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by 이직스쿨 김영학 Aug 21. 2019

O2O는 거꾸로 해도 O2O

디지털 트랜스포메이션, 뒤집고 또 뒤집다 보면 이해관계자 속이 뒤집힌다

회사의 겉모습은 '디지털스러워'해야 하지만, 그 속에 흐르는 데이터의 원천은 '아날로그'다워야 할지 모른다.

함께 일하는 사람들과의 공감(Sympathy & Empathy)이 디지털과 아날로그의 적절한 조화로 이어지고, 이것이 곧 우리 스스로의 선택에 의한 변화로 나아가야 한다. 이는 조직이 변해가는 방향으로 함께 나아갈 힘을 얻고, 동시에 '조직, 시스템, 전략' 등을 유지하려는 과정 속에 획득 가능할 것이기 때문이다.





디지털 트랜스포메이션,

채널ㆍ기술만 장착 및 개선하면 끝인가?!


밀레니엄에 나타난 디지털이 20년이 지난 지금도 '망령'처럼 주변을 맴도는 듯하다. 아무리 실제로 보이지 않는 '디지털'이라고는 하지만, 여전히 우리는 아날로그 또는 오프라인과 구분하여 관리해야 하는 '일'로서 인식 중이다. 그런데, 실제 이 곳을 방문하여 즐기는 이들은 과연 '일'이라고 인식할지 의문이다.


다수의 기업은 수년 전에 이미 디지털을 도입했다. 하지만, 정착한 모습은 아닌 듯하다. 여전히 일하는 것을 보면 디지털스럽지 못하다. '디지털스럽다'라는 것이 뭔지는 정확히 정의할 수는 없지만, 적어도 20년도 더 된 서류를 끌어안고, 침 묻혀가면서 DB 구축하기 위해 밤새며 일하는 모습은 아닌 것 같다. 그런데, 2019년 지금도 곳곳에서 벌어지는 일이다.


그렇게 모두들 '디지털스럽기' 위해 흉내만 내고 있다. 진짜를 보여주거나, 자신만의 무언가를 보여주는 일은 거의 없다. 누군가를 모사하여, 디지털 채널만 갖추면 그걸로 충분하다. 그리고, 이를 관리 및 운영할 담당자만 있으면, 소요할 수 있는 예산만 확보하면, 도와줄 대행사만 있으면, 이제 됐다고 말한다.


그것 만으로 충분했다면,
우리가 따라 하고 싶은
'Amazon'은 존재하지 않을 것이다.
 

누구나 아마존 정도의 디지털 트랜스포메이션을 하는데 굳이 왜 따라 해야 하는가. 모두 그렇게 하지 못해서 난리 아닌가. 이는 과거 TOYOTA의 6-SIGMA를 따라 하기 위해, 제조계열 대기업의 수많은 담당자가 공장 방문이 유행했던 시절과 흡사하다. 지금은 디지털의 물결로, 도요타로부터 '알리바바, 텐센트, 구글, 페이스북, 아마존' 등으로 벤치마킹의 대상이 옮겨 간 것뿐이다.


그런데, 안 되는 이유는 디지털을 몰라서가 아니다. 전략의 차이이다. 우리네 회사 대부분 「유행하는 것을 선별하여 따라 하자는 'Fast Follwer'의 정신이」 전략과 가치의 중심축에 있기 때문이다. 이러한 철학에 의해 지금의 자리까지 왔고, 그로 인해 시스템을 만들게 되었다.

맥킨지에서 괜히 전략, 구조, 시스템을 바꾸기 어려운 한 몸뚱이로 보는지 이해가 필요하다

기업의 가장 바꾸기 어려운 부분 중 전략(Strategy)과 시스템(System)이 그동안의 성장에 의해 고착화되었으니, 과연 새로운 무언가가 들어갈 틈이 우리 구조(Structure)에 있을지 의문이다.


과연 우리만의 디지털 트랜스포메이션이 나타날 수 있을까?! 그게 아니라면, 무엇을 기반으로, 어떻게 디지털 트랜스포메이션 한다는 말인가. 열심히 따라 해서 당장 메워야 할 매출을 만들려 하고, 이를 회사 구성원이 '따로 또 같이' 노력하는데, 어떻게 진정으로 바라는 지속 가능한 결과가 나올 수 있을지 의문이다. 


도무지 어떻게 '우리에게 맞는 디지털 트랜스포메이션'을 추진하겠다는 뚜렷한 전략 방향 및 구체화된 이미지는 없다. 그래서, 현직에 있는 이들이 중요하다고 보는 것이 '디지털 트랜스포메이션'이 아니라, 단순히 '매출' 때문이라고 의심할 수밖에 없다.


물론, 각자에게 '맞는 혹은 적합한 전략'에 있을지 모른다. 그럴 바에는 그냥 좋아 보이는 것을 우리 형편에 맞게, 작게 민첩하게 시도해보는 것에 의미를 두는 것이 더욱 어울리는 모습 같기도 하다.





오프라인 vs 온라인

애초에 사업부를 위와 같이 나눈 것이 큰 문제


고객은 어디에든 있다. 온라인, 오프라인, 어디든 마찬가지이다. 우리 비즈니스상 핵심 제품 및 서비스를 양쪽에서 일정하게 경험하게 하고, 이로 인해 그들과 기업이 바라는 관계(가깝고도 먼 거리상의 1:1)를 맺고, 유지할 수 있도록 하는 것이 내가 이해한 디지털 트랜스포메이션이 구현된 모습이다.


그로 인해, 우리 브랜드만의 <On Line to Off Line or Off Line to On Line>을 구현할 수 있는 것이다. 어디서 어디로 고객이 이동을 따라가는 것이 아니라, 우리가 관리하는 어떤 채널에서 고객을 마주치건, 고객의 입장에서 자연스럽게 '구매'로 이어질 수 있도록 하며, 그로 인해 맺어진 관계가 지속될 수 있도록 적극적으로 Main & Sub Channel을 활용하는 것이다.


Marketing Funnel에 그들이 경험할 관리 가능한 모든 경로가 명시되고, 고객이 겪을 브랜드에 대한 왜곡이 일어나지 않도록, 지속적으로 관리해야 한다. 따라서, 전략(Strategy), 조직 구조(Structure), 시스템(System)도 목표한 고객을 최우선시하는 공유 가치에 의해 최적화되어야 마땅하다.


제발 전략적ㆍ체계적으로 일해보자.


그들의 조직 구조만 살펴봐도 엉망이다
디지털 트랜스포메이션 한다고 하고,
또 하나의 채널을 관리할 부문을 만들었다

오프라인에서 온라인으로 전환 및 확장한 브랜드는 자신들의 Originality를 버리지 못하고, 그 모습을 그대로 간직한 채 관리할 또 하나의 채널을 만들고 별도로 운영 중인 모습이다. 심지어, 기존 채널과 새롭게 개설한 채널 두 사이의 경쟁을 벌인다. "누가 누가 잘하나의 논리"로 말이다.


ex.1) 이마트와 SSG가 물과 기름과 같은 존재가 되면서 시너지가 나타나기는커녕 서로 방해를 하는 모습

올해 초 기사이다, 그럼 SSG와 이마트의 관계는 상생인가 경쟁인가
간단하다고는 하지만, 딱 봐도 복잡하다
ㅆㅆㄱ.... 이 중에 어디에 가서 뭘 사아 하는가

설명하기도 매우 복잡할 정도로 얽히고설켜있다. 단지, 온라인과 오프라인을 명확하게 구분해놓고 있다. SSG 온라인 쇼핑 채널은 현재 '주식회사 에스에스지 닷컴'의 별도 법인으로, 오프라인 유통 채널의 온라인 사업을 담당하고 있는 모습이다.


신세계 쇼핑 포털이라고 봐도 좋다. 하지만, 이름에 맞지 않게, 위의 지배구조에 어디에도 소속되지 못한, 또는 어디서 출발한 것인지 도무지 알 수 없는 모습이다. 누구의 지시에 의해, 어떤 영향을 받아서, 무엇을 기준으로 사업을 키워가냐 말이다.


ex.2) 오프라인 출신 증권사, 온라인 사업 확장이 수수료 인하 전쟁으로 치닫으며, 함께 죽는 길로 나아가는 것

사업부를 온라인과 오프라인으로 구분하여, 고객의 계좌 및 금액을 얼마나 많이 유치하고, 지속할 수 있는지를 놓고 본부별 OKR(Objectieves Key Result) 및 팀과 개인의 KPI(Key Performance Index)를 할당한다. 심지어 비즈니스가 가져야 할 CSF(Core Success Factor)도 제대로 구분하지 않고 말이다.


ex.3) 플랫폼을 표방하는 다수의 (중계) 커머스의 고객 붙잡기가 '최저가, 빠른 배송+@'로 제 살 갉아먹기 중

온라인 커머스 플랫폼은 '오프라인의 지원 및 일정 수준 이상의 서비스' 없이는 비즈니스 운영이 어렵다. 고비용 구조에 더욱 높은 비용을 요구하는 쪽으로 성장 요인을 갖고 이를 통해 경쟁을 벌이다 보니, 시장 안의 경쟁은 물론이고, 경쟁 범위의 확장을 불러왔다.



이외에도 디지털 트랜스포메이션을 시도하는

대부분의 기업에서 아래와 같은 문제를 드러내고 있다.  


1) 또 하나의 매출처로 인식한다


고객 경험상의 경로라기보다는 매출이 나오는 구멍으로 인식하는 경우가 많다. 그러다 보니, 이쪽에서 알고자 하는 것이 '어떤 이들이 방문하는가'에 대한 물음보다는, 특정 기간에 얼마나 팔렸고, 이를 위해 얼마의 돈을 투자했는가이다. 오로지 재무적 관점의 판단으로, 사업 가능성을 타진하니 제한적 해석이 난무한다.


과도한 비용은 금물이다. 이는 어떤 사업이든 마찬가지다. 하지만, 온라인과 오프라인은 각각 다르다. 하지만, 이 둘 다 돈을 버는 곳이자 쓰는 곳으로 인식한 나머지 무엇을 접을지 까지 고민한다.



2) 불필요한 내부 경쟁이다.


업종에 관계없이 기존의 사업부와 신설된 사업부가 경쟁을 벌인다. 같이 살고자 하나의 채널을 늘렸지만, 기존 채널에서는 이를 달가워하지 않는다. 그러다 보니, 자신의 출신과 다른 부문을 끌어안기보다는 외면하는 것이 보통이다.


심지어, 사내 정치력을 여기에 적극 이용하여, 새롭게 신설된 사업부를 죽이려고 든다. 그들이 크게 되면 자신들이 위태로워질 것이라는 확신 때문이다. 그리고, 그에 대한 전례가 조직의 과거에 있다.



3) 오프라인에서 출범한 기업이 온라인의 가능성을 외면 또는 축소했다


아마존 초창기 TED 강연에 나온 제프 베조스는 인터넷을 (호롱불을 대신하기 위해 만들어진) 전기에 비유했다. 인터넷의 무한한 성장 가능성으로, 많은 경쟁자가 출현할 수 있지만, 다른 모든 이들이 우려하는 것처럼 우리는 쉽게 망하지 않을 것임을, 에디슨이 전기를 발명한 것처럼 자신들의 아마존을 그렇게 만들 것이라 했다.


그리고, 요즘 아마존은 오프라인에 대한 투자를 이어가는 중이다. 온라인의 Sub가 아니라, 상생의 관점에서 말이다. 심지어, 고객의 온라인 채널 속 아마존의 경험이 오프라인으로 이어질 수 있도록 말이다.  



4) '왜'가 없으니, 변화에 소극적일 수밖에 없다.


왜 해야 하는지도 잘 모르기 때문에, 굳이 꼭 잘해야 하는 이유가 없다. 그러다 보니, 뭘 해야 하는지 등에 대한 추가 물음도 없고, 늘 소극적이다. 또 하나의 늘어난 일거리를 좋아할 직장인이 어디에 있는가. 심지어 적절한 보상도 없는데 말이다.


직원들이 새로운 사업에 적응 및 몰입할 수 있는 환경, 이를 위한 적절한 경험에 대한 투자는 없다. 그저 당장 필요한 사람을 뽑아서, 그들에게 특정 기능을 수행하는 제한적 역할을 맡긴다. 일단 책임은 거의 없는 편이다.



5) 과거의 성장에 주효한 가치, 전략 등을 출발하는 쪽에 전이시킨다


"새 술은 새 부대에 담으라고 했다." 하지만, 과거의 성장을 위해 최적화된 조직, 사람, 시스템이 새롭게 출발하는 곳에 터전을 잡는다. 그리고, 그들에게 성장하라고 주문한다. 당연히 이전에 썼던 방법 그대로 쓴다. 그리고, 원하는 결과가 나오질 않는다. 각종 질책이 이어지고, 자리르 못 잡게 되고, 결국 엉망이 된다.  


심지어, 무엇이 잘못되었는지를 제대로 보려고 하지도 않는다. 분명 온라인과 오프라인 사업의 생리(生利)가 다를 수 있음에도 아랑 곳 하지 않는다.


어차피 조직 전체의 '생존'을 위한 선택이다. 

그런데, 조직이 개별적으로 각개전투 중이면 어쩌란 말인가.

심지어 서로 총질하면 어쩌란 말인가.


위와 같은 전략의 실패로 사업의 전체 혹은 부분을 담당하는 이들은 속이 뒤집혀 간다. 윗사람들의 무능한 선택에 박수를 보내고, 지금 보다 덜 무능한 곳으로 끝없이 옮겨갈 뿐이다. 그 피해가 자신에게 고스란히 입혀지기 전에 말이다.






내 이름은 이효리, 거꾸로 해도 이효리. 

O2O는 어떻게 해도 O2O


남녀노소 모두의 이상형 효리 언니는 핑클 이후부터 결혼하고 마흔이 된 시점에도 여전히 엄청난 영향력과 파급력으로 대중을 사로잡고 있다. 이유는 단 하나, 변하지 않는 자연스러운 모습과 뭇 여성과는 다른 느낌의 당당함 등이다.


그녀는 과거 무한도전 죄와 길 편에서 증인으로 출연하여, 실제 저 랩(RAP)을 보여 웃음과 멋짐을 동시에 선사했다.

그녀는 한때 '표절 논란'에 휩싸인 적이 있다. 실제 곡을 줬던 작곡가의 곡 표절로 드러났고, 그 결과로 본의 아니게 공백기를 가졌다. 그리고 이후 다시 본인 만의 스타일로 컴백해서 건재함을 보여주었다.


그녀의 전략은 스스로 무엇을 가장 잘하고, 또한 어울리는지 잘 알기에 가능하다. 유행하는 것을 좇지 않고, 그저 나 답게, 나 대로, 나 만의 삶을 추구하여 대중과 여과 없이 소통 중이다.


만약, 그녀가 방송과 실제가 많이 달랐다고 하면, 아마 가장 큰 고통은 스스로 맞이할 것이다. 다수의 연예인들이 공황장애를 호소하는 이유가 바로 여기에 있다. 대중에게 보여준 모습과 실제 모습의 차이 때문에, 일상과 방송 사이에서 그동안 잘 꾸려온 '자아를 혼동'하게 된다. 그것이 반복되면서 얻는 것은 강력한 자괴감뿐이다.


겉과 속이 다르고, 자신의 생각과는 다른 무언가를 매출, 이익 등의 비즈니스적인 이유만으로 해야 할 때 인간적인 어려움을 나타낸다. 겉으로는 웃고 있지만, 속으로는 울고 있고, 그로 인한 상처는 스스로 자처한 것임을 깨달았을 때 도망치고 싶을 것이다.




이는, 우리 기업, 그들의 비즈니스도 마찬가지다. 시장의 논리에 의해, 자신의 철학과는 관계가 없거나 적은 무언가를 '비즈니스 논리'에 의해서만 결정 및 추진한다. 기업은 곧 '자낳괴'라는 스스로 만든 설정 때문에, 그것이 최고의 가치라고 믿고, 돈이 되는 모든 것을 좇아 나아간다.


심지어 그걸 스스로 결정하고 바꿀 수 없을 때까지 나아간다. 그리고, 쉽게 납득할 수 없지만, 누군가 나서서 강하게 변화(디지털 트랜스포메이션) 해야 한다고 주장한다. 그리고, 주장의 주체는 아랫사람, 설득할 대상이 대부분 상사 또는 리더이다. 당연히, 그들을 이기지 못하는 경우가 대부분이다.


그리고, 단기간에 매출을 가져오라고 한다. 그 결과로 우린 본의 아니게 흉내를 낸다. 누군가를 의미 없이 따라야 하고, 왜 하는지도 모른 채, 최대한 그걸 빠르게 '결과(매출 또는 그와 유사한 무언가)'로 보여줄 것을 지시받는다.


돈을 받았으니 어쩌나, 해야지. 그런데, 그 결과의 대부분은 '만들거나 완성한 것'에 의미를 두지, 만들어진 비즈니스의 성장 및 유지 보수 등에는 별 관심 없다. 디지털 트랜스포메이션도 그저 또 하나의 돈벌이 수단으로만 보고 있는 것이다. 일단, 위와 같은 고정관념으로부터 벗어날 수 있도록 해야 한다.


그다음이 위의 여러 문제를 염두에 둔 사업의 시작과 단계별 세팅 등을 생각해볼 수 있다.



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