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by 이직스쿨 김영학 Apr 23. 2020

직장인의 업무 목표는 두 가지뿐이다

목표는 책임이다, 할 수 있는 만큼의 '기간과 수준'을 제시하는 것이다.

목적과 목표의 원론적 이야기를 할수록 지루해하고, 어려워한다. "그건 알겠는데... 적용하려고 하면 도무지 어떻게 하려고 해야 할지 모르겠어요." 그래서, 쉽게 정리해주려고 한다. 직장인의 업무상 목표는 Due-date, Quality 두 가지다. 이를 조직, 리더, 동료가 요구하는 것에 그때마다 맞추면 된다.




직장인 목표의

비즈니스와 연결 책임은(Alliance)

개인이 아니라, 조직에 있다.

많은 자기 계발서에서 SMART 법칙을 이야기한다. 목표를 말할 때, (1) 상세하게, (2) 측정 가능하도록, (3) 실현 가능하도록, (4) 현실을 반영하여, (5) 기간에 근거하여 결정하라고 말이다. 그런데, 실제 조직에서 위의 원리에 의해 각 개인의 목표를 정해주는 것인가. 또는 조직의 목표만이라도 위의 원리를 따르고 있는 것인가.


<S.M.A.R.T>의 목표 수립의 원리는 창업자에게 더욱 적합하다. 리더로 조직을 합리적으로 이끌기 위해 우리 비즈니스의 목적 및 목표를 수립하고, 팀 또는 개인에게 분배 및 관리가 역할 및 책임이다.


천만의 말씀이다. 전혀 그러지 않다. 당장 나의 KPI를 살펴보라. 위의 기준에 적합하도록 설정되어있는지 말이다. 적어도 위의 5가지 요건 중에 몇 가지는 빠졌을 것이다. 과도한 목표 또는 복잡 미묘한 내용과 수준을 조직으로부터 요구받아, 해마다 전전긍긍하고 있을게 뻔하다.


그러나, 대다수의 직장인은 목표 수립에 대한 책임까지도 짊어지고 있다. 자사의 비즈니스와 직무를 연결하여, 사업을 기획하고 관리하라고 말이다. 억지 춘향으로 연결하지만, 도무지 뭐가 맞는 방향과 내용인지 알 수 없다. 그렇게 하라고 시키는 이들도 모르고, 나도 모른다. 그저 헛다리만 짚지 않기를 바랄 뿐이다. 그러나, 늘 "장님 코끼리 다리 만지기" 식이다.


만약, 동등한 지분을 갖고 출발한 스타트업이 아니라면,
위에서부터 아래로 가이드라인이 나와야 한다.
 

일반적 조직으로 대표 밑에 각자 해야 할 직무가 명확하게 정해져 있다면, 대표 격이 되는 C-Level들이 연결된 이들의 직무(Job)상 목표가 상위의 비즈니스와 어떤 연결 관계를 갖는지 설명해줘야 한다. 여기에 더하여, 이를 충분히 수행하고 있음을 증명할 수 있는 주요 업무(Tasks)의 목적 및 목표에 대한 예시와 함께 말이다.


이를 통해, 개인과 조직이 함께 목표 결정 과정에 관여하고 있음을 알아야 한다. 하지만, 목표 결정에 대한 책임은 조직의 몫이다. 조직에서 최종 결정을 해져줘야 한다. 개인은 여기에 따를 뿐이다. 그리고, 자신이 부여받은 목표 달성을 위해 어떤 방법과 과정을 활용했음을 협의하고, 이를 실행에 옮겨 개인의 목표 달성 여부를 확인받게 되고, 조직의 목표 및 목적 달성에 기여하는 것이다.  


이때 현재 하는 업무(Tasks)로 (1) 우리 비즈니스의 어떤 부분에 관여하고 있는지, 그렇다면 (2) 어디까지 관리하고 통제해야 할지, (3) 언제까지 주어진 과업을 완수해야 할지, (4) 어느 수준으로 만들어야 하는지, (5) 이를 누구와 함께 상의하고 함께 발을 맞춰야 하는지 등을 알아야 한다.  




직장인의 업무상 목표

Due-date, Quality 뿐이다.


직무상 목적 및 목표에 따른 책임 범위를 사업 계획에 맞춰 정리하는 것은 쉬운 일이 아니다.

Responsibility(명시적 책임의 범위)와 Accountability(사업적 변동 가능한 책임의 범위) 사이에서 비즈니스 적합한 활동을 뽑아내고, 이를 함께 일하게 될 동료들과 맞춰야 하기 때문이다. 그래서, 이런 고민을 리더가 하게 만들어 진짜 '관리자'로 성장할 수 있도록 만드는 것이다.

리더십은 정의도, 측정도, 평가도 어렵다. 따라서, 스타일로 분류될 뿐이다
리더는 사람을 관리하는 것이 아니다. 직무(Job)와 연관된 적정의 업무(Task) 디자인을 통해, 비즈니스에 필요한 일이 제때(Duedate)에 적절한 수준(Quality)으로 이루어질 수 있도록 하는 것이다.


리더가 아닌 이들은 리더와 직무상 목표를 조정하는 과정에 적극적으로 참여함과 동시에 주어진 업무(Task)의 목표 관리에 힘써야 한다. (1) 업무상 목표가 적정 수준으로 이루어졌는지 리더와 크로스 체크하고, (2) 적정 수준 및 때에 맞도록 실현되기 위해 필요한 방법론(Methodology)을 디자인한다. (3) 이를 바탕으로 실행하면서, 목표 달성을 위한 다각도의 업무 관리를 한다.


이때 내적 갈등이 발생한다.
"그때(Due-date)에 맞춰 일을 할 것인가",
또는 "수준(Quality)에 맞춰 일을 할 것인가"이다.
 

그리고, 이를 확정하여 일하고 싶어 한다. 쉽게 말해 답이 정해져 있는 일을 하고 싶어 한다는 뜻이다. 그러나, 회사에서 하는 일 중에 '뻔하게 결정된 일'은 거의 존재하지 않는다. 사람, 상황, 이전 성과물, 참여하는 사람들의 생각, 일의 연관성에 따라 등 다양한 변수가 개입하기 때문이다.  


따라서, 일을 함께 하는 리더와 동료들과 기간 대비 수준 또는 수준 대비 기간을 일의 시작 때부터 협의하고, 일을 하는 와중에도 끊임없이 협의하라고 권한다. 한 번 정해지면, 그대로 이행해야 하는 일도 있지만, 아닌 일이 훨씬 더 많기 때문이다. 굳이 헛걸음하지 않기 위해 관리의 포인트를 놓치지 않는 것이다.

 


직무(Job)상 해야 할 업무(Tasks) 중에 꼭 해야 하는 일을, (1) 비즈니스 목표(사업계획)의 연관성에 근거하여 우선순위를 정리한다. (2) 이를 가지고 리더와 우선 협의한다. (3) 그중에 이미 이전에 해본 일(Routine)부터 기간 대비 수준을 결정한다.


**수준은 같되, 기간을 줄일 것인지, 또는 기간도 줄이고 수준도 높일 것인지 등을 말이다. 이를 통해 구체적 실행 과정의 변화 등을 계획해볼 수 있고, 이 과정에서 생각지도 못한 수확(해보지 않았던 방법론 발견)을 거둘 수 도 있다.


(4) 업무상 목표를 기준으로 새롭게 하는 일(Project)은 과정, 목표 모두를 협의해야 한다. 만약, 비즈니스에 직접적으로 연관되어 있고, 사업상 중요도가 높다면, (5) 전사적 차원에서 협의체(TF)를 구성하여 꾸준히 위의 관리와 지시를 받아야 하는 것이다.


이때 단순하게 '성실히 이행(기간 내 적정 수준으로 완수)'이 목표의 전부가 아니다. (6) 자신의 영역에서 만들어야 할 주요 결과물에 대한 '때와 수준' 등을 협의가 필요하다. 그리고, (7) 이를 적절한 수준으로 정의하기 위해, 업무상 연결된 전후 관계와 프로젝트 전체의 목표상 달성해야 하는 지표 등의 지속적 관리가 필요하다. 이는 리더와 실무자의 공동 책임 영역이다.

정리하면, 실무자가 해야 할 일(Tasks)은 주어진 책임 범위에 맞게 Routine 업무 운영 및 관리와 성장과 개선을 위한 Project 업무를 적절히 관리하는 것이다. 각각의 업무가 정해진 기한이 언제이고, 그때까지 조직과 동료 및 리더가 요구하는 수준에 얼마나 도달할 수 있는지 가늠하고 조정하고, 이를 실제 실현하는 일이다.





Tip. 리더(팀장 또는 대표)의 자리 전까지는

효과보다는 효율을 추구하는 것이다


소속된 비즈니스에 필요한 목표 수립의 원리를 깨우치는 것이 직장인의 필수 덕목이 아니다. 하면 좋고, 안 해도 크게 상관없어야 한다. 그 책임은 그들과 함께 일하는 리더의 몫이다. 섣불리 직장인들에게 직무상 목표에 대하여 묻지 말라.

효과 vs 효율은 늘 헷갈린다. 이 참에 확실하게 깨우치길 바란다.

물론, 이에 대한 원리를 깨우치고, 실제 자신의 업무에 적용하는 '아름답게(?)' 일하는 이들도 있다. 조직이 좋아하는 이들이다. 능동적으로 일하고, 이를 자신의 업무와 연결된 이들의 업무까지 고려하여 일을 하는 것이다. 리더는 아니지만, 리더처럼 일하는 이들이다.


**개인적으로 '리더처럼 일해 보세요'라고 권하는 편이다.
언젠가 리더의 자리에 오르게 될 것이기 때문이다.
 

그러나, 당장 내 일(책임 범위)을 완수하는 것이 먼저다. 일에 적절한 때(Due-date)와 수준(Quality)을 협의하여 결정하고, 실현하는 것 말이다. 이를 통해 조직의 목적과 사업상 목표에 얼마나 영향을 줄 수 있는지의 측정 가능 여부 및 적정성에 대한 책임은 실무자에게는 거의 없다. 그 부분의 책임은 온전히 리더의 몫이다.


따라서, 리더의 책임은 비즈니스의 효과성에 있고, 실무자(직장인)는 효율에 있다. 이들의 최적의 조화를 위해 함께 협의하는 것은 맞지만, 책임은 직접 결정을 내리는 쪽에 무겁게 있다. 따라서, 실무자일 때부터 이를 적절히 구분하며 완급 조절을 할 수 있는 '소위 일 잘하는 리더'를 만다는 것'이 큰 행운이자 복이 되는 것이다.


직장인으로서 책임 범위는 가깝게는 당장 떨어진 일을 완수하는 것이다. 그리고, 멀게는 조직(리더)이 하달한 목표를 수행하기 위한 적절한 Tasks를 기획 및 운영하는 것이다. 그게 전부다. 여기에 추가로 각기 다른 Task를 다른 이들의 업무와 충돌하지 않도록 관리하여 함께 일하는 이들에게 부정적 영향을 끼치지 않는 것이다.


직장인은 주어진 책임을 해야 하는 일(Task)을 통해 입증하는 것이다. 따라서, 얼마나 그 일을 잘하는지 못하는지의 평가의 기준은, 리더가 짜임새 있는 직무의 연결고리로 만든 Business Value Chain에 의해서만 가능하다. 이를 바탕으로 각자가 맡은 업무상 최적의 '때와 수준'을 지켜, 최적의 효율을 내는 것이 제대로 일을 하고 있다고 말할 수 있다.

직장인에게 계속 과도한 책임을 요구하지 않기를 바란다.

리더의 몫(책임)과 직장인의 몫은 엄연히 다르다.



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