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계정을 잊어버리셨나요?

by 이직스쿨 김영학 Jan 22. 2020

너 내 동료가 되라

좋은 동료를 바라기 전에, 나는 어떤 동료인지 생각해보자

직장에 들어가기만 하면, 누구나 동료가 된다. 그러나, 아무나 동료[同僚]가 될 수 없다. 들어가기도 어렵지만, 들어가서 한 조직 또는 한 팀에 있다고 '동료'라고 의식하며, 배려하고, 무엇이든 함께 원하는 목적과 목표를 달성하려고 하지 않기 때문이다. 동료애가 상실된 세상에서 어떻게 하면 '진정한 동료'가 될 수 있을까. 아니, 그들에게 내가 진짜 동료가 되기 위해 무엇을 해야 할까.

한 팀에서 일하는 이들을

'동료[같다 同, 예쁘다 僚]'라고 인식하고 있는가

우리는 루피 같은 리더를 원한다, 그러나 내가 루피 같은 동료가 될 것이라고 생각 못한다

많은 이들이 섣불리 "네!"라고 강하게 답하지 못할 것이다.

첫째, 내가 동료를 선택하지 않았다. 마치 수능을 막 마치고, 대학에 입학했을 때, 동기들을 내가 뽑지 않은 것 과 다르지 않다. 그저 운명의 장난에 의해 현재 자리에 오게 되었고, 일단 왔으니 소기의 목적 달성을 하기 전에는 내 발로 나갈 수 없다.

둘째, 함께 일할 사람들 또한, 나를 택하지 않았다. 채용에 관여할 수 있을 만한 충분히 높은 직책이 아니고서는 추천조차 쉽지 않다. 그게 현실이고, 누군가 왔을 때 박수칠 수 있고, 최소한 흠을 잡으려고 하는 반감만 가지지 않으면 그걸로 충분하다.

셋째, 나는 동료를 택하기보다는 조직(Company) 또는 일(Job)을 택했다. '누구와 함께' 일하고 싶다 생각하고 특정 개인을 지칭하며 일을 시작하는 이들은 드물 것이다. 대부분 특정 조직에 들어가, 그들이 만든 밥상에 숟가락도 얹고, 내 나름대로 할 수 있는 것을 통해 나와 조직 모두가 성장하는 계기와 과정으로 삼으려고 한다.

넷째, 그들을 경쟁자라고 인식한 적이 많았다. 조직은 위로 올라갈수록 많은 자리가 없다. 따라서, 동료가 나의 경쟁자이기도 하다. 당연히 그들보다 우위에 서있다는 것을 증명해야만, 그들보다 더 높이 올라갈 수 있다. 이러한 상황 및 환경(mood)에서 어떻게 동료애가 나타날 수 있을지 의문이다.

다섯째, 진짜 소통을 하는 경우가 거의 없다. 잘 나가던 비즈니스가 하루아침에 고꾸라지는 이유는 외부보다는 대부분 내부에 있다. 오래도록 일은 해왔지만, 편협하게 일을 한 나머지, 소통 없이 특정 누군가의 역량에 기대어 성장했다. 해마다 대기업들이 수십억의 돈을 들여, '커뮤니케이션 교육 및 활동'을 하는 줄 아는가? 성장을 위하는 것도 있지만, 하던 일이라도 더욱 '정확하고 빠르게' 하기 위함이다.

여섯째, 그들만의 협력과 협업을 가르쳐주는 조직이 없다. 동료는 함께 일하면서 상호 간의 실력 향상을 도모할 수 있다. 그로 인해 나타난 성과를 조직 및 개인이 공유하며, 이를 바탕으로 진짜 성장을 도모할 수 있다. 문제는 그 '함께' 일하는 것에 큰 의미를 두지 않거나, 협력과 협업도 구분하지 않고, 서로 '알아서' 일 할 것을 믿는 곳이 많다는 것이다.

일곱째, 우리 모두를 아우를 수 있는 '공통의 목적'이 존재하지 않는다. 점차 비즈니스 속도가 빨라지면서, 다수의 기업들이 비전 세우기보다, 1년 단위의 사업계획을 개발하는 것에 익숙해지고 있다. 그러다 보니, 함께 일하는 사람끼리의 공감대가 잘 만들어지지 않는다. 각자 열심히는 하지만, 우리가 왜 이렇게, 이러한 방향 및 방법으로 일해야 하는지 명확하게 설명해주는 이가 거의 없다.

이것이 현실이다. 분명히 조직이 진짜 조직(짜다 組, 짜다 織)이 되기 위해 신뢰가 밑바탕이 되어 촘촘하게 짜여져야 한다. 그러나, 그 신뢰가 한 울타리에 모아놓는다고 생기지 않음에도 불구하고, 딱 그 정도만 준비한다.

따라서, 최소한 위에서 언급한 '안 되는 이유'를 ‘될 수 있는 이유’로 바꿔, 조직에서 중요하게 여기는 것부터 차례대로 '신뢰 구축'의 노력을 해야 한다.

또한, 서로가 함께 할 수 있도록 분위기를 조성하고 유지하도록 리더를 포함한 누군가는 꾸준한 노력이 뒷받침되어야 한다. 서로를 위하는게 아니다. 우리의 비즈니스를 위하는거다. 우리가 뭉친 것이 각자의 비즈니스가 합쳐져 우리 기준에 가장 크고 멋진 비즈니스로 함께 만들어 나아가야 하기 때문이다.

서로가 서로의 진짜 동료가 되기 위해

우리는 비즈니스에 더욱 집중해야 한다

축구, 농구, 야구 등 팀 스포츠라면, 우리 팀의 승리를 위해 기꺼이 희생하고, 서로를 지원 및 지지해주는 그림을 많이 볼 수 있다. 특히, 눈 앞의 경쟁자를 물리치기 위해 최선을 다한다. 그리고, 일시적으로 Boosting Up Power를 발휘하며 동료들과 난관을 극복하며 승리를 쟁취하기도 한다.

그러나, 오래도록 '뛰어난 성적'을 통해 전통적 강호로 자리 잡은 팀은 오히려 이러한 경쟁에서 의연하다. 자신들만의 게임을 위해 더 많은 노력과 투자를 하고, 어떻게 하면 '즐길 수 있을까'에 대하여 더욱 고민한다. 이를 위해 함께 하는 동료들끼리 더 많은 소통을 하고, 세밀한 전술 및 실행을 통해 그들의 실력을 한 껏 뽐내며 이를 통해 팬들의 지지를 얻는데 주력한다.

비즈니스도 비슷하다. 잘 되는 회사는 '경쟁사'를 의식하지 않는다. 그 보다는 우리끼리 어떻게 하면 유의미한 것을 더 잘(Good) 그리고 제대로(Right) 고객(Target Customer)을 위해 할 수 있을지에 대하여 더 의미 있는 고민을 한다. 과거보다 더 나아지기 위해 우리는 어떤 선택을 앞두고 있는지, 세심한 배려 과정을 통해 비즈니스 목적의 논리적 합리성을 더해간다. 그리고 어떻게 하면 함께 결실을 맺을 수 있을지 고민하고, 그 결과를 조직의 일로 증명한다.

반면에, 비즈니스의 본질로부터 멀어진 이들 대부분은 착각한다. 눈 앞의 경쟁사만 물리치기 위해 우리가 똘똘 뭉쳐야 한다고 함께 일하는 이들을 무작정 독려한다. 이러한 논리의 맹점은 '승리만 하면' 된다 하고, 승리를 위해 '경쟁사를 물리쳐야' 한다는 착각의 결과물일 뿐이다. 공감받기 어렵고, 그 결과 지속할 수 없게 된다.

당연히 그러한 착각은 오래 갈리 없다. 그동안의 (얻어걸린) 고생과 결과 등은 '동료애' 보다는 소유욕을 증가시켜, 누구의 기여가 더 큰 몫을 차지할 수 있는지 성과 배분에만 급급한다. 그렇게 나누면 남는 것은 거의 없다. 그저 과거의 공적 또는 달콤한 성공의 느낌만 남아, 같은 것을 계속 반복하려는 모습만 남는다. 동료와 함께 무언가를 얻었다기보다는 "(혼자서) 드디어 해냈다."는 느낌만 남기 때문이다.

(초) 단기간에 원하는 목표를 달성하고 다음 목표를 현명하게 제시하지 못하는 조직과 리더, 특별한 목적 없이 현재 수준에 도달한 비즈니스는 언제든지 산산이 부서질 수 있다.

비즈니스는 절대 혼자 할 수 없다. "나만 잘하면 된다고?" 그걸로 얼마나 갈 수 있을까? 그러다가, 나만 남고, 조직은 사라지는 기이한 경험을 하게 될 수도 있다. 그런 생각은 얼마든지 나를 포함한 동료들을 위험에 빠뜨릴 수 있기 때문이다. 만약, 이런 류의 생각을 하고 있다면, 당장 버려야 한다.

조직 안의 여러 동료 없이는, 조직 바깥의 여러 파트너 없이는, 원하는 목표 달성의 한계는 늘 있을 수밖에 없다. 이를 얼마나 깊이 있게 깨달았는가에 따라, 그 깨달음을 겉으로 얼마나 제대로 드러내고 표현하는가에 따라 , 우리는 기꺼이 좋은 동료가 될 수 있는 자격 기준을 갱신하여 협력과 협업에 의해 비즈니스를 함께 성장시킬 수 있다.