지금 착취당하는 거 맞죠.
조직으로부터 이용당하지 말고, 조직과 공생하는 방법
아래 대화는 '회사로부터 가스 라이팅을 당했던 이'와 상담에서 나눈 대화를 압축하여 전해드립니다.
Q. 회사로부터 계속 제가 원래 맡지 않았던 일을 계속하게 되면서, 제가 추구하던 전문성이 계속 희석되는 것 같습니다. 대표는 저의 성장을 위해 도움이 된다고 말은 했지만, 정작 뒤돌아보면 결국 회사나 대표를 위해 해왔던 일들이 아닌가 싶어서요. 게다가 그동안 오랫동안 해왔던 일을 한 순간에 하지 않겠다고 할 수도 없어 난감합니다. 저 말고는 할 사람이 없거든요. 이러지도 저러지도 못하는 상황입니다.
A. 안타깝네요. 회사가 원하는 것이 곧 내가 원하는 것이라고 믿게 만든 그들의 감언이설에 깜빡 속아 넘어갔네요. 이용당했다고 생각하니 분하기도 하고요. 게다가 믿었던 대표로부터 '착취' 당했다는 느낌마저 들게 되니 회사에 계속 남아 있을 수도 없고요.
그런데, 스스로 책임지고 있던 업무를 전부 내려놓고 나온다는 것도 도망치거나 회피하는 듯한 느낌과 가끔은 '너무 비겁하지 않은가'라는 생각도 드니까요. 게다가 일부라도 내려놓고 싶지만, 이걸 대신할 수 있는 사람이 없으니 진짜 말 그대로 진퇴양난이네요.
Q. 맞습니다. 그리고, 그동안 해왔던 여러 일들의 일관된 가치가 무엇인지를 모르니까, 스스로 뭘 잘하는지 그것도 애매해진 느낌입니다. 그러다 보니. 이 조직을 떠나도 괜찮을지, 괜찮으려면 무엇을 해야 할지, 어디로 가야만 그 희생을 줄일 수 있을지 막막합니다. 점점 자신감이 바닥을 치는 것 같습니다.
A. 답은 하나입니다. 지금까지 해왔던 일들을 모아서, 하나의 큰 카테고리를 잡는 것이죠. 남들도 쉽게 알아볼 수 있도록 명명하고, 이를 증명할 수 있는 증거들도 수집하여 보기 좋게 정리해야죠. 그리고, 무엇보다 이런 일이 다시 또 발생되지 않도록 하려면, 직장생활에서 어떤 것들을 조심해야 하는지도 확실히 깨우치는 것이죠.
회사와 개인 간의 관계에서도
'가스 라이팅'이 존재한다.
조직이 제시하는 원리 원칙에
서서히 익숙해지도록 하고,
결국에는 이 곳을 벗어나지 못하도록 만든다.
그걸로 회사는 또 한 사람의
충성스러운 '부하'직원을 얻게 된다.
그 결과 개인은 조직을 떠나지 못한다.
갇힌 조직의 성장의 한계가
개인의 성장을 가로막기 때문이다.
조직은 원래부터
개인들의 '개인적 성장'에
큰 관심이 없었다.
조직은 구성원을 개발하고,
개인은 역량을 계발하고?!
회사는 고객과의 거래관계의 주도권을 갖고 있습니다.
그래서, 개인들에게 일을 주고, 그 일의 결합으로 가치를 만들어 고객과 끊임없이 교환합니다. 또한, 시장 및 고객의 변화 등을 이끌거나 예상하여 그에 필요한 적절한 전략을 활용합니다. 철저히 자신들의 고객 확보를 기반으로 하는 매출 향상을 위해 말입니다.
대표가 아닌 개인은 조직 전체를 객관적으로 보기 어렵습니다.
자신이 현재 하고 있는 일(직무)이 조직의 어떤 부분을 차지하고 있고, 누구와 함께 어떤 목표 달성에 기여해야 고객과의 거래가 원하는 수준의 볼륨을 유지 및 성장할 것인지 가늠하기 어렵습니다. 이를 적절히 설명해주는 이도, 지금 하는 일의 가치와 방법 등에 대해서도 구체적인 '안'이 대부분 없습니다.
이를 상대적으로 경험이 많은 누군가가 가부(可否)를 결정해줄 뿐입니다. 그러니, 일의 전후방적 노하우가 충분히 쌓이기 어려운 상황입니다. 쌓인다고 해도 자신의 직무상 노하우, 스킬뿐입니다. 직장인에게 성장할수록 필요한 것은 '비즈니스를 보는 객관적 시각과 결단력에 의한 전략의 운용'인데 말입니다.
게다가 개인의 일이
과거에 비해 변동이 심하여
일의 난이도가 높아졌습니다.
① 워낙 많은 가짓수의 일을 하고 있습니다. 따라서, 그 가짓수를 관리하는 것만으로 벅찹니다. ② 수시로 일이 바뀝니다. 조직 개편, 시장 적응, 고객 가치 제공 등의 이유로 수시로 동료 간의 일을 주고받습니다. 그러다 보니, 업무 변동이 많아졌습니다. ③ 과거에 비해 업무상 달성해야 하는 목표의 정합성(정답률)이 낮아졌습니다. 시장이 복잡하여, 무엇이 우리에게 적합한 답이 될 수 있을지 판단하기 어렵습니다. ④ 일과 관련된 의사결정 권한이 충분히 주어지지 않았습니다. 혼자 책임지고 결정할 수 없지만, 주도권(새로운 시도의 기회)마저 가져간 곳이 많습니다.
결국, 한정된 범위에서 가짓수가 점점 많아지는 변동성 높은 업무가 개인들의 일에 대한 부담을 가중시킬 수밖에 없습니다. 이를 나누고 합칠 수 있을만한 권한도 주지 않습니다.
그저 '시키는 데로' 해야 하는 입장에 오랫동안 놓여있는 경우가 대부분입니다. 이런 상황 속에서 과연 자신의 일과 연결된 일을 파악하는 것, 또는 조직의 비즈니스와 개인의 직무와의 관계를 확인할 수 있는 지형도를 그려내고 적절히 운영할 수 있을지 의문입니다.
안타깝게도
조직은 개인에게 관심을 갖거나,
걱정을 해줄 여유가 없습니다.
이런 움직임은 시작된 지 꽤 되었습니다.
'적자생존에서 독자생존'으로 이어지는 시장의 여러 흐름은 현재의 모습을 만들었다고 해도 과언이 아닙니다. 일단 나부터 살아야 하고, 우리가 살려면 때로는 우리 속의 누군가를 제거 또는 축출해야 하는 것이 필수적일 수 있다고 생각하기 때문입니다.
이러한 '뉘앙스'는 최근 코로나를 만나며 더욱 가속화될 전망입니다. 이는 주변을 조금만 둘러보면 이미 다수 확산되었음을 알 수 있습니다.
예를 들어, ① 최근 신입 공채가 사라진 것만 봐도 짐작 가능합니다. 신입을 뽑아, 키우기보다는 중고 신입(신규 입사자)을 통해 빠르게 필요한 자리를 메우겠다는 인재 유치 관련 비용 절감의 전술입니다. 또한, 원하는 목표(상태)에 조금 더 빠르게 도달하기 위함입니다.
② 대부분의 기업이 연차와 직무에 따라 일정 수준 이상의 '(직무) 전문성'을 모두에게 요구하고 있습니다. 최소한의 교육은 제공하지만(회사와 관련된 알아야 할 정보), 당장 일을 하기 위한 Attitude(태도)와 Skill(테크닉과 지식 등) 등은 들어오기 전부터 미리 준비해야 한다는 뜻입니다. 이를 검증하여 바로 실전에 투입하고자 합니다. 조직의 성장이 개인보다 우선시되기 때문입니다.
③ 경영상의 기조가 과거에 수없이 강조했던 '공동체 의식(우리는 하나)' 보다 '일을 잘하는 것'에 더 높은 가치를 매기고 있습니다. 어떤 조직이나 일을 잘하는 것이 최우선이고, 그 '잘한다'의 평가에서 '과도한 충성'을 오히려 경계하는 모습이 많이 비칩니다. 그래서, 조직을 위해 '희생'하기보다는 '몰입과 헌신'을 더욱 원합니다.
④ 조직은 개인을 위해 특별히 무언가를 제공해주지 않습니다. 대부분 알아서 하라는 분위기입니다. 필요한 최소한의 리소스만 제공하고, 이를 바탕으로 주어진 목표를 가장 빠르고 정확하게 달성하기를 권고합니다. 때로는 권고의 수준이 아니라, '목숨을 걸고 달성해야 하는 것'과 유사한 이미징(Imagination) 하기도 합니다.
거기에 ⑤ 시장의 변화 속도가 과거에 비해 월등히 빨라진 것도 한몫합니다. 애초부터 높은 수준의 학습력과 적응력을 가진 이들을 뽑아 그들에게 일을 맡기면 되지만, 맡기고 싶은 의지도, 이를 책임지고 맡아서 해줄 만한 이를 찾는 것도 불가능하다는 것을 알기 때문에 일의 주도 및 결정권을 쉽게 '남'에게 내어주지 않습니다.
위의 모든 (개인이 조직에 비해 여러모로 불리한) 상황 때문에, 조직은 개인들에 대한 개발 또는 계발 가능성을 매우 낮게 봅니다. 그러다 보니, 투자에도 소극적일 수밖에 없고, 설령 키운다고 해도 당장 조직의 필요한 경험(지식과 기술 등)을 단기간에 습득하는 것을 권합니다.
오래전부터 조직은 입맛대로
개인의 '육성'을 좌우해 왔습니다.
문제는 위와 같은 상황에서 '조직에 의해 갇혀버린 직장인의 입장'에서는 '자신에게 적합한 또는 유리한 선택'을 하기 어렵습니다. 일단 조직에서 요구하는 업무상 목표를 달성해야 하기 때문입니다. 그것이 소위 밥값을 하는 것입니다. 또한, 이를 꾸준히 지속할 수 있어야 '책임감 있게' 일한다는 평가와 함께, 충분한 실력에 대한 인정과 그다음의 레벨에서 실력을 발휘할 기회를 잡을 수 있기 때문입니다.
성장의 주도권을 개인보다 조직이 높고 강력한 수준으로 갖고 있는 한, 조직의 전횡(가스 라이팅)에 맞서기는 쉽지 않습니다.
그러나, 방법이 없는 것은 아닙니다. 지금 하는 <업무-직무-비즈니스>에서 조직 내부 상의 책임 및 연결 구조와 시장 및 고객과의 관계를 맺고 유지하는 과정, 흐름과 맥락 등을 대표의 눈높이에서 보려고 하는 의지와 노력이 있다면 얼마든지 가능합니다. 쉽게 말해, 나의 커리어 발전을 위해 회사를 이용할 수 있다는 뜻입니다.
나의 커리어 발전을 위해
조직을 현명하게 공생하는 법
전제조건)
① 자신의 커리어(방향과 현재 모습)에 대한 열정과 자신감이 있어야 합니다.
② 현재까지의 커리어에 대한 일관된 가치로 묶어 표현할 수 있어야 합니다.
③ 향후 실현하려는 자신의 미래 모습에 대한 구체화된 이미지가 있어야 합니다.
④ 미래의 내가 그리는 모습과 전체 또는 일부의 닮은 롤 모델이 존재해야 합니다.
⑤ 커리어와 연결된 시장(업계)의 성장 및 지속 가능성이 담보되어야 합니다.
쉽게 말하면, 소속된 시장 및 업계의 지속 가능성을 담보로, 일로 부터 얻어진 경험을 통해 만들려는 내 미래의 모습이 전체 또는 일부가 담겨 있어야 합니다. 또한, 이를 바탕으로 '실현 가능한 노력 및 경험'으로, 원하는 나의 모습(이미지)에 최대한 근접할 수 있다는 '논리적 개연성'을 충분히 확보했음을 뜻합니다.
첫 번째 단계) 소극적 협조
시장 및 업계에 대한 폭넓은 경험을 바탕으로,
우리 조직의 비즈니스 전략에 대한 이해
모든 비즈니스는 시장에 안착하고, 그 자리를 넓히면서 기존 및 신규 성장을 도모합니다. 이는 고객에 대한 점유율을 높여간다고 볼 수 있습니다. 그렇다면, 그들이 향후 방향에 어떤 선택이 예비되어 있고, 그 선택에 나의 직무는 어떤 영향을 줄 수 있고, 조직으로 부터 어떤 목표를 하달받을 것인지를 생각해보는 것입니다.
예를 들어, 마케팅 및 브랜딩 기획을 맡고 있다고 가정한다면, 기존에 맡고 있는 고객과의 접점 이외의 추가 접점을 맡아 고객을 더 많이 확보하는 것을 목적으로 받거나, (확보된) 고객으로 부터 현재 보다 더 많은 매출을 위한 상품 및 서비스 기획 등이 목표로 받을 수 있습니다.
언제든지 달성 또는 성취하기 위해 각자가 해야 할 업무상 범주의 변화에 대비할 수밖에 없습니다. 그 변화는 기존과는 다른 변동성을 이끌어내게 되고, 이를 통해 업무적 성장에 필요한 경험을 얻을 수 있습니다. 그리고 이를 반복하며, 일의 숙련도와 함께 세부 분야의 폭과 깊이를 이해하게 됩니다.
단, 자신의 커리어 방향과 수시로 맞춰보며, '미시적 경험'의 에지(Edge)를 확보하려고 노력하는 것입니다. 모든 결정을 윗사람에게 맡기기보다는 일부라도 '주도권'을 가질 수 있도록, 최종 결정 이전까지는 스스로 분류하고 관리할 수 있도록 계속 시도해보는 것을 말합니다.
두 번째 단계) 한계가 있는 적극적 협력
조직의 방향성에 대한 충분한 탐구와
이를 바탕으로
비즈니스와 직무상 목적 및 목표 범주의 구분
시장 및 고객의 변화에 따른 비즈니스의 변동성을 의식하여, 맡은 직무상 목적 및 목표의 변화 등을 스스로 정리합니다. 이미 일을 하면서 수시로 또는 당장 닥칠 수 있는 변화에 대비하고, 이미 예정된 변화 등에 대해서는 현명하게 대처하는 것을 뜻합니다. 시장 및 고객 변동성은 통제 불가하지만, 이들에 대한 업무상 대응 변동성의 주도권을 계속 유지하기 위한 노력을 합니다.
예를 들어, 신규 사업 론칭에 따른 HR 전략의 변화 중 신규 채용 채널 및 프로세스의 전면 개편이 있어야 한다면... 기존의 우리 방식에 대한 재검토와 함께, 신규 사업에 적합한 인재 유형 추출을 통한 새로운 채용 프로세스와 채널 구성의 변화가 필요할 것입니다.
주어진(예비된) 변화에 따라 기민하게 대응하지만, 한계가 있을 수밖에 없는 적극적 협조입니다. 주어진 일을 열심히 할 수는 있지만, 자신의 커리어와 연결한다는 것은 일의 결정권이 없는 상황에서는 '하늘에 별 따기'와 다르지 않습니다.
다만, 비즈니스의 충분한 이해가 직무와 커리어와 연계된 다음 경험을 기획할 수 있다는 수준에서는 첫 번째 단계보다는 조직을 이용하는 수준이 높아졌다고 볼 수 있습니다. 따라서, 조직이 제시한 큰 방향에서 직무상 어떤 부문의 통제력을 높일 수 있는지 면밀히 살피는 것이 필요합니다. 이를 통해, 이전보다 일을 더욱 가볍게 또는 정확하게 하기 위한 방법론을 만들려는 노력이 필요합니다.
위의 두 단계를 통해, 조직과 충분한 신뢰를 쌓는 것이 필요합니다. 그 신뢰란, 최소한의 일상적(Routine) 업무에 대해서는 조직이 해당 담당자에게 대부분 믿고 맡기는 것(일종의 전결 처리)으로 확인 가능합니다.
세 번째 단계)
감성적 교류가 가능한 신뢰 관계 구축
조직과 나 사이에서 커리어에 대한
충분한 의견 교환을 통한 공감대 형성
확보된 신뢰를 바탕으로 더 많은 교류가 있어야 합니다. 직무 단위에서 전략으로 점차 그 수준을 높여 가면서 다양한 일을 시도해보는 것 자체가 직장인이 해야 하는 커리어 성장을 위한 과정상 목표가 되기도 합니다. 이때, 서로 간의 '성장하려는 방향에 대한 이해와 공감'은 필수입니다. 이를 기반으로 상호 간 배려와 양보 등을 기대할 수 있기 때문입니다.
예를 들어, MBA(또는 외부 교육)를 가려는 조직원 A가 있고, A는 회사의 금전적 지원은 바라지 않습니다. 다만, 수업이 있을 때에만 정시에 퇴근하기를 바랍니다. 또한 가끔 있는 외부 일정에 적극적으로 참여할 기회를 가지기를 바랍니다.
여기서 '회사의 원칙'을 운운하며, 가능한 배려를 해주지 않는다면, A는 과연 회사의 일에 집중할 수 있을까요? 그 안에서 새로운 일을 해보려고 할까요? 오히려 회사가 자신의 앞 길을 막고 있다고 느끼지 않을까요?
그래서, 팀 내에서 만큼이라도, 자신의 커리어에서 어떤 미래를 그리고 있고, 이를 위해 어떤 경험과 성과 등이 필요한 지에 대해서 가급적 자주 이야기해야 한다고 권합니다. 그래야만, 서로 원하는 바에 대하여 알고 있기 때문에 해 줄 수 있는 업무적 배려 등을 할 수 있습니다. 그것이 조직 또는 개인 간의 Win-Win 상황을 만들어가는데 더욱 유리할 수 있습니다.
네 번째 단계)
조직 및 직무 내용의 장악
회사에 대한 적극적 이해와
이를 뛰어넘기 위한 개인적 노력
회사의 전략 방향에 대한 이해 및 공감은 곧 조직을 이끄는 리더의 마음을 이해하는 것과 같습니다. 이를 토대로 자신의 입장(직장인)을 고수하기보다는, 언젠가 될지 모르는 무거운 자리의 무게감을 미리 익히는 것과 동시에 나, 리더, 조직 모두가 만족하기 위해서는 무엇을 해야 할지 고민해보고 현 수준에서 가능한 것을 실천해보는 것입니다.
예를 들어, 조직 체계 또는 시스템의 정비가 미약한 상황이라면, 때로는 조직과 리더의 관점에서 개선하려면 무엇을 해야 할지 고민해보는 것입니다. 대신에 전체를 바꿀 수 있는 권한이 없기 때문에, 맡고 있는 일부라도 '제대로' 작동되는 것이 유지되려면, 어떤 문제들에 대비해야 하는지 알고 있는 것입니다.
이는 커리어 성장을 대비한 일종의 전략적 포석이라고 볼 수 있습니다.
직무 전문성을 오랜 기간을 두고 갈고닦는 것도 중요하지만, 현장의 전문성은 높은 수준의 스킬과 테크닉, 지식 만이 대변해주는 것은 아닙니다. 연차가 쌓일수록 조직의 상층부에 가고 그 이후에도 순조로운 성장을 위해서는 스스로가 가진 직무상의 리더십 역량을 높이기 위해 어떤 준비가 필요한지를 수시로 점검하고 확인해야 합니다. 그 과정 속에서 나에게 진정으로 맞는지, 얼마나 부족한지, 그 부족함을 채우기 위해 필요한 구체적 활동이 무엇인지 등을 시도하며 커리어가 뚜렷해짐을 느낄 수 있습니다.
이 단계가 되면, 조직도 '착취'하려는 생각을 쉽게 하지 못합니다. 이미 비즈니스의 방향과 단계, 구체적으로 실천하려는 계획에 대한 내용과 이를 위해 필요한 리소스 등에 대해 조직만큼 잘 알고 있기 때문입니다. 과연 이런 사람을 쉽게 내치거나, 무작정 '이용'만 하려는 생각을 하지 못합니다.
다섯 번째 단계) 조직으로 부터 자유로움
시장(업계) 속 자신이 발산하고자 하는
뚜렷한 가치와 이를 입증할 수 있는 레퍼런스
최고 수준의 전문가는 '조직에 얽매이지 않는 이들'을 말합니다. 어떤 조직에 있던, 직무 범위 속 자신이 해야 할 일의 목적과 목표를 조직의 비즈니스와 연계하여 빠른 시간에 장악하고, 리더 및 구성원들로부터 신뢰를 얻어 가장 '일하기 편한 상태'에 도달합니다. 게다가 자신이 가야 할 길에 대한 확신으로, 타인에게 좋은 영향력을 주기도 합니다. 그만큼 빈틈이 없습니다.
이들은 자신이 가진 장점과 단점이 무엇이고, 이를 강화 또는 보완하기 위해 꾸준히 어떤 노력을 하고 있으며, 이를 바탕으로 자신의 직무 전문성을 꾸준히 유지하고 있습니다. 또한, 조직과 수평적 관계를 지향하고, 조직에 모든 것을 맡기기보다는 직무상 주도권만큼은 지키려고 합니다. 게다가, 이 과정 중에 있을 법한 잡음을 효과적으로 관리합니다.
이 단계까지 오른 이들은 극소수에 불과합니다. 하지만, 이것도 생각하기 나름이 아닐까 싶습니다. 스스로 정한 세계관 속에서 적어도 '일을 통해 알게 된 이들에게 능력 좋은 사람'으로 비친다면, 이를 바탕으로 일에 대한 높은 지배력을 갖고 있음을 언제든 보여줄 수 있다면 현 단계에 올라섰다고 볼 수 있습니다.
정리하면, 다음과 같습니다.
조직은 구성원의 성장보다는 '자신들의 입맛에 맞는 육성'에 더 많은 관심을 갖고 있습니다. 또한, 조직의 성장에 방해되는 요소에 대해서는 가차 없이 제거 및 축출을 합니다. 그런데, 그럴 수밖에 없습니다. 조직이 살기 위해서는 어쩔 수 없는 선택입니다.
위의 생존 메커니즘 속 개인이 살아남기 위해서는 '자유로운 전문가'를 지향하는 방법뿐입니다. 단순히 지식과 테크닉을 갈고닦아 그들에게 높은 값을 받기 위함이 아니라, 가치를 올리려는 커리어 전략이 필요합니다. 이를 바탕으로 착취의 가능성을 차단시켜 버리는 것입니다.
물론 여러 모로 조직보다 우월한 위치에 오르기는 쉽지 않습니다. 그렇다면, 적어도 자신이 유리한 위치에 있는 쪽이 어디이고, 어떤 상황인지를, 잘 알기 위한 노력 정도는 하면 되지 않을까요? 일종의 눈치 싸움, 정치질이라고 해도 좋습니다. 자신을 보호하기 위한 최소한의 장치는 있어야 하기 때문입니다. 그것도 실력 기반으로 말입니다.
그래야만, 어디에 있든 제 몫을 하는 이로 함께 일했던 이들에게 기억될 수 있습니다. 이를 노력하는 순간들이 모여 부끄럽지 않은 커리어가 될 것이고, 그렇게 만들어진 전문성은 쉽게 무너지지도, 무시할 수도 없습니다.
- 첫 번째 단계) 소극적 협조 : 시장 및 업계에 대한 폭넓은 경험을 바탕으로, 조직의 비즈니스 전략에 대한 이해
- 두 번째 단계) 한계가 있는 적극적 협력 - 조직의 방향성에 대한 충분한 탐구와 이를 바탕으로 비즈니스와 직무상 목적 및 목표 범주의 구분
- 세 번째 단계) 감성적 교류가 가능한 신뢰 관계 구축 - 조직과 나 사이에서 커리어에 대한 의견 교환을 통한 공감대 형성
- 네 번째 단계) 조직과 직무 내용의 장악 - 회사에 대한 적극적 이해와 이를 뛰어넘기 위한 개인적 노력
- 다섯 번째 단계) 조직으로 부터 자유로움 - 시장(업계) 속 자신이 발산하고자 하는 뚜렷한 가치와 이를 입증할 수 있는 레퍼런스
위 다섯 단계 중에 지금 어떤 단계에 있다고 생각하시나요?
아직 첫 번째 단계도 진입하지 못하고 있다면,
이미 조직의 입맛에 맞는 사람으로 길러지고 있을지 모릅니다.
조심하시기 바랍니다.
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이직은 도와드리지 않습니다 시장에서 생존하기 위한 방향과 방법을 고민하고 제시합니다.