린 스타트업은 고객으로 시작해 고객으로 끝나야 한다
하지만, 우리는 생존 때문에 '나를 위한 비즈니스'를 하고 만다
스타트업도 기존 기업도 모두 비즈니스(고객과의 관계 구축 및 유지)다.
"어떻게 하면 빠르고 정확하게 원하는 수준 및 상태에 도달할 수 있을까?"의 답으로 '린 스타트업'을 떠올린다. 물론, 당장 도입은 어렵다. 실전에서 '고객을 찾고, 확인하고, 제대로 된 관계를 맺는 지리멸렬한 과정'상의 시행착오는 겪을 수밖에 없다. 하지만, 이 과정 속 작은 실수와 오류를 '실패'라고 인식한 이후부터는 버티지 못하고 스스로 자멸한다.
"린 스타트업도 어쩔 수 없는 비즈니스다." 버텨야만, 버틸 수 있어야만 살 수 있다.
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스타트업은 '로켓'을
상상하게 만든다
책을 펴고 읽어내려 갈수록 누군가는 실망을 할 것이다. '로켓을 만들거나, 탈 수 있는 비결'을 기대했지만, 정작 그런 이야기는 거의 없기 때문이다. 오로지 '좋은 결과', '학습', '실패와 시도' 등 스타트업에 있어 몇몇의 일반화된 말에 대한 새로운 관점과 재정의를 통해 기존 관념을 무너뜨리려고 한다.
스타트업은 낭만적이다. 꿈과 열정을 가진 이들이 모여 새로운 비즈니스의 성공을 위해 의기투합하는 모습이 그려진다. 그리고, 결국에는 그 어려운 일을 해내면서 생각지도 못한 수준의 '경제적 성공'을 누리기도 한다.
그래서, 스타트업을 로켓에 비유한다. 수십 년 동안 성장한 기업을 단박에 따라잡으며, 마치 로켓처럼 빠르게 경쟁력을 갖고 더 높이 올라가기 때문이다. 게다가 최신의 여러 기술을 비즈니스에 적용하며 시대에 어울리는 첨단을 보여주기 때문이다.
그리고, (생각지도 못한 거대 성공을 거둔) 스타트업은 '유니콘'에 비유한다. 현실에서는 절대 볼 수 없는 희귀함을 지녔기 때문이다. 이들은 시장 속에서 기존 기업을 대체하는 등의 실질적 우위를 점하는 모습을 보이며, 산업 생태계의 지배력을 높여 간다. 심지어, 시장의 판도를 뒤바꾸는 모습을 보이기도 한다.
그런데, 모두가 위와 같은 '잘 나가는 스타트업'이 될 수 있을까?
절대 아니다. 극히 일부만이 위와 같은 경험을 하게 된다. 그것도 우연의 일치로 말이다. 따라서, 마냥 '좋은 이미지'만 가지고 사업이든 스타트업이든 해서는 안된다. 지금도 사업 시작하려는 이들을 도시락 싸 갖고 다니며 말리려는 이유는 다른 것 없다. 낭만적인 면만큼, 큰 성공이 따르는 만큼 생각을 뛰어넘는 책임과 엄청난 '희생'을 해야 할지도 모르기 때문이다.
린 스타트업은
성장 과정 중에
'실패를 학습하는 자세'를
익히는 것이다
스타트업의 실패는
크고 작은 실수 투성이
애송이의 삶과 같다.
생각해보면, 세상의 모든 비즈니스가 그렇다. 제공 가능한 가치(제품 또는 서비스)의 실효성을 확인하기 위해, 목표한 고객의 반응을 살핀다. 문제는 제공하는 것에 반응하는 이들을 '고객'이라고 믿을 수밖에 없다. 마치 알에서 갓 태어난 오리가 처음 보는 이들을 '엄마'라고 보는 것처럼 말이다.
또한, 반응이 없는 이들을 비고객으로 분류하기도 쉽지 않다. 전달 및 전송에 오류가 어디든 있기 때문이다. 따라서, 되는 안되든, 더 많은 이들과의 관계 맺기 활동을 멈추지 못한다. 이 과정에서 고객 확보를 위한 시행착오를 거칠 수밖에 없다. 우리가 인생에서 '진짜 친구'를 구분하고 관계를 맺기까지 겪는 다양한 인간군상의 경험처럼 말이다.
스타트업의 학습은
그들만의 성공과 실패를 구분하고
정의 내리는 것에서부터 시작된다.
그래서, 실패가 두려운 이들에게 스타트업을 섣불리 추천하지 않는다. 멋지고, 좋아 보이는 것에 속아 크게 실망하게 되면, 그 뒷감당은 스스로 해야 하기 때문이다.
스타트업의 성공과 실패는 고객이 결정한다. 비즈니스의 상호작용 원리에 의해, (예비 또는 핵심) 고객이 보여주는 가능한 모든 반응에 다음 행보와 중장기적 전략이 결정되기 때문이다. 특히, 린 스타트업처럼 기존에 없던 새로운 비즈니스를 전개 및 신선한 풀이 방식으로 접근하는 것에 있어서는 필수가 될 수밖에 없다.
이는 전개하는 비즈니스 상태를
고객에게 제공하는 경험에 견주어 구분할 수 있다.
- 첫째, 고객 발견
(제공 가능한 또는 상호 협의된 가치 발견)
초기의 비즈니스는 고객이 거의 없거나 적을 수밖에 없다. 또한, 고객과의 관계의 끈이 탄탄하지도 못하다. 따라서, 우리를 알리고, 신뢰를 쌓기 위한 가능한 범위 안의 상호작용 활동이 있어야 한다. 이때, 그들의 반응을 틈타 비즈니스의 매력을 어필하고, 그들의 공감과 목표한 행동을 이끌어내도록 다양한 시도가 필요하다.
당연히 여기서 하는 '다양한 시도'는 고객을 구분하고, 고객 중에 진짜와 가짜를 구분할 수 있는 기준을 만들기 위함이다. 그 결과 우리는 MVP(Minimum Viable Product)를 갖게 된다. 이를 기반으로 비즈니스의 원형(Originality)을 만들 수 있다.
이때 필요한 전략 확인을 위한 질문은 ① 어떤 이들에게 얼마나 선택과 집중을 할 것인지에 대한 실험, ② 우리가 가진 역량을 기준으로 어떤 가치에 초점을 맞춰야 하는지, ③ 생존을 기반으로 한 성장 또는 지속 가능함을 갖기 위해서는 무엇을 준비 및 대비해야 하는지 살피는 것이다.
참고로 위 질문은 '성장기를 지나 성숙기'에 접어들기 전까지는 수시로 묻고 또 물어야 한다.
- 둘째, 고객 관계 맺기
(고객을 위한 최적화)
MVP를 찾았다고 해서 끝이 아니다. 이를 다른 차원의 MVP(Maximum Viable Product)로 만들기 위한 Pivot 작업을 위해 다른 방향의 전략이 필요하다. 쉽게 설명하면, 이전에는 비즈니스의 생존을 위한 고객 발견이었다면, 이제는 제대로 된 성장을 위한 발판(탄탄한 고객 관계 = 믿는 구석)을 만드는 것이다.
전략 방향은 크게 두 가지다. ① 더 많은 고객(층)을 확보하거나, ② 기존 고객에게 더 많은 충성도를 보여 객단가를 높이거나 둘 중에 하나다. 어떤 아이템으로 누구에게 그동안 무엇을 중점적으로 비즈니스를 전개했는가에 따라 더욱 디테일한 갈랫길이 나타난다.
물론, 처음에는 둘 중에 하나를 정하기도 어렵다. 어느 방향의 선택이 우리를 더 높이 성장하게 할 것인지, 또는 더 오래도록 시장에 생존하게 만들 것인지 알 수 없기 때문이다. 게다가 아직 충분하지 못한 업력으로 언제든 '엎어질 수 있기에' 큰 변화를 만들기 어렵기 때문에 신중에 신중을 기하는 것이다.
따라서, 이때는 이전 단계의 시도를 재점검하고, 그중에 확대 적용하거나, 새롭게 해 볼 수 있는 것이 무엇인지를 앞서 정한 전략 방향에 맞춰 전방위적으로 방법을 탐색하고 실행해야 한다.
간혹 무리한 시도(선택) 및 결정 등을 할 수 있다. 예를 들어, 고객의 요구에 맞춰 그동안 고수했던 원리 원칙을 깨거나, 더 많은 고객을 끌어모으기 위한 대단위 투자 같은 것 말이다. 또는, '고객 차별화 전략'으로 고객에게 차등의 가치가 제공될 수 있도록 서비스의 피봇(Pivot)을 하기도 한다. 이는 그들의 더욱 민감한 반응을 통해 '대고객 전략'의 수립 및 완성을 위한 시도 중에 하나이다.
이 모든 것은 고객을 위한 최적화인 동시에, 고객을 향한 우리 시스템의 최적화이기도 하다.
- 비즈니스와 연결하기
(비즈니스로 성장 전환)
린 스타트업(초기 비즈니스의 준비 및 전개)에서는 더욱 좌충우돌이다. 따라서, 전략상 고객 또는 시장을 발견하는 것만으로도 큰 소득을 얻는다. 이때는 매출이 목표가 아니다. 오로지 고객의 원하는 반응을 얻고, 이를 성장 또는 확장할 수 있는 가능성을 발견하는 것이다.
물론, 가능성만으로는 충분하지 않다. 더욱 많은 이들을 고객으로 받아들임과 동시에, 그들로 부터 더욱 극렬한 반응을 얻기 위한 시스템을 정비하고 운용할 수 있도록 실험을 하는 것이다. 그 결과 '고객과의 관계를 맺고 유지하기 위한 최적화 과정(Customer Experience Optimization)'을 찾는 것이다.
이를 통해, 고객을 위한 최적화된 시스템은 비즈니스로 확장 가능성도 높이게 된다. 고객이 양적으로 늘어도, 동일한 서비스를 제공할 수 있도록 말이다. 이를 통해 비즈니스로서 제대로 된 성장을 할 수 있게 됨과 동시에, 실패할 확률을 최소화하는 것이다.
이를 위해서는 다음의 7가지를 조심해야 한다.
① 당장의 큰 성공보다는 지속 가능한 성장을 위한 현실 가능한 목표가 존재해야 한다. 그 과정 중에 목표에 따라 언제든 부분 피봇(Pivot)이 있을 수 있다. ② 목표 고객의 만족을 위한 최적의 가치를 적절한 비용에 제공할 수 있는지 확인하기 위한 시도가 필요하다. ③ 고객 반응을 수시로 확인 가능한 우리만의 채널 또는 방법론이 있어야 한다. ④ 성장 및 지속가능성을 높이기 위한 합리적인 업무 방법론 및 조직문화가 뒷받침되어야 한다. ⑤ 다양한 이해 관계자로부터 지지와 응원을 얻기 위한 노력을 게을리하지 않는다. ⑥ 과정 중에 있는 필연적 실패 등에 제대로 된 가치 평가를 할 수 있어야 한다. ⑦ 우리 사업의 근간을 이루는 핵심 고객으로부터 지켜야 하는 원리 원칙(Principle & Rule)의 본질을 발견하고 계승한다.
모든 비즈니스가 처음부터 큰 성공을 노리기보다는 당장 현실 가능한 목표가 더 중요할 수밖에 없다.
스타트업에게
필수적 학습 태도는
'유연함(Flexibility)'이다.
여기서 유연함은 실패에 대한 유연함만을 의미하지 않는다. 비즈니스가 더 높거나 나아진 모습을 위해 언제든지 현재를 만든 성공 공식을 버리는 극단적 선택까지도 감수하겠다는 유연함이다. 어떤 비즈니스든지 기존 방식(전략과 시스템)으로는, 그 이상의 (차원이 다른) 성장을 기대하기 어렵기 때문이다. 따라서, 변화를 마음먹은 시점부터 실천 가능한 방향으로의 피봇(Pivot)의 가능성을 언제든지 열어둘 수 있어야 한다. 이는 고객을 위한(향한) 유연함이자, 우리의 성장을 위한 유연하면서 전략적 결정이어야 한다.
물론, 이를 위해서는 '냉철한 분석을 바탕으로 한 긍정적 해석력'이 뒷받침되어야 한다. 리더를 포함한 기존에 비즈니스를 이끌었던 누군가의 결단(고집 또는 아집) 등에 의해 무조건적으로 진행되지 않기 위해 말이다. 어쩌면 가장 경계해야 할 부분인지도 모른다.
사업은 아이러니하게도 시작한 사람이 망치는 경우가 역사상 가장 많기 때문이다.
린 스타트업 전략에 의한 비즈니스라고 크게 다르지 않다.
스타트업은
고객에게 제공 가능한
'좋은 결과'를 위한 '올바른 과정'을
발견할 때까지 멈추지 않아야 한다
그만둘 것인가,
그만둘 수밖에 없는가
사업을 도중에 중단하는 이유는 여러 가지다. 그러나, 대부분 둘 중에 하나다. 하나는, 스스로 그만두는 것이다. 어떤 이유에서든지 말이다. 그런데, '잘 가꾸어 가던 사업'을 도중에 그만두는 경우는 없다. 대부분 원하는 만큼의 결과가 나올 가능성이 희박하거나, 뜻대로 되지 않는다고 판단하면 스스로 접는다. 하지만, 이것도 매우 희박하다.
또 하나는, 타인에 의해 그만두게 되는 것이다. ① 공동창업자에게 외면받아 축출당하거나, ② 주주 또는 직원들로부터 거부 의사를 받거나, ③ 고객 또는 시장으로부터 충분한 반응을 얻지 못하거나, 성장할 수 있는 길이 막혀버린 경우다. 이 중에 가장 많은 것은 ③의 경우다. 그리고, 재미있게도 ③으로부터 ②, ①이 연쇄적으로 반응이 온다.
위 두 가지 경우를 애써 분리하여 그렇지, 결정은 리더의 몫이다.
단, 그 시작이 되는 지점은 '고객의 반응'이다. 따라서, 고객의 반응이 자양분이 되어, 비즈니스의 지속 가능한 성장이 실현되는 것이다. 따라서, '자신들의 성장만을 위해 내달린 이들의 실패한 말로'를 가장 경계해야 한다.
또한, 과도한 생존 또는 성장 의식에 사로잡혀 '고객은 안중에도 없는 전략'을 사용하여 스스로 수명을 단축시키는 뼈 아픈 실수 및 실패를 경계해야 한다. 우리 비즈니스를 지속하는 것도, 그만두게 만드는 결정을 하는 것도 결국 고객인데, 가장 중요한 이해관계자를 스스로 놓치는 것이 가장 큰 실패이기 때문이다.
우리 비즈니스에 적합한
고객 식별의 눈이 있는가
그래서, 스타트업 또는 조직 속 신사업을 추진하려는 이들에게 '고객 식별의 눈'을 길러야 한다고 말한다.
이는, 단순히 사람을 알아보는 것이 아니다. 시장에 대한 감각을 기르는 것이다. 목표한 시장에 대한 경험을 바탕으로 시장 세분화하고, 그 속에 niche 한 시장을 찾고, 다른 시장과 결부 지어 새로운 시장을 발견하는 것 등을 말하는 것이다. 이런 식으로 요목조목 뜯어보는 연습을 해야만, 시장을 보는 눈을 기를 수 있다.
시장을 보는 눈은 특정 (통계) 데이터의 적절한 분석뿐 아니라, 시장 속 주요 관계자들의 생각과 행동의 변화 등을 관찰하고 다양한 시선에서 해석하는 것을 포함한다. 그리고, 이들의 연결고리(인과관계, 상관관계 등)를 서사적 구조 속에서 찾아 쪼개고 나누고 합쳐보며, 그 속의 새로운 가치와 의미를 찾는 노력을 멈추지 않는 것이다.
간혹 시장에 관계없이 직무 전문성을 바탕으로 이런저런 시장을 뛰어넘는 것이 가능하다고 하는 이들이 있다. 하지만, 이는 극히 소수에만 가능한 일이다. 그것도 일부 시장에서나 통용되는 일이기 때문에, 섣불리 '특정 시장 또는 고객'을 안다고 해서는 안된다.
이를 검증할 수 있는 '보통의 질문'은 다음과 같다.
① 시장이 존재하는지(명칭), ② 한다면 현재 얼마나 되는지(규모), ③ 앞으로 성장 가능성은 얼마나 되는지(성장의 정도), ④ 대체자를 포함, 현재 어떤 플레이가 시장에 존재하는지(역사적 나열), ⑤ 그들과 비교한 우리 비즈니스의 주요 강/약점은 무엇인지(비교분석에 의한 우위), ⑥ 이를 지속하기 위해 우리가 꼭 갖추어야 하는 핵심 역량은 무엇인지(핵심 가치 및 역량), ⑦ 그 외 미래의 변화에 대비하여 우리가 미리 할 수 있는 일은 무엇인지(전략적 우위의 연장 요인) 등이다.
그리고, 이 모든 것은 '비즈니스 전략상의 목표 달성'을 위해 수시로 점검해야 하는 것이고, 고객의 관점에서 언제든지 재평가할 수 있어야 한다. 이때 '고객의 관점'이라고 우기는 경우가 많기 때문에, 특히 시장의 긴밀하고도 다양한 변화 등에 유의하여 기준을 바꿔가며 점검해야 한다.
고객에게 발견되기 위한,
고객에 의해 퍼지기 쉬운
우리만의 필살기가 있는가
비즈니스 또는 제품에 논리적 흠결이 없다고, 원하는 성공을 하는 것은 아니다. 기능적 문제가 있어도 '될 놈 될'이기 때문이다. 따라서 고객을 위한 전략적 우위(경쟁사가 쉽게 흉내 낼 수 없는 고객 입장에서의 가치)를 비즈니스 상태 및 상황마다 무엇으로 가져갈 것인지(고객을 향한 적절한 목표 및 달성 방법의 맞춤화)를 수시로 바꿔갈 수 있어야 한다.
그야말로 '필살기'다. 누구도 쉽게 따라 할 수 없어야 한다. 단, 이를 판단하는 것은 '고객'이다. 그들로부터 폭넓은 선택을 이끌어내고, 이를 반복하면서 신뢰를 구축하고 연장하는 것이다. 여기서 한 발 더 나아가, 그들의 입에서 입으로 자연스럽게 퍼질 수 있도록 하는 장치(기능)까지 구비한다면 금상첨화다.
위에서 말한 3단계 <고객 발견 - 고객과 관계 맺기 - 비즈니스로 확장>에 매칭 시켜보면, 점차 더 많은 이들로부터 선택을 받고, 그들로 부터 두터운 신뢰를 얻어, 그들 스스로의 입으로 주변으로 퍼지게 만드는 것을 말한다. '좋은 것은 소문이 빠르니', 그 시작은 당연히 '고객으로부터 좋다'라는 진심 어린 반응을 이끌어 내고, 이를 나누고 퍼질 수 있도록 관리 하는 것이다.
그 진심 어린 반응이 하나하나의 좋은 결과를 말한다. 그리고, 이를 유지 계승하기 위해, 그때마다 좋은 결과에 대한 과정도 함께 기록 및 관리하면서 Good Case를 더 많이 만들기 위한 우리의 시스템을 지속적으로 정비해 가는 것이다.
결국, '좋은 결과를 위한 최적화된 과정'은 고객에 의해 발견되고,
이를 위해 '린 스타트업'은 모든 실패를 무릅쓰고 고객을 향해 나아갈 수 있음을 말하는 것이다.
그렇게 포기하지 않고, 다양한 시도가 있다면,
진짜 고객이 바라는 '성장 기반의 생존을 위한 우리만의 방법'을 찾을 수 있지 않을까.
(Bonus)
스타트업에게 필요한
Lean Question 11가지.
1. 왜 올라가야 하는가
우리는 지금보다 어떤 이유 때문에 올라가야 한다고 할 것인가, 그 이유 중에 우리만의 이유를 제외한 고객(또는 이해관계자, 더 나아가 시장 등)을 위한 이유가 있다면 무엇인가.
2. 어디까지 올라갈 수 있는가
시장의 성장 속도 및 방향에 대비하여, 우리의 성장은 얼마나 올라갈 수 있고, 이를 계량화하면, 재무적 단계별 우리의 목표는 무엇이 되어야 하는가.
3. 얼마나 올라갈 수 있는가
현실적으로 가능한 성장은 얼마나 되고, 이에 대한 내/외부의 여러 요인은 무엇인가.
4. 어디를 거쳐서 올라가야 하는가
우리의 성장을 위해 꼭 거쳐야 하는 실패 및 시행착오로 인한 상태 및 상황은 무엇이고, 그로 인해 우리가 미리 대비해야 하는 것은 무엇인가.
5. 잘 올라가고 있음을 무엇을 통해 확인해야 하는가
성장 상황에 대한 이해를 고객을 향한 어떤 행동과 그로 인한 리액션, 둘 다 데이터로 관리하고 있는가, 또한,
달성해야 하는 목표부터 이를 실행하기까지의 관련된 지표가 모두 '고객을 향한 통제 가능한 것 또는 가치 지향의 행위'들로 구성되어 있는가.
6. 우리 스스로를 얼마나 올라가게 할 수 있는가
시장의 성장세와 자체적 노력을 분리하여, 우리 성과를 정의할 수 있는가, 또는 둘 중에 더 큰 영향력은 무엇이며, 그 이유를 각각 뭐라고 할 수 있는가.
7. 계속 올라가기 위해, 우리가 꼭 갖추어야 하는 것은 무엇인가
그동안의 성장세를 이어가기 위해, 목표상 세부 단계별로 고개 기준하에 갖추어야 하는 조건 또는 제공해야 하는 가치는 무엇인가.
8. 성장에 필요한 '긍정 또는 부정'적 요인은 무엇인가
시장을 기준으로 성장에 긍정 및 부정적 요인은 무엇인가, 여기에 맞춰 우리는 이를 얼마나 적절히 활용할 수 있는가.
9. 원하는 방향과 단계로 순조롭게 나아가려면, 우리는 어떤 결과물과 과정의 산물이 필요한가
방향을 잃지 않기 위해서 무엇을 원리 원칙으로 삼아야 하는가. 그중에 고객의 요구는 무엇이고, 이를 충족시키기 위해 우리가 갖추어야 하는 Routine System(element, Resource, Process, Network 등)은 무엇인가.
10. 비즈니스 시나리오 전략에 의한 다양한 형태 및 내용의 Pivot Plan을 갖고 있는가
생존 또는 성장, 지속 가능함 등의 다양한 전략적 선택지를 위해 우리는 얼마나 많은 Pivoting 시나리오를 갖고 있는가. 그리고, 이를 얼마나 실천 가능하도록 대비하고 있는가.
11. 비즈니스에 적합한 직무별 운영 원리 및 원칙과 유연성(일하는 방식)을 갖고 있는가
수시로 변하는 시장 및 고객(needs)과 비즈니스 시스템 속 직무별 운영 범위와 깊이(원리, 원칙)의 변화는 얼마나 기민하게 연결되어 있고, 이를 위해 지속적 또는 필수적으로 노력하는 부분은 무엇인가.
#마쓰고 토론클럽에서는
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(월 2회, 토요일 오후 2-6시 강남 or 강북)
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