중간 중간 소통에도 미리 밑밥을 갈아두는게 필요할 때도 있다.
대차게 까이는 주간이었다. 나의 상사에게도, 나의 팀원에게도.
프로젝트 플랜을 준비하는데, 액션의 대한 답이 나오지 않는 상황이었다.
일정은 매우 촉박한데 준비 된 것이 하나도 없었다.
주어진 예산은 한정되어 있는데 무언가 '할 만한' 액션 자체가 없었던 상황이라 실질 없는 고민만 하다가 시간이 다 가버린 것이다.
어찌어찌 플랜을 준비했지만 들려오는건 나의 리더의 깊은 한숨과 면담이었다.
"왜 사전에 나와 이야기 하지 않았는가. 몇 번째 같은 일이 반복 되고 있는데
이건 당신에게도 문제가 있는 것 같다."
내 상사의 뼈있는 말들이 비수가 되어 꽂힌다.
왜 상황이 이렇게 되었을까? 복기해본다.
실질적으로 가이드 받은 예산 내에서 할 수 있는 액션이라곤 정말 한정적이었다.
그렇다면, 나는 어떤 행동을 취했어야 했을까?
내가 내린 결론은
"이런 어려운 상황이라 힘들다. 어떻게 해야 할지 갈피를 못잡겠다. 도움이 필요하다."
나의 리더에게 어려움을 토로하고 현재 상황을 있는 그대로 이야기하면서 역으로 도움을 요청했어야 했다.
그러면 적어도 나에게 저런 뼈 있는 말이 비수가 되어 돌아 오진 않았을 것이다.
예산을 추가로 확보해 주던, 아예 액션 자체를 고려하지 않게 하던 나름의 답이나 방향성이 있었을텐데, 혼자 끙끙 앓고 있었던 것이 애초에 잘못 된 것이다.
그런데 문제는 단순히 그것에만 그치는 것이 아니었다.
상황이 일단락 되고 나를 믿고 따르던 팀원의 불만이 들리기 시작한다.
사실 액션을 위해 주말 아이데이션까지 불사하며 모두가 야근을 하면서 고생했던 것이 마음에 걸리던 참이었다.
"팀장님이 실장님과 좀 자주 소통을 하셨으면 좋겠습니다" 라는 팀원의 피드백을 받았다.
내가 가장 믿고 신뢰하는 팀원의 소신있는 피드백이었다.
그 말은, 리더들끼리 방향성을 미리 명확히 잡고 실무 디렉션을 제시해달라는 뜻이었던 것 같다.
그래야 불필요한 생고생을 줄일 수 있으니까.
그런데, 나는 원인을 팀원들에게도 돌렸다.
"본인들이 액션 아이디어 고민을 안 하니 결국 데드라인이 닥쳐서 내가 나서서 실무에 관여하며 아이데이션하게 된 것 아닙니까?" "액션 자체가 없는데 무슨 이야기를 합니까? 그리고 아이디어가 나오자마자 하루 만에 바로 보고 올렸습니다."
"아이디어가 안나오면 같이 미팅을 하자고 하던 뭐라도 같이 고민하자고 해야했었던 것 아닙니까"
갑자기 실무자 시절처럼 밤새 고민하고 주말 이틀 내내 액션 아이데이션에 온 힘과 시간을 쏟았던 것에 대한 허탈감과, 팀원들이 최선을 다하지 않았던 것처럼 느껴졌던 것에 대한 분노가 치밀어 올랐다.
저런 이야기를 했던 것에 대해 큰 후회는 없지만,
다만 저런 상황이 반복되지 않도록 팀원 스케줄 관리나 투두 관리 자체를 내가 했어야 했는데 그러지 못한 책임이 가장 크다는 것을 알고 있으며, 내 실책임을 해당 팀원에게도 인정했다.
그리고 피드백을 감사히 수용하여 변화 하기로 마음 먹었다.
팀장이 되고 난 후 항상 '문제가 있으면 대안과 함께 상사와 이야기 할 것' 이라는 것에 너무 집중했던 것 같다.
가끔은 상황이 안좋으면 안좋은대로 해결책이 없으면 없는대로 있는 그대로 투명하게 이야기하고 대안을 리더에게 구하는 것이 더 중요할 때도 있다. 그 대안을 바탕으로 실무자들과 스케줄링과 투두 리스트 관리를 했어야 했다.
어려운 난제일수록 소통을 하기 전에 밑밥을 사전에 미리미리 깔아두자.
그리고 대안을 스스로 만들어 이야기하는 것에 집착하지 말자.