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by 이직스쿨 김영학 Dec 05. 2019

우리는 그동안 전략을 잘 몰랐다

비즈니스 전략의 본질은 '고객이 기꺼이 구매하는 관계를 만드는 것'이다

"전략(戰略)은 그동안 경쟁사를 물리치기 위해 존재했다." 그런데, 전략을 제대로 아는 이들은 경쟁사부터 보지 않는다. 고객이 누구이고, 그들을 위해 무엇을 하려고 하며, 실제 고객들의 반응은 어떠한지 등을 총체적으로 살핀다. 그게 전략의 시작이자, 기본이다.  




전략은 이기는 것이 아니다.

전략은 싸울戰, 다스릴畧일뿐이다.

전쟁에서는 당연히 상대방(적)을 물리치기 위해 필요한 계획이었다. 그들을 물리쳐야만, 우리가 살 수 있었기 때문에 그들을 척살하는 것에 모든 초점을 맞췄다. 약육강식, 1등만 기억하는 더러운 세상에서 1등이 아니면 의미가 없었다.

적이 정확하게 누구인지를 파악하는 것이 전쟁의 시작이다

수많은 전쟁을 거쳐 '지지 않는 전략'이 대두되었다. 그리고, 전쟁의 승리를 위한 최고의 전략서 손자병법의 등장은 지피지기 백전불태(知彼知己 百戰不殆)라는 최고의 전쟁 전략을 탄생시켰다. 싸우기 전에 적이 누구이고, 그들을 누구로 규정하는가에 따라 우리가 위태롭지 않기 위해(지지 않기 위해) 무엇을 해야 하는지 전략의 기본 원리(Principle)를 제시한 것이다.


그 결과로, 전투를 위한 전략을 사용하지 않는 것으로 바뀌었다. 쉽게 말해, 단순 소모전은 의미가 없다는 뜻이다. 그 보다는 협상을 포함한 굳이 싸우지 않고서도, 승패를 가르는 방법으로 점차 발전했다. 물론 전투가 완전히 사라졌다는 뜻은 아니다. 우열을 가릴 수 없을 때, 그때 칼을 뽑는 것이다.


하지만, 지금은 예전과 같은 전쟁의 시대는 아니다. 오히려 전쟁과 비슷하지만 조금은 다른 비즈니스를 치르고 있다. 전쟁과는 비즈니스를 얼마나 이해하고, 어떻게 이끌고, 원하는 결과를 어떤 과정에 의해 도달하는가에 따라 능력치에 대한 평가가 나뉜다.



비즈니스는 적(適)이 없다.

오히려, 경쟁사 또는 경쟁 그룹이 존재한다. 하지만, 많은 이들이 경쟁사를 '적(適)'으로 인식하고 어떻게 하면 그들을 내리누르고, 그 자리를 차지할지에 대한 계획을 세운다. 이러한 방향은 전략보다는 계략(計略 - 어떤 일을 이루기 위한 꾀나 수단)에 가깝다. 그들을 쓰러뜨릴 전략에만 심취한다는 뜻이다.


여전히 우리의 전략은 삼국지에서 크게 벗어나지 못했다. 마치 예전 삼국지에 나오는 땅따먹기처럼 Market Share를 어떻게 하면 더 많이 차지할지 고민한 결과만 보여준다. 눈에 보이지 않는 고객을 잡기보다는, 눈에 너무 잘 띄는 경쟁사를 제거하는 전략이 상대적으로 쉽다고 이해하는 것이다.


그래서, 대부분 경쟁사보다 더 나은 가치를 보여주기 위해 애쓴다. 자신의 능력껏 소비자의 눈에 더 많이 띄는 모습을 보이는데 총력을 기울인다. 각종 광고와 프로모션부터 경쟁사를 의식한 전략이라고 부르기도 민망한 (전략이라 부르는) 근본 없는 전술을 시전 한다.


과도하게 경쟁사를 의식했기 때문이다. 일이 조금 되기 시작하면 당장 눈에 띄는 것이 경쟁사다. "저놈만 없으면...."이라는 생각에서 벗어나지 못해, 끊임없이 1위는 2, 3위를 견제하고, 2위는 1위를 시기하며, 3위를 견제하고, 3위는 1,2위 둘 중에 하나라도 망하거나 헛발질을 하기를 기도한다. 물론 기도만 하지 않는다. 그들의 어떤 행위에 따라 반응하는 모습을 보여준다.

비즈니스는 그라운드에서 주어진 룰에 따라 경기를 해아 것이 아니다

그 결과로 소기의 목적을 달성하는 경우는 드물다. 대부분 견제 수단에 그치는 한계를 보인다. 그들의 전략이란 그저 '운영의 묘'를 살린 급한 불부터 끄는 방식으로 오랫동안 발달되어 왔기 때문이다. 간혹, 우리의 헛발질에 의해 그들이 더욱 빛나 보이는 최악의 결과를 가져오기도 한다.


문제는 위와 같이 전쟁을 하던 버릇(?)을 아직도 버리지 못했다는 것이다. 그래서, 진짜 전략을 써본 적이 없다.


비즈니스의 핵심 논리는 고객의 인식과 선택에 의해 경쟁 또는 경쟁 그룹(대체제를 포함)이 정해진다는 것이다. 따라서, 무한 경쟁 시대에 살아남기 위해, 우리가 어떤 이들과 제대로 된 기업-고객 관계를 맺고 있는지부터 수시로 깊이 따져봐야 한다. 그다음이 경쟁사와의 경쟁 논리에서의 승리이다.





비즈니스 전략의 출발은 고객이다.

비즈니스 전략은 목표한 고객을 위한

시장 우위를 점하는 것이다.


목표한 고객을 위해, 우리가 할 수 있는 최선의 가치를 만들고 전달한다. 그 과정상에 우리에게 반응하는 진짜 고객을 확인한다. 또한, 그들과 점차 우리와 돈독한 관계를 만들며, 진심(Integrity)에 공감대를 알게 되면, 그들에게 최적화된 가치를 제공할 시스템을 갖추기 위해 끊임없이 변화한다.

이와 같은 순서로 전략을 완성한다면 가장 최적화되어 있다

그래서, 최초 비즈니스가 만들어졌을 때에는 '비즈니스'라고 보기 민망하다. 제대로 된 목표 고객과의 거래 및 관계 구축이 없기 때문이다. 그래서 '마케팅'부터 실시하여, 고객을 직접 만나며 신별 하고 비즈니스의 기초를 닦아야 한다. 비즈니스 시스템보다 마케팅이 우선적으로 다져져야 하는 것은 이 때문이다.


다수의 고객과의 거래에 의해 비즈니스 시스템이 만들어진다. 그들과의 '지속 성장이 가능한 적절한 거래량과 내용' 없이는 조직은 생존할 수 없기 때문이다. 그래서, 비즈니스의 핵심 가치를 만들어내는 요소(직무 또는 팀)의 구성 및 체계는 곧 목표 고객과의 상호작용에 의해 만들어진다고 해도 과언이 아니다.


전략의 높낮이를 구분해야 한다.

전략 파악을 위해 시장 속 누구를 대상으로 비즈니스를 하는지(External Network) 구조 및 흐름을 파악해야 한다. 만약, 아래 그림과 같은 제조 기업이라고 볼 때, (1) Retailer, (2) Logistics, (3) Consumer 중에 누구를 최종 고객으로 하는가에 따라 전략이 달라진다.

(1) Retailer를 목표 고객으로 할 경우, 더 많은 이들과 거래를 만드는 것이 목표가 된다. 하지만, 그 결과로 더 많은 이들을 만족시켜야 하고, 내부 프로세스가 상당히 복잡해질 가능성이 많다. 단일화된 제품으로 하기에는 더 많은 이들과 관계를 맺기 어려우니 다품종 대량 생산 체제를 갖추어야 한다.


(2) Logistics를 할 경우에는 그들이 보다 쉽게 이송할 수 있도록 제품의 단일화 또는 규격화해야 할 것이다. 물론, 이런 부분도 간과할 수 없는 부분이지만, 그로 인해 더 많은 최종 소비자(Consumer)를 만나는 것에는 한계가 있다. 이미 제품 출시부터 이송을 목적으로 했기 때문이다.


(3) Consumer 또는 Customer를 할 경우, 오히려 전략이 쉽다. 최종 고객을 위해 적합한 편의를 제공해줄 수 있는 (1) Retailer와 (2) Logistics 기능을 가진 이들과의 관계를 맺을 수밖에 없다. 직접 관계 맺기가 어렵다면, 나와 주로 거래하는 Retailer가 주로 어떤 Consumer와 거래하려고 하는지를 살피면 된다. 최고는 둘 다 살피면 좋다. 둘 다 우리의 고객이기 때문이다.



전략상 목표가 정해졌다면,

이를 위한 철학과 미션 등이

구조적으로 완비되었는지 살펴야 한다.

모든 전략은 기업을 만든 이의 생각과 철학으로부터 출발한다.

Owner가 어떤 철학과 미션을 갖고 조직을 세웠는가에 따라, Credo(나아가려는 길 또는 방향)가 결정된다. 이는 Vision으로 발전되며, 정량 및 정성적 목적과 목표로 정리된다. 이때 기업이 고객에게 제공하려는 진짜 가치(Value Proposition)의 구체화가 이루어진다.


이 과정에서 목표한 고객이 구체화되고, 이들과 관계를 맺기 위한 전략이 나온다. 이것이 가장 최상급의 전략인 대(對) 고객 전략이고, 기업 내 전략의 기본이자 출발점이다. 우리가 제공 가능한 것에 대해 가장 적극적으로 반응해줄 수 있는 고객을 위해, 우리가 해야 할 모든 기능별 전략과 전술이 여기에 담기게 되어 있다.


이를 비즈니스 & 마케팅 전략이라고 부른다. 비즈니스 시스템을 구성하기 위한 제반 조건과 실제 마케팅을 통해 고객을 탐구하려는 영역의 경계 사이에 있기 때문이다. 이를 그다음 단계로 넘겨 실제 마케팅 커뮤니케이션을 활성화하기 위한 마케팅 & 브랜딩 전략과 하위 전략 및 전술이 있는 것이다.

이를 도식화하면, 위와 같다. 기업 철학으로부터 출발한 Top Leader Group은 기업이 가치 발생을 위한 초반부의 네트워크에 직접 관여한다. 그리고 이를 구체화하여 마케팅 전략으로 만들기 위한 기초 작업을 해야 한다.


이를 Middle Manager Group은 비전 실현을 위한 비즈니스 전략과 마케팅 전략의 구체화에 대한 책임이 있다. 중간에서 Top의 이야기를 찰떡같이 알아듣고, Low Group이 이해하고 구체화하는데 도움을 줘야 한다. 당연히 이를 알아들은 만큼 그에 대한 구체적인 기획 및 계획의 검증에 참여하고 함께 실행한다.


이 과정에서 전략팀, 마케팅팀, 영업팀이 가장 협의를 많이 해야 한다. 이들이 갖추어야 하는 균형이 비즈니스 성격에 따라 다르겠지만, 비즈니스의 중심인 고객으로부터 벗어나지 않도록 서로가 서로를 견제할 수 있도록, 상호 간의 보완 관계를 맺는 것이 핵심이다.


여기서 균형은 도표 속 주요 요소들의 조화 및 현장 반영을 말한다. 리더부터 실무자까지 모두 얼마나 치열하게 일관성 있는 전략과 시스템이 업무 현장에서 돌고 도는가에 따라 흔들리지 않고, 명확한 방향에 의해 결정하는 것을 말한다. 그만의 효과 및 효율성을 갖추어 가는 것이다. 물론 그 중심에는 고객이 있다.



이는 '시스템'으로 발전되며,

Feed Back Loop로 완성된다.

철학과 미션 등이 비전으로 구체화되면, 목표 달성을 위한 큰 방향의 전략이 결정된다. 이때 어떤 상태에 있는가에 따라 서로 다른 전략을 사용하게 된다. 다만, 크게 셋 중에 하나이다. 원가 주도, 차별화, 집중화. 1위가 아닌 이상 원가 주도는 어렵다.


그래서 차별화 또는 집중화 중에 하나를 결정한다. 그와 동시에 모든 하위 전략을 아우를 수 있는 전략상 목표, 매출 증대와 원가 절감 중에 어디에 우선순위를 둘 지가 결정된다. 그다음으로 내부 프로그램(업무 시스템)으로 발전되면서 끊임없이 순환 반복의 과정을 거치게 되어 있다.


그래서, 마케팅 전략은 피드백 루프 그 자체다. Top Group에서 이야기한 내용이 아래로 제대로 전파되어 수행될 수 있도록 끊임없이 시스템 속을 점검 또 점검해야 한다. 또한, 아래의 이야기가 다시 위로 올라가서 미묘하게 추구하는 가치의 변화를 이끌어 내야 한다. 끊임없이 상호작용이 이루어져야 한다는 뜻이다.  


그러나, 상/하위 단계에 영향을 미치지 못하는 피드백 루프, 아래로만 흐르는 흐름 때문에 제대로 된 개선을 기대하기 어렵다. 부분만 개선되면서 조직의 한쪽이 비대해지거나, 과도하게 축소되는 '부분 최적화의 오류'를 만든다. 한쪽으로 힘이 쏠린다는 말이다. 그래서 힘의 균형을 위해 전략은 리더가 주관 및 총괄해야 한다.





적과 아군을 구별하기 어려운 시대


전방위적 압박 환경에서

제대로 된 탈압박에 위한

'고객 중심 전략'이 필요하다


현시대는 모든 것으로부터 받는 압박을 견제하는 것이 불가능하다. 경쟁 영역이 각종 기술에 의해 또 다른 차원으로 바뀌었다. 온라인은 온라인끼리, 오프라인은 또한 오프라인끼리 경쟁하지 않는다. 같은 지역 및 상권이라고 같은 경쟁 영역이 아니다. 오히려 누가 누구의 경쟁인지 모를 정도로 시장이 복잡해졌다.   


20여 년 넘게 유통 업계 전반을 주도해온 이마트가 소셜 커머스 출신의 꼬마 쿠팡과 꼬꼬마 마켓 컬리, 헬로 네이처 등에 타격을 입을 것이라고 누가 상상이나 했겠는가. 이마트도 분명 끈끈한 고객층을 갖고 있었다. 하지만, 그들의 몰락은 예견되었고, 몇몇의 이유로 압축된다.

1등으로 할 수 있는 전통적 방식의 전략 및 전술(원가 주도 및 집중화)을 고수했다.

고객 관계 맺기와 유지하기에 대해 안일하게 대처했다. 오히려 직접적 의미의 경쟁사를 과도하게 의식했다.

업의 새로운 정의를 통해 체계를 다시 잡고, 제대로 된 비전에 의한 전략을 다루지 못했다.

오프라인 유통의 성장 한계를 예감하지 못하고, 적절한 대응책으로 온라인을 적극 활용하지 못했다.

이마트를 주로 애용하던 고객들의 삶의 일반적 변화 및 궤적 등에 대한 연구를 게으르게 했거나, 이를 반영하여 꾸준한 변화를 하려고 노력하지 않은 결과이다.


물론, 최근에 흑자 전환을 했다는 기사가 나오기도 했다. 하지만, 이것이 지속되기 위해서는 뼈를 깎는 심정으로 계속해서 가격의 변화에 의한 고객 유인 정책(운영의 묘)을 지속적으로 써야 한다. 과연 이것이 '중장기적 전략에 의한 결정의 결과'라고 볼 수 있을지 의문스럽다.


이는 이마트만의 어려움이 아니다. 대다수 국내 기업이 비즈니스 & 마케팅 전략의 부재에 의해 경영을 지속하다 보니, '하던 대로가 전략'이라고 착각 중에 있다. 딱히 뾰족한 수가 없으니, 일단 검증된 성공 방식을 고수하면서 후일을 도모한다고 한다. 그러나, 실제 변화 다운 변화를 하는 기업은 거의 없다. 내년도 올해와 비슷하다.


과도한 경쟁사를 의식한 전략, 기존 전략을 고수하려는 비전과 방향성 등으로부터 탈압박이 필요하다. 새롭게 정의할 수 있는 고객 혹은 기존의 우리를 주로 이용했던 이들이 '무엇 때문에 우리를 샀을까'의 질문으로부터 기준을 잡고, 어떻게 그들에게 대응할 것인가에 대해 고민이 필요하다.  


예를 들어, 밀레니얼, 밀레니얼 말만 반복만 한다. 실제 그들이 누구이고, 어떤 문제와 어려움을 겪는지 살피지 않는다. 어떻게 하면 그들의 호주머니를 털 궁리만 열심히 하는 중이다. 그것도 최선을 다해 말이다.

실제 밀레니얼 관련 키워드 검색을 하고, 관련 뉴스를 찾아보면 거의 위와 같은 논조이다. 물론, 더 많은 고객층에게 도달하는 것도 필요하다. 하지만, 우리가 언제 '고객'이라고 제대로 인정하고 그동안 비즈니스를 해왔다고 착각하는 것부터 버려야 한다.  


그래서, 지금은 목표 고객, 그들과 어떻게 하면 더욱 확고한 관계를 쌓고 유지할지의 고민이 필요하다. 언제까지 Market 2.0(프로모션의 시대)에서 벗어날 수 있을지 의문이다. 이미 다수의 글로벌 기업들이 고객을 넘어 그들의 삶에 들어가기 위해 노력하는 것과는 너무 상반된다.


Market 3.0과 4.0에서 필립 코틀러의 이야기처럼 비즈니스의 본질은 고객이다.

고객에 의해 비즈니스의 가치가 결정된다.

(1) 우리가 얼마나 (예비) 고객을 보유하고 있고, (2) 그들도 기꺼이 우리 고객이라고 하는지, (3) 한다면 누가 얼마나 하는지에 따라, (4) 그들을 위한 적절한 시스템이 효과 및 효율적으로 구비되어 있는가에 따라, (5) 이를 위해 얼마나 전체 및 부분상의 개선활동을 해왔는가에 따라, 비즈니스 전략 및 시스템의 수준이 결정된다.


수준 높은 전략을 펼치고 싶다면, 우선 목표 고객을 보자. 우리가 줄 수 있는 것은 무엇이고, 그것에 반응하는 이들은 누구이고, 이를 확인하는 과정을 비즈니스 시스템으로 녹인다면, 이를 점차 고객에 의해 확장해간다면, 충분히 원하는 결과를 만들어 갈 수 있다.


물론 수시로 변화하는 시장 및 고객에 당황할 수 있다. 그러나, '전략은 그렇게 쉽게 흔들리지 않는다. 다시 중심을 잡고, 고객을 위한 전략의 본질로 극복하면 된다. 시간은 걸릴 것이다. 결국, 하다 보면 나아지는 게임이다. 누가 더 빨리, 더 많이 차지하는 게임이 아니란 이야기이다.



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