게으르게 따라가는 플랫폼 트렌드
상지트 폴 초더리 인터뷰, 우리말로 옮겨보다
<플랫폼 레볼루션>의 저자이자 Platform Thinking Labs의 설립자인 세계적인 플랫폼 비즈니스 전문가 상지트 폴 초더리의 Business Today지 인터뷰 내용이 그의 블로그에 공유돼 있어 우리말로 옮겨 보았습니다.
실은 책 <플랫폼 레볼루션>을 읽고 있는 중인데 속도가 잘 붙지 않아 게으름을 피우던 중 반가운 인터뷰를 보게 되었습니다. 책 내용이 집약된 최소 버전인 듯싶네요.
저의 관심사이기도 하지만 세계 전반적으로 초유의 관심사는 단연 플랫폼이란 생각이 들기도 합니다. 몇몇 분들에게 좋은 참고가 되길 바랍니다. ^^
INTERVIEW: HOW DATA HELPS LARGE ENTERPRISES MOVE TO PLATFORMS
원문: http://platformed.info/interview-how-data-helps-large-enterprises-move-to-platforms/
Business Today(이하 BT): 플랫폼 사고(platform thinking)란 게 정확히 무엇인가요?
Choudary: 전통적으로 비즈니스는 선형적 모델 기반으로 이루어져왔지요. 기업들은 제품과 서비스를 만들어 시장의 소비자들에게 전달합니다. 생산자와 소비자의 역할이 매우 구별되는 것이죠. 그리고 이러한 가치 창출은 기업 내에서 발생하였고, 계층적 조직을 통해 관리되어 왔습니다. 이는 가치 창출이 자원과 절차의 합을 요구하기 때문이었습니다.
인터넷의 실제 비즈니스 영향은 이제는 이러한 자원과 절차의 합이 보다 더 분산된 방식으로 이루어질 수 있도록 허용해주었다는 것인데요. 더이상 기업 내에서만 이러한 합이 이루어져야 할 필요가 없어졌다는 것입니다. 플랫폼적 사고가 상승되는 것이지요.
인도에서는, Flipkart나 Snapdeal과 같은 기업들이 상인 파트너들의 전체 에코 시스템을 하나로 합치고, Redbus와 같은 회사들이 플랫폼적 사고를 하여 매우 비효율적이고도 분열돼 있는 운송 시장을 집합시킨 것을 볼 수 있습니다.
오늘날의 인터넷은 플랫폼을 만들고 생산자들의 가치 창출을 위한 외부의 에코 시스템을 활용하기 위한 비즈니스에 기회를 제공합니다. 이는 차례로 소비자들이 출몰할 때 비즈니스가 완전히 새로운 시장을 만들고 소유할 수 있도록 하는 것이지요. 이는 새로운 독점 시대를 일으키는 것으로, 물리적 자원을 제한시키는 힘을 행사하는 것이 아닌, 데이터를 사용하여 디지털 자원 및 물리적 자원을 조화시켜 나간다는 것입니다.
BT: 플랫폼 모델이 다른 모든 비즈니스 모델들을 추월하게 될까요?
플랫폼이 좀 더 대중성을 띠게 될 때, 작은 회사의 한 주인이 이러한 플랫폼들 주위에서 공존하고 다양한 틈새 시장에서 작동하는 동안 정말 큰 게임이 될 것이라 믿고 있습니다. 우리는 이미 유튜브를 통해 이를 보고 있는데요. 유튜브는 새로운 미디어 호스트들이 우후죽순으로 나타나서 유튜브를 통해서만 배포하게 하였지요. 또는 에어비앤비는 누구든 여분의 방을 활용해 B&B 서비스를 할 수 있게 해주었습니다. Elance-Odesk 또는 Freelancer는 그들에게 시장에 접근할 수 있도록 해줌으로써 프리랜서의 세계에 입문하도록 해주었습니다.
그렇기에 플랫폼은 실제 큰 게임이 될 것이지만 재고 보유 기업들이 공존해야만 하는 이유도 분명 있습니다. 플랫폼적 접근은 기업들이 다른 모든 회사들을 위한 기반 시설을 만들 수 있게 도울 것이고 이러한 상호작용을 함으로써 얻게 되는 이득 또한 갖게 될 것입니다.
BT: 대기업은 어떻게 그들의 선형 모델을 변모시켜 플랫폼적 접근을 적용할 수 있을까요?
전통적인 기업이 거쳐야 할 첫 번째 단계는 문화적인 것입니다. 데이터 수집(data acquisition) 문화를 만들 필요가 있는 것이지요. 오늘날 모든 기업들은 수익 획득 문화를 가지고 있지요. 수입을 내는 판매 대표는 그에 따라 인센티브를 받습니다. 기업들은 또한 데이터 수집 문화를 만드는 방향으로 이동해야 할 것입니다. Linkedin은 Monster보다도 훨씬 더 많은 데이터를 수집하고 있으며, 이는 Monster가 만든 job market보다도 훨씬 더 큰 시장을 만드는 데에 도움이 되었지요.
기업들이 가져와야 할 두 번째 변화는 인프라에 대한 것이어야 합니다. 내부 시스템을 보다 더 data-porous하게 재구성해야 할 필요가 있다는 것이지요. 오늘날, 대부분의 기관들은 IT를 사용하고 있지만 고립된 상태로만 하고있지요. 내부적으로 최소한의 단위로만 데이터 교환이 이루어지고 있는데, 이건 재앙을 부르는 일입니다. 기업들은 내부적으로 데이터 및 정보 교환이 이루어지도록 하는 APIs가 사업 단위 간에 이루어지도록 나아가야 합니다.
데이터 수집과 data porosity의 조합은 플랫폼 모델로 나아감에 있어 가장 중요한 단계입니다. 데이터를 수집하고 활용하는 기업들은 그들의 유저들을 이해하는 새로운 길을 찾을 것이고, 새로운 형태의 비즈니스로 그들을 참여시킬 수 있을 것입니다. 도요타, GM, 포드는 데이터를 수집하는 기업으로 변모하고 있습니다. 이 기업들의 차량들은 사용량에 대한 데이터를 끊임없이 전송하고 이는 애프터 서비스에 대한 더 나은 예측을 돕고, 또한 이 데이터를 보험회사에 판매함으로써 수익을 낼 수 있는 것이지요.
BT: 플랫폼 모델은 그것을 사용하기 위해 모이는 유저들에게만 좋을 뿐인, 그래서 다소 위험한 것은 아닐까요?
Choudary: 그렇죠, 그렇기 때문에 끌어 들이고자 하는 유저 및 파트너가 누구일지에 대하여 매우 주의해야할 필요가 있는 것입니다. 몇몇 플랫폼들은 유저들 사이에서 어떤 한 문화를 점차적으로 만들어갈 수 있는 이들을 제한하기도 합니다. Facebook은 하버드에서만 제한적 접속이 가능했고, 그 뒤로 아이비 리그로 이어졌지요. 또는 Quora는 실리콘 밸리 내에서 초기 견인을 했었습니다. 플랫폼은 또한 정기적인 유저 교육 및 문화 창조 계획(initiatives)에 투자를 합니다. 에어비앤비는 호스트들을 주기적으로 교육하고 있지요.
다른 한편으로는, Chatroulette와 같은 플랫폼이 잘못된 유저들로 들끓어서 결국은 사라지게 된 경우도 보았습니다. 익명성이 보장되는 비디오 채팅 플랫폼이었는데 바로 그 익명성이 결국 불쾌한 상대를 마주하게 했고, 유저들이 결국 플랫폼을 떠나게 되었던 것이죠.
적합한 유저들을 플랫폼에 탑승시키기 위해서는, 플랫폼은 매우 조심스럽게 시작되어야 하고, 유저들의 접속을 계속해서 큐레이션해야하며, 유저 교육 및 문화 형성에 투자해야 함을 명심해야 합니다.
BT: 플랫폼을 어떻게 확대할 수 있을까요?
Choudary: 여러가지 이유로 플랫폼은 확장될 수 있습니다.
Network effects: 플랫폼 확장에 가장 중요한 동인인 네트워크 효과입니다. 플랫폼에서 더 많은 생산 활동이 일어난다면 더 많은 소비를 끌어낼 것이고, 차례로 더 많은 생산을 이끌어낼 것입니다. 이는 플랫폼을 확장시키는 자기 강화적 고리이지요. 우버에서 차량 이용률이 늘어날수록 여행자들(유저)이 증가했고, 이어서 운전자들을 더 끌어 모을 수 있었고, 이는 다시 차량 이용률을 끌어 올렸습니다.
Near-zero marginal costs: 인터넷은 배급 비용에 거의 제로 마진율을 항상 나타내고 있습니다. 이것이 바로 뉴스 산업이 무너진 이유지요. 인터넷을 통한 외부 뉴스 기사 배급 비용이 거의 제로이니까요. 이는 전반적으로 디지털 사업 확장을 돕는 것이라 볼 수 있습니다. 그러나 플랫폼은 이보다 더 확장될 수 있는데, 제작 비용이 거의 제로 마진이기 때문입니다. 만일 호텔이 룸을 더 확보하려면, 건물, 룸, 서비스를 만들어야하죠. 에어비앤비는 새로운 룸을 추가하는 데에 비용이 거의 들지 않습니다. 이것이 바로 플랫폼과 같은 non-inventory 기반 모델이 잘 확장할 수 있는 이유이지요.
Virality: 상품 또는 서비스 유저들이 상품 또는 서비스에 대한 콘텐츠를 직접 퍼뜨리는 유니크한 네트워크 효과를 말하지요. 인스타그램 바이럴효과는 인스타그램 사진에 누군가 클릭(하트_like) 할 때마다 접속하고, 그것을 페이스북에 공유하기 때문입니다. 플랫폼은 강력한 바이럴효과로 이득을 얻고, 이는 보다 빠르게 확장할 수 있게 돕는 것이지요.
BT: 플랫폼적 사고 접근방식에 게임 룰을 적용해왔던 건 어떤 효과가 있었습니까?
플랫폼적 사고 접근방식은 개개인이 가치를 만들어내면 적절한 인센티브를 받는 다는 것을 보장할 필요가 있습니다. 모든 개별 유저들이 페이스북에 참여하는 것에 대한 인센티브를 받는 만큼, 모든 유저들을 위한 뉴스 피드는 신선하고 활발해지는 것이지요.
국부론에서 보면, 아담 스미스는 관찰했습니다: “모든 개인은...자신의 이득만 취하고자 하지만...보이지 않는 손에 의해 이끌려 자신의 의도와는 다른 결론에 도달하게 된다….자신의 흥미를 추구함으로써 그 자신이 진정 의도했던 것보다 더욱 더 사회가 효과적일 수 있도록 빈번하게 촉진시킨다.” 이는 흥미로운 관찰로, 사회 및 경제의 보다 큰 목표가 개개인의 수준에서의 수익을 보장함으로써 성취될 수 있다는 것이었습니다.
이 ‘보이지 않는 손’은 플랫폼에 잘 적용해볼 수 있는데요. 수백만명의 유저와 파트너들을 비즈니스를 위한 가치 창출에 관여시키고자 할 때, 각 개개인에게 인센티브가 적절히 제공될 수 있도록 보장해줄 필요가 있다는 것입니다. 사회가 이러한 방식으로 기능하는 동안, 우리 기업들은 개개인의 인센티브를 보장함으로써 더 큰 목표를 보장할 수 있는 보이지 않는 손에 의해서가 아닌, 철권적 내부 통제에 의해 경영돼왔던 것입니다.
인센티브 설계와 같은 위대한 비즈니스 문헌의 부재 가운데에서, 나는 보이지 않는 손의 현상이 그 역할을 하는 게임 디자인을 공부하게 되었습니다. MMORPG에서는 개개인의 작은, 외견상 순수한 어떤 행동(조치)들이 게임 환경 및 조건이 모든 참가자들에게 좋게끔 실시간 변화하는 방식으로 디자인 되어 있습니다. 게임 디자인은 아마도 플랫폼에서의 활동을 디자인하는 것과 가장 근접하게 유사할 것입니다. 게임에는 몇몇 규칙이 있지만, 대부분의 결과물은 규칙과 더불어 유저의 행동에 따라 부여된 인센티브의 조합으로부터 발현된 것이지요.
