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Mar 20. 2020
모바일 서비스팀 리빌딩
IT본부장으로 살아남기 5번째 이야기
본부장(이사)라고 하면 왠지 사원들과는 무언가 달라 보이지만, 실상을 놓고 보면 회사에서 살아남기 위해 몸부림치는 한 명의 회사원이랍니다. 중견 교육업계에서 월급쟁이 중 한 명인 IT본부장으로 재직하면서 배웠던 다양한 조직 운영과 업무에 대한 지식과 경험을 공유하려고 합니다.
이번에 이야기할 내용은 반쪽 짜리 모바일서비스팀을 인수인계(??) 받아 어떻게 리빌딩하면서 조직을 단단하게 만들어냈는지에 대한 이야기를 해보려고 한다.
내가 다니고 있는 회사는 이직률이 일반적인 교육회사의 수준이다. 특별히 높지도 그렇다고 특별히 낮지도 않은 그런 조직이다. 조직마다 차이가 있지만, 보통 30~40% 내외의 이직률을 보이고 있고 40% 정도의 이직률이라고 하면, 10명이 입사하고 4명이 퇴사한다는 이야기이니 2년 반이면 기존 인력이 싸악 변경된다고 보면 된다.
다행스러운 건 내가 있는 IT본부의 경우 내가 본부장으로 입사 후 이직률이 10% 내외로 줄어들었으니, 어떻게 보면 조직이 어느 정도 안정되었다 라고 볼 수 있을 것 같다.
잔소리를 하는 이유?
경영의 귀재라고 하는 잭 윌치의 말 중에 조직의 말단까지 CEO의 이야기가 전달되려면 적어도 100번은 이야기를 해야 한다고 말하지만, 필자는 사실 이 말에 동의하지 않는다.
세상이 어떤 세상인데 똑같은 말은 100번 씩이나 반복해서 한다고 조직의 말단 직원들이 그 말을 이해할까?
CEO 가 진정성을 가지고 꾸준히 본인 스스로 모범이 된다면 단 한 번의 이야기라도 조직원들은 그 이야기에 공감을 하고 스스로 개선을 하기 위해 노력할 것이다.
아마 똑같은 말을 100번쯤 매일 들으면 그 이야기에 공감하기 전에 정신이 먼저 이상해지지 않을까 한다.
잭 윌치의 저 말의 의미는 어떠한 이야기를 100번을 해야 한다기보다는 조직에 스며들기 위해서는 조직 내에서도 상당히 많은 노력이 필요하고, 꾸준히 지속해야 한다를 이야기하고 싶은 것이 아닐까 한다.
본부장이나 팀장들이 팀원들에게 왜?? 잔소리를 하게 될까?
조직원이 싫어서 라기 보다는 성과를 내지 못해서이기도 하거나 보고한 날에 일정을 맞추지 못하거나, 혹은 한번 지적한 실수를 반복하기 때문이 아닐까? 하지만 이러한 잔소리가 조직의 단기간 성과를 만들어 내는데 도움이 될수는 있겠지만, 장기적인 관점에서는 결코 좋은 선택이 아니라고 생각한다.
리더들이여, 잔소리를 줄이자!!
첫번째 받게된 조직, 모바일 서비스팀
필자는 최초 입사할 때 약 2개 팀인 개발팀과 시스템만을 맡은 CTO 겸 IT본부장이었지만, 2020년에는 7개 팀을 맡고 있는 IT 본부장이 되었다. 어쩌다가 이렇게 수많은 팀이 IT본부 소속으로 변경되게 되었는지 필자 역시도 의아하지만, 문제가 있는 한 개 팀, 한 개 팀을 받아 리빌딩하다 보니, 어느덧 7개의 팀이 되었다.
필자가 입사 후 제일 먼저 받게 된 팀이 바로 모바일 서비스팀이었다.
온전한 모바일 서비스팀일 때의 인력은 팀장 1, 기획자 3, 디자이너 2, 개발자 2 총 8명의 팀이었고, 서버 개발은 개발팀에서 1명 정도의 리소스를 지원받고 있었다.
조직이 깨지게 된 결정적인 계기는 모바일 서비스팀이 있던 본부의 본부장과 팀장의 트러블로 인해 팀장이 퇴사하게 되고 팀장을 따르던 팀원들의 줄 퇴사가 발생하다 보니, 결국 기획자 1, 디자이너 1, 개발자 1명으로 조직은 쪼그라들게 되고, 결국 망가져버린 이 조직은 필자가 있는 IT본부로 조직 이동을 하게 된다.
이때만 해도 필자는 인프라 개선 TF팀을 조직하여 업무 성과를 폭발(??) 적으로 내고 있던 시기였고, 경영진의 나름 신임을 받고 있었다.
솔직히 반쪽짜리 조직을 받게 되니, 새로운 것을 도전한다는 건 어림도 없는 소리였고, 현재 만들어진 서비스를 문제없이 운영 유지하는 것만으로도 벅찬 상황이었다.
해결책이 필요했고, 머리를 쥐어짜며 고민에 고민을 거듭하였다.
조직의 리빌딩 순서
조직의 리빌딩은 아래의 순서대로 진행했다.
1. 있는 팀원 나가지 않게 하기 (다른 말로 업무 R&R 재조정)
2. 명확한 조직의 KPI 설정
3. 팀장 채용 그리고 팀원 채용
4. Agile을 활용 빠르게 작은 성과부터 만들어 내기
조직의 대략적인 리빌딩 시간은 약 4개월 정도의 시간이 걸리게 되었으나. 사실 모바일 서비스 팀은 모바일 사업팀에서 모바일 마케팅팀 그리고 모바일 기획팀에서 현재는 모바일 APP 기획팀으로 조직명이 또 한 번 바뀌게 된다. 조직명이 자꾸 바뀐다는 건 사실 좋은 모습은 아니며, 이를 다르게 이야기하면 조직이 안정되지 않았다 혹은 조직의 KPI 가 명확하지가 않다 정도로 말할 수 있을 것 같다.
그래서 3년이 지난 현재까지도 어떻게 보면 리빌딩 중이라고 말할 수 있을 것 같다.
조직에 있어 한 개의 팀이 제대로 운영되기 위해서는 상위 조직 단계에서의 방향 설정이 필수이다. 필자가 현재까지도 모바일 팀을 리빌딩 중이라고 말하는 점은 어떻게 보면 회사에서 모바일에 대한 방향성이 명확하게 설정되지 않은 부분이기도 할 것이다. 이는 회사의 주요 경영진의 문제라기보다는 IT 본부장인 필자가 명확한 방향성을 잡지 못했기 때문이다.
모든 서비스가 그러하지만 교육업계에서의 앱의 경우 실제로는 교육업계의 하나의 강의를 듣기 위한 보조수단으로써만 활용을 하고 있는 단계이다.
교육업에서 성장하는 회사의 성장 스토리에 따라 모바일 앱/웹을 바라보는 시각이 극명하게 갈리게 된다.
성장스토리의 방향성을 보면 온라인 교육을 시작으로 해서 쭈욱 성장하며 오프라인까지 영역을 확장하는 회사가 있는 반면, 오픈라인(학원)을 시작으로 온라인 교육영역까지 확장하여 성장한 회사가 있는데, 대부분의 교육업체들은 오프라인, 즉 학원으로부터 성장을 해오다 보니 자연스럽게 오프라인에 중심이 잡혀 있는, 온라인은 오프라인의 보조수단에 지나지 않는 경우가 대부분이다.
필자의 회사 역시, 오프라인으로 시작하여, 온라인 비즈니스를 확장해오고 있는 상황이었고, 앱 역시 오프라인 비즈니스의 보조적인 수단에 지나지 않게 된다.
이렇게 보조적인 수단으로써의 모바일 웹/앱이 역할을 하다 보니, 자연스럽게 업무는 제한적일 수밖에 없고, 새로운 시도보다는 기존 것을 운영/유지하는 것에 중점을 두게 된다.
있는 팀원 나가지 않게 하기 (업무 R&R 재조정)
왜? 모바일 팀의 팀장은 본부장과의 사이가 틀어지게 되었을까? 그것은 다름이 아니라 바로 팀의 업무 R&R로 인한 부분이었다.
모바일 팀의 팀장은 야후 기획자 출신으로 나름 회사에서 높은 연봉을 주고 데려온 인력이었고, 모바일이 전혀 없던 회사에서 바닥부터시작하여 모바일 웹, 문제를 풀어주는 앱, 무료 강의를 들을 수 있는 앱 등을 팀장의 주도하여 빠른 시간 내에 만들어 어느 정도 가시적인 성과를 내고 있는 상황이었다.
즉, 모바일 웹을 교육을 위한 보조적인 수단으로 보기보다는 플랫폼으로써의 가능성을 보고, 이러한 방향으로 모바일 웹과 앱을 구축하고 있는 상황이었다.
이때 콘텐츠 본부에 새로운 본부장이 오게 되고, 새로운 본부장의 경우 교육업계 출신으로 모바일을 새로운 비즈니스를 위한 플랫폼으로 보지 않고, 오프라인 강의의 보조적인 수단으로만 바라보고 있었다.
새로운 콘텐츠 본부장의 조인과 동시에 대표이사 직속이던 모바일팀은 콘텐츠 본부장의 조직으로 이동을 하게 된다. 이때 업무의 R&R 이 변경이 되게 되는데, 플랫폼으로써의 모바일 서비스의 구축이 아닌 PC에서 만들어진 프로모션/상품 페이지를 단순히 모바일 화하는 작업을 진행하게 된다.
조금 옆에서 바라보면, 콘텐츠 본부장이 참 어처구니없게 조직의 R&R 을 재설정한 것이 문제이기도 했지만, 근본적으로는 모바일에 대한 회사의 철학의 부재가 결국은 하나의 팀 단위 조직을 완전 해체 수준으로 가져가게 된 계기가 된 것이 아닌가 생각된다.
결국 새로운 비즈니스 플랫폼으로써 모바일 웹과 앱을 바라본 팀장과 PC의 보조적인 마케팅 수단으로 모바일 바라본 콘텐츠 본부장과의 트러블로 결국 모바일팀장이 퇴사함으로 인해 수면 위로 표출되게 되고 이는 결국 팀의 와해라는 결과로 이어지게 된다.
여기서 얻을 수 있는 점은 아무리 본부장이라고 하더라도 본인이 생각하는 바를 독단적으로 팀의 R&R 로 강요할 때는 조직이 깨지는 것도 감안해야 한다는 점이다.
나의 경우 이렇게 반토막이 난 팀을 받아 팀원과 팀장을 새롭게 뽑고, 기존 팀장이 가지고 있었던 플랫폼으로써의 모바일의 관점으로 팀의 R&R 을 재설정하게 되며, 조직은 급속도로 안정이 되게 된다.
결국 조직의 안정에 있어서 가장 중요한 점은 바로 조직원들이 하고 싶어 하는 업무, 성장을 할 수 있는 업무가 주어졌을 때, 조직이 안정이 되고 성장할 수 있다는 점을 들 수 있을 것 같다.
왜? 우리는 퇴사를 하게 될까?
연봉이 내 마음에 들지 않아서 일수도 있고, 같이 일하는 동료 또는 상사가 잘 맞지 않거나, 본인이 하고 있는 일이 본인과 맞지 않거나, 다양한 이유가 있을 것 같다.
퇴사 사유 중에 본부장이 해결할 수 있는 일은 팀원이 어떠한 일을 하고 싶은지 파악하여하고 싶은 일을 하게 해 주고, 스스로 성장을 하고 있다는 생각을 가지고 일하게 해 주면 된다고 생각한다.
따라서 있는 팀원이 나가게 하지 않은 가장 좋은 방법은 면담을 통해 직원이 현 회사와 하고 있는 일에 어떠한 불만을 가지고 있는지, 어떠한 부분이 불편한지, 그리고 어떠한 욕구(??)를 가지고 있는지를 명확히 파악하고 팀원이 원하는 100%를 제공하지는 못하더라도, 팀원이 하고 싶은 일을 할 수 있는 환경을 만들어준다고 본부장이 노력한다는 모습만으로도 팀원 스스로는 내가 회사에서 인정을 받고 있다는 안도감을 가지게 되고, 잡 사이트에 오픈해놨던 본인의 이력서를 비공개로 전환하게 될 것이다.
조직의 명확한 KPI 설정
앞서 이야기한 것처럼 모바일 팀은 모바일 서비스 1팀, 모바일 사업팀, 모바일 마케팅팀, 모바일 기획팀, 모바일 APP 기획팀으로 조직명이 3년간 총 5번씩이나 변경되게 된다.
조직명이 변경되었다는 것은 결국 조직의 목표가 변경되었다는 이야기로 볼 수 있고 이는 결국 KPI와 연결되게 된다. 변경된 팀의 KPI는 아래와 같다
모바일 서비스 1팀 : 모바일 DB 수, 모바일 전용 상품 매출
모바일 사업팀 : 모바일 DB 매출
모바일 기획팀 : 모바일 디바이스 매출
모바일 APP 기획팀 : APP의 월간 Active user 수
요즘 OKR이라는 구글에서 활용하는 성과를 활용하는 기업들이 늘었지만, 안타깝게도 필자가 다니고 있는 교육회사인 경우 여전히 KPI를 활용하고 있으며, 이 KPI의 경우도 주요 매출 부서의 매출 KPI 만 명확하게 관리하고 있고, 나머지 부서의 KPI는 본부장의 재량, 또는 지원부서 평가할 때의 자료로 활용하고 있는 수준이다.
모바일 팀에서 각 KPI를 좀 더 상세히 설명해 보면 아래와 같다.
모바일 DB 수 : 모바일 디바이스를 통해 가입한 회원수
모바일 상품 매출 : 모바일 전용 상품으로 체크된 상품을 통해 판매된 매출
모바일 DB 매출 : 모바일 디바이스를 통해 가입한 회원들이 발생시킨 매출 (PC 또는 모바일)
모바일 디바이스 매출 : 회원가입 경로와는 상관없이 모바일 디바이스 (모바일 웹, 모바일 APP)을 통해 발생시킨 매출
APP의 월간 Active user 수 : 매월 1일에서 월말까지 해당 APP을 이용한 Unique 한 사용자수 (firebase 기반)
