"행운은 설계의 흔적이다"
책 LOONSHOT(룬샷)을 읽고
LOONSHOTS
인생, 커리어, 또는 성공을 설계한다는 것은 과연 무엇인지, 가능한지, 가능하다면 어떻게 실행으로 옮길 수 있는지를 생각해본다. 책 ‘룬샷'을 읽고 정리의 시간을 가져본 후 지속적으로 스스로에게 그리고 세상을 향해 던져보고 있는 여러 질문들도 함께.
전 지구적 차원의 전쟁, 질병, 불황의 위기를 승리로 이끌기 위한 것에서부터 개인의 삶에서 일과 삶의 성장 및 균형 그리고 자아 실현을 이루기 위해 필요한 설계에 이르기까지 우리가 알고 이해하고 분석하며 흡수해야 할 이전 세상으로부터의 역사 속 사건과 교훈을 저자의 가이드 대로 기억하고자 몇몇 기록해본다. 아울러 그 역사적 사건 속 성공과 실패로부터 뽑아낸 지혜와 전략을 익히고 어떻게 내 커리어와 일상에, 그리고 어쩌면 저지를지 모를 미래의 내 크레이지 프로젝트에 적용해볼 수 있을지 생각해보고자 한다. Wanna join? :)
이 책의 정체성은 모호하다. 과학서와 자기계발서와 경영서 사이의 중간즈음에 자리한 책이랄까. 물리학을 통해 단서를 찾아내고, 핵심과 지혜의 정수를 뽑아내, 해석을 덧붙여 역사적인 발견, 사건, 프로젝트 등을 이해할 수 있도록 돕는 (어려운 내용을 다룬) 쉬운 책이다. 가장 어려운 것을 가장 쉽게 설명하는 자가 바로 천재 아닌가. 그런 의미에서 (새로울 것도 없지만) 저자 사피 바칼은 천재다. 이제 흡수하고 소화시키고 적용하는 것은 내 몫일테니 문제는 그것이지만…
세상을 변화시키고 전쟁을 이기고 생명을 살리는 아이디어와 제품이 처음에는 전혀 인정도 관심도 받지 못했던 시기가 있었다고 한다. 저자에 의하면 주창자를 나사 빠진 사람 취급하며, 다들 무시하고 홀대하는 프로젝트가 ‘룬샷(loonshot)’이라고 하는데, 지금도 여전히 아마도 어딘가에서 묻히고 있을 룬샷이 있겠지. 내게서도 솟아나라, 룬샷이여(제발…)!
{들어가기 전 주요 용어 정리}
룬샷 loonshot
1. 주창자를 나사 빠진 사람으로 취급하며,
2. 다들 무시하고 홀대하는 프로젝트
문샷 moonshot
1. 달에 우주선을 보내는 프로젝트
2. 아주 중요한 결과가 나올 거라고 다들 기대하는, 많은 것을 투자한 야심찬 목표
프랜차이즈 franchise
1. 룬샷으로 탄생한 제품의 후속작 또는 업데이트 버전
예시) 스타틴 계열의 아홉 번째 약, 제임스본드 시리즈의 스물여섯 번째 영화, 아이폰X
사피 바칼이 분석하고 정리하여 설파하는 책 속의 여러 핵심 메시지들 중 꼭 기억하고싶어 나름 꼽아 본 것은 다음의 3가지다.
‘많으면 달라진다’
‘왜 구조(시스템)가 문화보다 중요한가’
‘부시-베일의 법칙’
<많으면 달라진다>
스타트업 vs. 대기업
똑같은 사람이 어느 맥락에서는 프로젝트를 무산시키고, 다른 환경(맥락)에서는 혁신가가 되어 리딩하기도 하는데, 이 미스터리를 물리학에서는 ‘상전이’라는 개념으로 설명이 가능하다고 한다. 물리학자 필립 앤더슨이 ‘많으면 달라진다(more is different)’라는 말로 이 미스터리에 대한 질문에 답을 한 적이 있다고 한다. 의미인즉슨 ‘전체란 부분의 합보다 많을뿐만 아니라 부분의 합과는 매우 다르다’라는 것이다.
상전이를 설명하기를, 물이 가득찬 커다란 욕조에서 물표면을 망치로 내려치면 물이 튀면서 망치가 액체 속으로 미끄러져 들어가는데, 온도를 낮춰 물을 얼린 다음 망치로 다시 내려치면 표면이 산산조각이 난다는 것. ‘똑같은’ 분자가 이 맥락에서는 액체처럼 행동하고, 다른 맥락에서는 딱딱한 고체처럼 행동한다. 이유는? 분자들은 갑자기 행동을 바꿔야 한다는 걸 어떻게 아느냐는 것이다.
일단 결론은 어느 개인의 행동을 분석해서 집단의 행동을 설명할 도리는 없다는 것이다. 룬샷을 잘 키워낸다는 것은 인간 조직의 어떤 상태라는 것. 프랜차이즈(영화 후속 시리즈 같은 것)를 잘 개발한다는 것은 조직의 ‘다른’ 상태가 된다. 즉 각 조직의 상태를 이해하고 나면 팀의 성격이 왜 바뀌는지 뿐만 아니라, 그런 변화를 어떻게 제어해야 할지도 이해할 수 있다고 한다.
룬샷을 잘 키워낸다는 것 = 액체가 물질의 어떤 상태인 것 = 인간 조직의 어떤 상태
프랜차이즈를 잘 개발한다는 것 = 고체가 물질의 또 다른 상태인 것 = 인간 조직의 어떤 상태
===> 인간 조직의 어떤 상태는 액체일 때와 고체일 때가 완전히 다르지 않나
상전이: 모든 것이 변화하는 순간
모든 상전이는 경쟁하는 두 힘이 만들어낸 결과라고 한다. 물의 온도를 낮추어 액체에서 고체가 되어갈 때 물속에서 줄다리기를 하고 있는 결합에너지와 엔트로피처럼. 사람들이 하나의 팀, 기업, 어떤 목적을 가진 조직을 이룰 때도 경쟁하는 두 힘이 만들어진다고 말하고 있다. 그 두 힘을 대략 ‘판돈’과 ‘지위’로 생각해보자고 하는데…
규모가 작은 집단(스타트업)에서는 프로젝트 결과에 따라 누구에게나 큰 ‘판돈’이 걸려있다. 성공하면 모두가 영웅 대접 받거나 백만장자, 실패하면 모두 실업자. 판돈은 큰데 지위에 따른 특전(승진, 연봉인상 등)은 미미해보인다.
팀/회사 규모가 커지면 결과에 따른 ‘판돈’은 줄어드는 반면 ‘지위’에 따른 특전이 커진다는 것. 이 두가지 조건의 크기가 역전될 때 시스템이 전환한다고 한다. 두 인센티브는 각각 어떤 행동을 부추기기 시작한다는 것. 즉 조직이 커지고 안정될수록 똑같은 집단임에도 불구하고 룬샷을 퇴짜놓기 시작한다고 한다.
상전이는 피할 수 없는 현상인데, 그 힘을 잘 이해하면 상전이를 관리할 수 있다고 한다. 물은 0도에서 얼어붙지만 눈이 오는 날에 길에 소금을 뿌리면 물의 어는 점을 낮출 수 있다는 것. 눈은 딱딱한 얼음이 되지 않고 녹아버린다. 즉 문화가 아니라 ‘구조’의 작은 변화를 통해 경직된 팀을 탈바꿈시킬 수 있다는 것이다.
그래서 어떻게 해야 하나?? <‘왜 구조(시스템)가 문화보다 중요한가’>
‘0도에서 균형잡기’ & ‘행운은 설계의 흔적이다’
물이 가득 담긴 욕조를 얼어붙기 직전으로 만들면 그 접점에서 얼음 덩어리와 액체상태의 물이 공존하게 되는데, 상전이의 경계에서 두 가지 상태가 공존하는 현상을 상분리(phase separation)라고 한다고. 얼음과 물의 상태는 서로 나눠지면서도 여전히 연결돼있다. 두 상태의 관계는 주고받는 것이 서로 균형을 이루는 순환관계 형태를 띤다는 것. 이 순환관계를 동적평형(dynamic equilibrium)이라고 한다.
미국을 설계한 2차 세계대전 연합군의 영웅 버니바 부시와 AT&T(벨 전화 연구소) CEO 시어도어 베일이 일으킨 마법이 있는데(상분리), 바로 천재의 힘과 우연의 힘이 서로 방해하지 않고 서로를 도울 수 있는 환경을 조성했다는 것이다. 곧 이것이 행운을 설계한 흔적이란 것.
정리하자면, 부시-베일의 법칙. ‘구조를 설계하는 자가 지배한다’
“상태들(룬샷 그룹 vs. 프랜차이즈 그룹)을 분리하고, 동적평형(양쪽 그룹 사이에 프로젝트나 피드백이 수월하게 오가는 상태)을 조성하라. 분리되는 동시에 서로 계속 연결되게 하라.”
상태들을 분리하라는 것은 다음의 두 가지다.
1) 예술가와 병사를 분리
2) 상태에 딱 맞는 툴을 마련 (각 상태의 니즈에 딱 맞는 별개의 시스템이 필요하다는 의미)
동적평형이란?
룬샷과 프랜차이즈 사이의 균형과 소통을 관리하는 것. 괴상한 것을 탐구하는 과학자와 탄약을 조립하는 병사들 사이의 균형과 소통. 어느 한쪽에 깊이 뛰어들기보다는 둘 사이의 이전에 초점을 맞추라는 것이다. 이는 하나의 정교한 기술이다. 과잉관리 또는 과소관리 모두 또 다른 함정을 낳는다.
가장 중요한 (동적평형) 동력의 핵심은? ‘최고 책임자의 지원’
부시와 베일의 시스템 이면에 자리한 핵심 목적
→ ‘바람 앞 등불 같은 룬샷을 보호하고 성장시켜야 한다’
WHY? 현실에서 아이디어는 조롱당하고, 실험은 실패하며, 예산은 삭감되고, 훌륭한 사람이 말도 안되는 이유로 해고된다. 회사는 풍비박산 나고, 회사 최고 프로젝트는 지하에 묻혀 영영 세상밖으로 못 나오기도. ‘세 번의 죽음’(엔도 아키라의 신약 프로젝트, 세번 죽음을 이겨냄)이라는 표현은 정직한 역사다.
다시, 상분리 및 동적평형, 즉 룬샷 보호/배양, 어떻게?
1) 가짜 실패를 경계하라
실패를 철저히 수사해 진짜 실패와 가짜 실패를 구분해야 한다.
실패를 수사하는 능력은 괜찮은 과학자와 위대한 과학자를 구별할 뿐만 아니라 괜찮은 사업가와 위대한 사업가를 구별해준다. (case: 엔도아키라 신약, 페이스북 스토리 등)
2) 호기심을 갖고 실패에 귀 기울여라
공격을 받았을 때 방어하거나 무시하거나 반박하고 싶은 충동을 극복하고 열린 마음으로 실패를 조사하는 것. 예를 들어 실험이 효과가 없었을 때 남들처럼 포기하는 것이 아니라 ‘왜’ 효과가 없었는지 묻는 것. 그리고 여러 아이디어를 다시 테스트 하는 것. 즉 충동은 극복하고, 진정한 관심과 배우고자 하는 열망을 조용히 유지하며 조사에 임하는 것.
- ‘왜’ 어떤 것은 잘 안되나
- ‘왜’ 사람들이 구매하지 않는가
- ‘왜’ 사용자들이 떠나가는가
룬샷의 두 가지 유형: ‘제품형 룬샷’, ‘전략형 룬샷’
제품형 룬샷: 제품 측면에서 놀라운 돌파구가 마련되는 것 (시어도어 베일, 전화기(벨))
전략형 룬샷: 전략 측면에서의 놀라운 돌파구
(새로운 기술 개입 없이 사업을 하는 새로운 방식 혹은 기존 제품의 새로운 활용)
→ 월마트가 제품을 싸게 파는 방법을 발명한 게 아니듯이, 페이스북이 소셜 네트워크를 발명한 것도, 구글이 검색엔진을 발명한 것도 아님. 이 기업들의 성공 이유는 아무도 생각지 못한 약간의 전략상 변화로 큰 차이를 만들었기 때문이라는 것.
하나만 짧게...Google. 휴대전화 운영체제인 안드로이드를 공짜로 나눠주겠다고 하자 일순간 휴대전화 세상의 법칙이 바뀐 것처럼 언제든 갑작스러운 충격이 발생할 수 있다. 그 발표는 준비되지 않은 모든 기업에 깜짝 놀랄 만큼 수많은 ‘전략형 룬샷’이 밀고 들어오게 했다.
이 사례가 제품형 룬샷만이 아니라(프랜차이즈) 전략형 룬샷까지 육성할 줄 알아야 하는 이유다. 팀, 기업에는 맹점이 있는 법. 미묘한 것은 빛나는 것보다 훨씬 놓치기 쉽다. 두 가지 유형의 룬샷에 모두 능한 것이 아이디어 확장에 도움이 된다. 뭔가 괜찮은 것을 훌륭한 것으로 탈바꿈시킬 수 있다는 것. 구글은 열여덟 번째 검색엔진이었는데, 광고주들에게 매력적인 검색엔진이 되기 위해 몇 가지 영리한 전략형 룬샷을 추가했고, 가장 지배적인 웹사이트로 성장했다. (in other words) 사람들이 “절대로 성공 못 한다"고 하는 것들이 결국엔 성공한다.
업계 역사상 가장 놀라운 성취라 평가됐던 폴라로이드. 폴라로이드사의 CEO 랜드가 엄청난 업적을 세웠음에도(프랜차이즈) 디지털이라는 새로운 기술을 일축한 이유는 전략형 룬샷(디지털을 통해 수입을 창출할 수 있는 수많은 방법)을 찾아보지 않았기 때문이라는 것. 본인의 강점(제품형 룬샷)에만 의지하고 약점(전략형 룬샷)을 직시하지 않았다. 그렇다면, 제국은 늘 경직되고 언제나 다윗이 등장해 골리앗을 무찌를 것인가? 이 파괴적 사이클은 불가피한가?
→ 버니바 부시와 시어도어 베일은 ‘아니다’라고 말한다. 부시-베일의 균형을 이룬다면, 즉 두 상태가 분리되어 있으면서도 균형 잡힌 동적평형으로 연결되어 있다면 가능하다는 것. 그렇다면 역시, 어떻게??
상분리 + 동적형평 + ? (‘시스템 사고’)
예를 들면, 세계적인 체스 챔피언 카스파로프가 어떤 수가 ‘왜’ 나빴는지(예컨대 폰이 비숍을 잡았는데 왜 게임에서 졌는지)를 분석하는 것은 1차적 전략 혹은 결과주의 사고라고 생각할 수 있다. 그러나 그는 게임에서 지고 나면 그 수가 왜 나빴는지만 분석하는 게 아니라 ‘그 수의 이면에 깔린 의사결정 과정’을 어떻게 바꿔야 하는지도 분석했다고. 앞으로의 의사결정 과정이나 게임 준비 루틴을 어떻게 바꿔야 할지 생각하는 것이다. 어떤 수의 이면에 깔린 의사결정 과정을 분석하는 것을 2차적 전략 혹은 시스템 사고라고 부른다.
조직에 적용하면?
1) 가장 약한 팀은 실패를 전혀 분석하지 않는 팀. 그들은 그냥 계속 간다. 전략 자체가 없다는 뜻.
2) 시스템 사고를 가진 팀은 실패의 이면을 파고든다.
- 우리가 어쩌다 그런 의사결정에 이르렀나?
- 참여자들의 조합을 좀 더 다르게 꾸며야 하나, 아니면 참여 방식을 바꿔야 하나?
- 앞으로는 비슷한 의사결정을 내리기 전에 기회 분석 방법을 바꿔야 하나?
- 지금의 동기부여 요소들이 우리의 의사결정에 어떤 영향을 미치고 있나?
- 동기부여 요소들을 바꿔야 하나?
→ 결과의 질뿐만 아니라 ‘의사결정의 질’을 용의주도하게 점검한다는 뜻.WHY? 결과가 실패라고 해서 반드시 의사결정 자체 혹은 그 이면에 깔린 의사결정 과정이 나빴다고 볼 필요는 없다는 것. 결과는 나빴으나 의사결정은 훌륭했던 경우도 있다. 잘 선택한 ‘똑똑한 리스크’였으나 결과가 나빴을 뿐.
→ 의사결정과 결과를 별개로 평가하는 것이 중요. 내 전략에 문제가 있는데, 상대가 실수하는 바람에 내가 이길 수도 있다. 그렇기 때문에 승리도 실패 못지않게 비판적으로 파고드는 것이 매우 중요하다. 승리를 분석하지 못하면 나쁜 과정이나 전략이 오히려 강화된다. 다음 번에는 그런 행운이 찾아오지 않을 수도 있다.
토이스토리, 디즈니-픽사의 에드 캣멀은 픽사에서 성공했을 때도, 넘어졌을 때도 시스템과 과정을 모두 파고들었다고 한다. ‘피드백 프로세스를 어떻게 고쳐야 감독이 가장 가치 있는 의견을 가장 잘 받아들일 수 있을 것인가?’
상전이: 창발적 속성
액체는 온도가 약간만 변해도 갑자기 고체로 바뀐다. 이런 갑작스런 변화, 즉 하나의 창발적 행동에서 다른 창발적 행동으로의 갑작스러운 이동이 바로 ‘상전이’라는 것.
룬샷의 육성과 관련해 상전이가 알려주는 교훈을 효과적으로 이해하기 위한 두 가지
1) 모든 상전이의 중심에는 경쟁하는 두 힘의 줄다리기가 있다.
2) 상전이는 시스템 속성(온도)의 작은 변화로 두 힘의 균형이 바뀔 때 유발된다.
상전이를 일으키도록 우리가 서서히 변화시킨 시스템의 속성 = 제어 변수
(교통흐름의 예에서는 고속도로의 차량밀집도/ 액체에서 고체로의 상전이는 ‘온도’)
→ 이런 제어 변수를 알아내는 것은 시스템이 전환되는 시점을 바꾸는 데 핵심 열쇠다. 고체가 녹는 시점, 도로가 막히는 시점, 팀이 룬샷을 거부하는 시점을 바꿀 수 있다는 의미.
제어 변수 조절하는 가장 창의적인 아이디어?
서로 관련이 없어 ‘보이지만’ 실제로는 똑같은 범주의 상전이를 공유하고 있는 시스템들 사이의 관계에서 나온다.
어떻게?
1. 사내정치의 효과를 줄여라
연봉과 지분이라는 동기 요소를 통합해서 점검해보면 조직에 임계규모가 있다는 사실 발견. 매직 넘버 M (대략 150명). M을 넘어가면 균형점은 프로젝트 업무를 선호하던 것에서 사내 정치를 선호하는 쪽으로 바뀐다.
임계점 아래일 때 직원들은 룬샷 배양 및 성공에 힘을 모은다. 임계점 위로 올라가면 개인마다 자신의 경력 관리를 더 중요시하게 되고 사내 정치가 출현. 이 경우 잘나가는 프랜차이즈를 위해 룬샷을 묵살할 가능성이 커지는 것을 이해하는 것이 중요.
2. 소프트 에쿼티를 활용하라 (개방형 혁신)
스톡옵션? 보너스? 눈에 보이는 형태의 지분. 그런데 동료들의 인정 같은 무형적 지분은 주식이나 현금 흐름으로 측정될 순 없지만 강력한 동기를 부여하는 요인이며 어쩌면 더 강한 효력을 발휘할 수도 있다. 무형적 지분이 바로 소프트 에쿼티. 이 무형적 지분은 금세 유형적 지분으로 바뀌기도. 만일 당신이 외부 동료들과 협업하며 새로운 아이디어 개발을 하는데 동료들로부터 유능함을 인정받는다면 다른 사람들도 당신과 일하고 싶어 할 것. 경쟁자보다는 훌륭한 룬샷을 당신에게 가져오고 싶을 것. 이런 일은 당신의 경력을 크게 바꿔놓을 수 있다. 다음번 직장 구할 때도 이점은 분명히 있고. 파트너십이 맺어지면 사내 정치 효과도 줄인다. 외부 동료는 사내정치 영향을 덜 받기 때문에 공정한 판단을 내릴 가능성이 더 높다. 공정한 관점은 강력한 시스템 사고를 장려하게 되는 법.
3. 프로젝트-능력 적합도를 높여라
지금 할당된 프로젝트에 대해서 직원의 능력이 얼마나 잘 맞는가를 측정하는 것. 직원이 프로젝트에 시간을 조금 더 썼을 때 프로젝트의 가치가 전혀 상승하지 않거나 조금밖에 상승하지 않는가, 아니면 많이 상승하는가? 상승분이 적다면 능력이 부족한 직원을 데리고 있을 가능성이 농후.
매킨지는 프로젝트-능력 적합도를 전담하는 팀이 따로 있다. 항상 적합하지 않은 프로젝트에 배정된 사람이 없는지 둘러보고 상황이 안좋으면 개입해서 해당직원을 ‘구조’한다. 할렐루야!
4. 중간 계층을 해결하라
의도는 좋았으나 의도치 않은 결과를 만드는 보상, 즉 잘못된 인센티브를 찾아내서 고쳐라. 룬샷과 사내 정치 간의 싸움에서 가장 약한 고리인 위험한 중간 계층에게 특별한 관심을 기울여라. 승진을 위해 싸우게 만드는 인센티브를 멀리하고 결과에 집중하는 인센티브를 만들어라. 지위가 아닌 결과를 예찬하라.
5. 칼싸움에 총을 들이대라
경쟁자들과 인재나 룬샷을 놓고 쟁탈전을 벌일 때 인센티브는 하나의 무기가 되어준다. 까다로운 인센티브를 설계해줄 전문가를 상근직으로 또는 파트타임으로 고용할 수 있다. 경쟁자들이 모두 칼을 쓸 때 당신은 총을 가져야 한다.
6. 관리범위를 미세하게 조정하라
룬샷 그룹의 관리 범위는 넓히고, 프랜차이즈 그룹의 관리 범위는 좁혀라. 캣멀이 영화감독들을 이해했던 것처럼 CEO나 팀장들은 개발자들을 잘 이해해야 한다. 창의적인 인재는 다른 창의적인 인재의 피드백에 가장 잘 반응한다는 사실 말이다. 권위에 기대지 않은 동료들의 피드백이라면 더 좋다.
한 번의 정독과 한 번의 발췌독을 해보니 보이던 것이 보이지 않거나 보이지 않던 것이 보인다. 역시 한 번 더 읽어보아야 함이리라. 다만, 상분리/동적평형/시스템사고만 기억하고 조직과 삶에 적용해보아도 분명 변화를 맞이할 수 있으리라는 자신감이 약간 솟아난다. 팀과 조직에 적용해보는 것은 물론 독자로서 나는 내 안에 있는 예술가와 병사를 분리하여 각각이 어느 한 쪽을 무시하거나 억누르지 않도록 잘 관리해보아야겠다는 생각도 하게 되었다.
우리가 걸어가는 길은 회의주의와 불확실성이 드리운 긴 터널과 다름 없다. 서로의 모습과 환경은 각양각색이겠지만 그 긴 터널을 지나며 살아남기 위해 그리고 나아가 성장하기 위해 스스로를 훈련시키고자 하는 열망과 간절함은 비슷하지 않을까.
마지막으로 영감과 통찰 그리고 더 생각해보고픈 생각할거리를 건네준 책 속 대화 또는 한마디를 골라본 것을 따로 제시하고 마치고자 한다. 이름하야 Wendy’s Pick :)
p.92
제임스 경은 내 쪽으로 몸을 굽히더니 내 무릎을 토닥이며 이렇게 말했다. “여보게나...좋은 약이라면 적어도 세 번은 죽었다 살아나야해.”
p.88
힘든 마찰을 해결하던 때에 부시는 이렇게 썼다. “루스벨트 대통령에게 ‘뜨거운 감자를 나한테 넘기셨으니, 내가 몇몇 사람과 의논을 좀 해야 할 것 같습니다’라고 말했다. 그의 답변을 똑똑히 기억한다. ‘얼마든지 하세요, 내가 지원사격 할 테니.’”
p.72 (미국이 기초과학에 투자한 이유/ 1944년 11월)
루스벨트: 전쟁이 끝나면 과학계는 어떻게 되겠소?
부시: 완전히 고꾸라질 겁니다.
루스벨트: 그래서 우리는 어찌해야 하오?
부시: 뭔가 빨리 조치를 취해야 합니다.
p.125
과연 끈기와 고집은 어떻게 구분해야 할까? (...) 내가 알아낸 바로는, 스스로 더 이상 질문하지 않을 때가 가장 걱정해야 할 때다.
p.217
폴라비전이 실패하고 제품 생산이 종료된 지 얼마 안 되어 랜드는 어느 프리랜서 조명 디자이너를 즉석 무비카메라가 가득한 창고로 데려왔다. 디자이너는 랜드에게 왜 “이토록 슬픈 풍경”을 보여주느냐고 물었다.
랜드가 대답했다. “자만심이 어떻게 생겼는지 보여드리려고요.”
p.249
“생명체가 처음 태어날 때의 모습이 형편없는 것처럼, 새로운 시대의 탄생인 모든 혁신도 처음에는 형편없는 모습이다.” - 철학자 프랜시스 베이컨
p.272
한 사람 한 사람은 풀 수 없는 퍼즐과 같지만, 모아놓으면 수학적 확실성이 되지.
- <네 개의 서명> 중에서 셜록 홈스의 대사
p.287
물리학자 리처드 파인만은 이런 말을 한 적이 있다. “간단한 것들을 다른 개념을 통해 이해하려는 배움의 자세를 가져라. 늘 솔직하게 직설적으로 이해해라.”
p.357
말도 안 되는 아이디어란 없다.
p.433
“행운은 설계의 흔적이다.” - 월드시리즈 우승팀 여덟 개를 만들었던 브랜치 리키
