모든 조직은 수직적이다
수평적 조직문화는 채용 브랜딩을 위해 조직이 만든 허상일 뿐이다
많은 조직이 보수적인 면을 감추기 위해 거짓말까지 한다. 우리는 '수평적 조직'이기 때문에, 여타의 조직의 문제가 없다고 주장한다. 그런데, 그 말을 믿고 입사하면 대부분 낭패를 본다. 모든 조직은 수직적이기 때문이다. 세상에 그렇지 않은 조직은 없다. 조직 내 구성원 모두가 공통의 지분을 가지면 모를까...
'우리 조직은 수평적입니다'라고
말하는 사람이 범인입니다
대다수 조직의 일반화된 구조 때문에 조직은 수직적일 수밖에 없다. 마치 우리의 머리(뇌)가 우리 몸(조직) 전체를 관리하는 것처럼, 조직의 구성(Component)부터 구조(Structure), 관계(Network) 등의 관련된 대부분을 결정하여 목적(생존 및 성장)을 향한 관리 시스템을 한 사람(리더)을 위해 만들기 때문이다.
이에 대한 상세한 부분을 결정하는 요인은 조직을 만든 1) 리더의 욕망(Desire)과 2) 철학(Philosophy)에서 시작된다. 이를 반영하여 구체화 한 3) 공감 가능한 조직의 목적(Object, Objectives)과 4) 달성 가능한 목표(Goal), 이를 반영한 5) 실행 가능한 전략(Strategy)과, 이에 대한 역할을 수행할 6) 여러 직무(Job & Tasks)로 구성된다. 이러한 요소들의 결합이 결국에 7) 최적의 업무를 구성(Process Routine)하게 되고, 효과 및 효율에 의해 최적화된다. 그리고, 이를 수직 계열화(Vertical Hierarchy)하여 관리 가능한 시스템으로 구성한다.
조직의 어느 위치에 있는 이가 더 많은 권한과 책임을 지녔고, 더 광범위한 역할을 요구받는가.'수직 계열화'라는 말이 생소할 수 있다. 본래 다른 뜻이 있지만, 대다수의 조직이 각자가 가진 지분(율)에 따라 의사결정 권한이 결정되는 것을 지칭하기도 한다. 그래서, 보통은 가장 많은 지분을 가진 이가 대표(CEO)가 된다. 이들은 조직의 상층부를 차지하며, 미시/거시적 및 단기/중장기적으로 기업에 필요한 여러 결정을 하는 것이 주된 임무이다. (망보는 사람이 아니란 소리다.)
**이 때문에 기업을 이끄는 사람들이 조직 내에서 가장 많은 돈을 받는 것이다. 별로 하는 일이 없어 보이지만, 그들의 존재 때문에 비즈니스가 방향을 잃고 표류하지 않기 때문이다. 다소 무모할지 모르는 비전(visionary)으로 조직을 당황하게 할지 모르지만, 조직을 위해 꼭 필요한 역할인 것은 분명하다.
그렇게 집중된 권한은 좀처럼 밑으로 내려오지를 못한다. 신뢰 관계라고 하지만, 심지어 핵심 가치에 '신뢰'를 내세우지만, 좀처럼 실행되지 못한다. 오히려 그런 조직일수록 더욱 꼼꼼히 상세하게 위로부터 아래가 '관리(Micro Managing)' 당하는 모습을 볼 수 있다.
그렇다고, 리더가 자신의 권한을 밑으로 최대한 내려, 더 많은 일을 시도할 수 있도록 해도 수평적이지 않다. 어찌 됐든 최종 결정은 조직 꼭대기에 있는 리더의 몫이기 때문이다. 이래 봐도 저래 봐도 조직은 수직적이다. 절대 수평적일 수 없다. 있다면 오로지 '수평적 소통'만이 간혹 있을 뿐이다.
혹은, 조직의 지분을 구성원 모두에게 동등하게 나누면 그 문제가 해결될 수 있다고도 한다. 실제 그렇게 문제를 해결하려고 하는 이들도 있다. 그런데, 그러한 지분 구조를 갖고 있는 곳 중에 세계적으로 큰 유명세를 가진 조직이 있는가. 아니면, 세계적이지는 않지만 자신들 나름대로 오랫동안 원하는 만큼의 우상향의 성장을 그리는 곳이 있는가? 그들의 배가 산으로 가는 것이 아니라, 발 밑의 어떠한 결정도 하지 못해 한 발자국도 나가질 못 하는 것뿐이다.
그럼에도 왜들 수평적 조직이라고
금방 들통날지 모를 '거짓말'을 할까
요즘 기업들의 고민은 '채용'에 있다. 어떻게 하면 실력 좋은 사람을 보다 싼 값에 모셔올까의 경쟁이 벌어졌다. 또한, 채용 담당자는 이번 채용에 얼마의 사람이 지원했고, 그중에 우리가 원하는 사람을 얼마나 영입했는가에 따라 자신의 업적 평가를 당한다. (이게 정말로 '평가의 본질적 입장'에서 말하는 합리적 평가인가?)
지원자 입장도 보다 좋은 기업을 가고 싶어 한다. 그런데, '좋은 기업'이라는 타이틀은 마치 멋진 남자, 예쁜 여자처럼 일반화의 오류를 갖고 있다. 그래서, 몇몇의 객관화시킨 지표에 기대어 결정하지만, 결국, 최고의 복지는 연봉보다 '능력 있는 내 주변 동료'에 있다. 그런데, 그 '능력'도 절대적으로 평가 불가하다. 다시 제자리이다.
그래서 보다 쉽게 기업과 지원자를 만족할 수 있는 매개체(Objet)가 필요하게 되었다. '유니콘 또는 해태(상상 속의 동물)'처럼, 혹은 로또 1등처럼 존재하지는 않지만, 우리 모두가 만나고 싶어 하는 것이다. 그것이 많은 기업들이 채용에서 사용하는 '수평적 조직'이라는 강력할 수 있는 타이틀이다.
그런데, 수평적 조직이면 충분한가?
그러면 어디든 관계없는가?
일반적으로 대기업에서는 수평적 조직(문화)이라는 말을 거의 쓰지 않는다. 그들은 굳이 그럴 필요 없다. 수직적(보수적)이라고 해도, 들어와서 일을 할 수 있는 이들이 차고 넘치니 말이다. 오히려 스타트업들이 이를 내세워 많은 구직자를 현혹시킨다. (창의력을 좀....)
대부분 권한 이양(Empowerment)을 강조한다. 더 많은 권한을 받아서, (1) 더욱 다양한 일을 할 수 있다고 하거나, (2) 좀 더 주도적으로 자신의 일을 만들어갈 수 있다거나, (3) 깊이 있게 전문적인 영역을 개척할 수 있다고 한다. 이 모든 것이 가능한 이유가 '수평적 조직 문화'때문이라고 한다.
아이러니한 것은 막상 들어가서 일을 하려고 하면, 일만 수평적이다. 중구난방으로 널려 정제 및 정리되지 못한 일을 처리하느라 조직문화를 신경 쓸 겨를이 없다. 이 때문에 '수평적 문화'는 새까맣게 잊는다. 지금 당면한 과제가 급선무이고, 막상 의사결정 구조는 수직적이기 때문에 여타의 직장과 다를 바 없다. "지금 막 입사한 (신입) 마케터에게 우리 회사의 마케팅 전략을 짜보라고 최소 1달 동안 가만히 둘 수 있는가?" 그럴만한, 용기로 가득 찬 회사는 있을 수 없다.
심지어, 사람은 수직적이지 않은 것처럼 보이지, 대부분 수직적이다. (외국계라고 말만 하지, 그들도 대한민국에 있지 않은가? 우리나라는 유교 사상에 의거.... 흠흠) 말로만 '님'이라는 말을 붙이지, '야! 또는 X끼'라고 안 할 뿐이지, 어른으로서 성숙하지 못한 태도를 보이는 이들 투성이다. 일하면서 필요한 최소한의 '매너'라도 있음 다행이지만, 그 '매너'도 상대적이다. 호칭도 반말과 존댓말의 애매함도 수평적 조직문화를 만들어주지 못한다. 그저 그렇게 보이고 싶을 뿐이다. '우리는 기득권(기존 기업)과 다르다'는 것을 말이다.
우리 그냥 솔직하게 일하자
그래, 일만 하자
스타트업 또는 아직 충분히 비즈니스가 성장하지 못한 조직을 위한 최고의 채용 브랜딩은 (1) '우리의 비즈니스가 로켓'이라는 것을 설득하는 것, (2) 이를 더욱 빠르고 높게 올릴 수 있는 충분한 역량이 현 구성원에 있음을 말하는 것, (3) 그 구성원과 함께 해야 하는 일이 명확하게 정의되어 있는 것이다. 이것이 곧 최고의 복지이자, 몰입도 높은 참여를 이끌어낼 수 있는 당근이다.
일하려고 들어갔다. 들어갔으면, 내가 제대로 일을 하기 위한 최적의 인프라를 스스로 찾을 수 있는 힘은 최소한 갖고 있어야 한다. 신입에게는 다소 어렵겠지만, 적어도 경력자는 나한테 맞는 곳과 아닌 곳을 고를 수 있는 정도의 센스는 갖고 있어야 한다. 아님 막무가내식으로 밀고 나가던지 말이다.
채용은 조직과 개인 간의 결합(계약)이다. 그러나, '채용(계약)'에 의해 모든 것이 끝을 맺지 않는다. 서로가 바라는 것을 지속적으로 얻을 수 있어야 그 계약이 유효하다고 말할 수 있다. 거기에 필요한 것 중에 하나가 조직 문화일 뿐이다.
이를 위해, 내가 어떤 성격의 사람이고, 어떤 일을 하며 어느 수준의 전문성과 가능성을 갖고 있는가에 따라, 다를 수 있다는 것을 잊지 말아야 한다. 같은 말로 쓸 수 있지만, 얼마든지 다르게 해석이 가능하다는 뜻이다. 이 중에 조직에 맞춰줄 수 있는 범위와 구간이 존재하며, 이를 깨닫는 것이 어쩌면 직장생활일지도 모른다.
기업도 마찬가지다. 어떤 업계에 있고, 그동안 어떤 경험의 과정을 통해 얼마나 원하는 만큼의 성장을 했는가에 따라 다르다. 같은 제품과 서비스를 취급한다고 해서, 절대 같지 않다. 이 둘의 만남은 한쪽의 노력만으로는 오래가기 어렵다. 방향과 방법의 공유, 함께 만들어가는 방식에 따라 ‘맞고 안맞고’가 결정되는 것 뿐이다.
비즈니스를 하는 것도, 그 비즈니스를 위해 어떤 일을 하는 것도 전부 마찬가지다. 조직과 여기에 합류하려는 개인은 동반자이자, 협력자이다. 그들 모두가 바라는 최적의 협력에 필요한 것이 조직문화라면, 이를 만들기 위한 적절한 업무 방법과 커뮤니케이션 등을 종합적으로 '함께 합의하여 결정'하며 만들어가야 한다.
최적의 협력 및 협업을 위해 조직 모두가 지켜야 하는 커뮤니케이션의 대원칙과 상세한 규칙 정도는 있어야 할 것이다. 그리고, 예외 없이 지켜지도록 강력히 관리하며, 언제든 누구든지 고칠 수 있어야 한다.
그러나, 쉽지 않다. 조직(Organization)은 목적에 따라 생존 및 성장을 거듭하기 위한 조직 내 여러 요소를 관리할 수 있도록 그들의 시스템을 점차 강화시키기 때문이다. 또한, 개인보다 조직이 우선이 되는 특징 때문에 보수적일 수밖에 없다. 정해진 방향과 단계에 맞춰 성장하는 것이 숙명이기 때문이다. 그리고 그 결정의 대부분이 조직의 상층부 몫이다.
따라서, 이 과정에서 수많은 불확실성을 접하고, 대응하기 때문에, 조직의 원리(Principle) 밖의 방향과 단계를 벗어난 무언가를 결정하고 취하는 것은 불가능에 가깝다. 그리고, 그런 일이 비일비재하고 일어나는 조직은 절대 오래갈 수 없다. 어디로 가는지 모르고 달려가며, 수시로 바뀌는데 불안해서 누가 함께 할 수 있을까 말이다. (조직에서 일하려는 이유는 개인들의 ‘연대 의식’과 ‘리스크 관리’를 통해 안전감을 유지하기 위함이다.)
오히려 직장인은 자신의 위치에 맞는 '일을 발견하고 실행'하는 것에 집중해야 한다. 그 가운데, 조직의 원리를 익혀, 그들이 나아가고자 하는 방향에 공감하고, 원하는 단계에 보다 빠르고 정확하게 올라설 수 있는 것에 기여하는 것이 제대로 된 역할이며, 책임이다. 우리는 그렇게 각자의 할 일이 일정 부분 정해져 있고, 함께 정해가는 것이다.
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