네이버, 맥도날드, 배민의 오퍼레이션 확립 비하인드?!
오퍼레이터 계의 스카이캐슬 코디, 더자람 천세희 대표
덕질과 오지랖을 비즈니스화하다.
네이버, 맥도날드, 배달의 민족에서 쌓은 20년 오퍼레이션 노하우로 설립된 간지 나는 스타트업 컨설팅 회사가 있다. 이제 창업 3개월 차. '더자람'. 더자람은 마치 스카이캐슬의 코디네이터처럼 회사의 문제를 코칭하여 더 잘하게 만들어주는 서비스를 제공한다. 그리고 그 중심에는 천세희 대표가 있다. 그녀가 말하는 오퍼레이션의 정의와 오퍼레이터로서의 강점, 그리고 미래를 들어보았다.
더자람 천세희 대표 (출처 : EBN)오퍼레이션이란?
고객 응대, 고객 지원, 콜센터... 흔히 생각되는 오퍼레이션의 이미지다. 천세희 대표는 배민 고객지원 실장으로 재직할 당시 이런 질문을 들었다고 한다. '일하다 보면 욕하는 사람 많지 않아요..?'
내가 욕받이야?
오퍼레이터는 결코 욕받이가 아니기 때문에, 이런 질문에는 응당 기분이 나빠야 한다. 그래서 오퍼레이션의 명확한 정의가 필요하며, 본인의 일에 대해 정확히 이야기할 수 있어야 한다.
흔히들 생각하는 고객 응대의 이미지 (출처 : 한겨레, 일러스트 이재임)1) 오퍼레이션은 정책을 만드는 일.
명확한 기준이 없으면 소비자뿐 아니라 일하는 본인이 불편하다. 환불 보상 정책, 이용자 커뮤니티 정책, 질의에 언제까지 답변을 해야 하는지 등 하나하나 세세한 부분까지 규정과 기준이 있어야 한다. 그리고 심각성에 따라서 이슈에도 등급을 나누어 관리한다. 수돗물이 한두 방울 새는 것과 수도가 터져 물이 콸콸콸 쏟아질 때 대응이 다르듯 말이다.
2) 물론 고객 응대도 포함.
어떤 것을 사과하거나, 제안할지. 대응 시 카톡으로 할지, 전화로 할지, 대면할지. 응대 방안에도 기준이 필요하다. 응대하는 매니저 수도 마찬가지다. 직원 수가 줄면 운영비용은 절감되지만 개개인의 몸은 축난다. 이상적인 방향은 고객을 응대할 필요가 없을 정도로 시스템을 잘 갖추어 CS 팀 존재의 이유가 없어지는 것.
3) 시스템 구축.
고객상담 시스템. 채팅 상담 어플, 매장에서 발생한 이슈를 자동으로 원페이지 리포트로 만들어주는 시스템 등. 천세희 대표는 정말 다양한 분야의 시스템을 구축했다. 대표적으로 맥도날드 사례가 있는데, 각 매장에서 발생한 이슈가 취합되어 원데이 리포팅이 전 매장으로 공유되는 형태다. 이를 통해 음식에 천 조각을 넣고 다니는 블랙컨슈머를 잡거나, 식약청 단속의 지역별 공유가 가능했다.
자동화 주문 또한 시스템 중 하나라고 할 수 있다또한 배달의 민족에서도 1.2억 원을 투자하여 시스템을 구축했고, 하루에 8000개까지의 트래픽을 해결하는 수준으로 향상했다.
프로젝트와 프로젝트를 이어주고
조직과 조직을 이어주고
목표와 과제를 이어줍니다.
고객에게 줄 수 있는 나만의 가치
누구나 명품을 꿈꾼다. 비싸더라도 그만큼 품질이 좋지만 유지 관리비도 비싸다. 그렇다고 대체 불가능하지도 않다. (루이X통 없으면 종량제 봉투 쓰면 되지...) 그래서 비싸더라도 이를 구매해줄 '마니아'가 필요하다. 고객과 가치로 소통하다 보면 자연스럽게 마니아 층이 생기게 되고 '명품'의 브랜드가 입혀진다.
입지를 공고히 한 명품 브랜드들반대로, 가장 지양해야 할 것은 품질은 나쁜데 겉만 번지르르한 SNS 용 맛집이나 힛템이다. 반짝 인기를 끌고 매출을 올릴 수는 있지만 절대 지속가능하지 못하다. (소비자들은 결코 멍청하지 않다)
좋은 가치를 가진 좋은 제품은 화살표를 따라 명품화된다가치를 줄 수 있는 좋은 오퍼레이션은?
불편함이 없는
문의는 고객이 불편할 때 들어온다. 질문이 할 필요가 없을 정도로 시스템이 완벽하게 구축되어 있다면 질문 자체가 사라진다. 뿐만 아니라 직원 간의 오퍼레이션도 중요하다. 때문에 심각성에 따른 이슈의 '정의'는 필수다. 정의하지 않은 이슈로 실무자에게 책임을 묻지 않는다. 그럼 어디까지가 이슈일까? 물어야 할까 말까 할 때는 물어야 하고 참조에 넣을까 말까 고민되면 넣어야 한다. 어떤 이슈가 발생했는지 전체 조직이 알아야 하고, 이것이 이슈인지 아닌지 아는 것도 오퍼레이션의 역할이다.
조직 커뮤니케이션과 조직 문화
화살을 앞에서 맞으면 아프지만 뒤에서 맞으면 기분도 나쁘다. 특정 팀에서 진행한 프로젝트가 타 팀에 심각한 영향을 미칠 수 있다. 예를 들어 개발 팀에서 고객센터와 협의 없이 고객상담 전화번호를 웹페이지 상단에 고정시킨 적이 있단다.
커뮤니케이션의 부재는 심각한 문제를 초래하기도 한다.]고객센터 직원들은 갑자기 어느 순간 전화가 빗발치는 이유도 모르고 응대하느라 허덕이고, 이것이 개발팀 때문이라는 것을 일주일 후에야 알게 되었다. 사전에 어떤 변화가 있을지 최소 3일 전에는 공유해야 하고, 긴급하게 수정되어야 한다면 즉시 알려줘야 한다.
오퍼레이터의 업 - 일 잘하는 오퍼레이터의 강점
보고할 것과 알아서 할 것을 구분하는 능력 - 조직이 커질수록 재량껏 무엇을 실행하기 찝찝할 수 있다. 조직에 도움이 된다는 관점에서, 당장 할 것이 있다면 진행하고 나중에 공유 잘하면 된다.
서비스 이슈를 예측하고 대안을 제시하는 능력 - 일을 시작했을 때 어떤 결과가 발생할지 완벽하게 알 수는 없다. 어떻게 해결해야 하는지 계속해서 얘기하고 이미지화하는 훈련이 필요하다. 이슈가 발생하더라도 이슈 중심으로 해결하고, 문제를 일으킨 '사람'에 집중해서 비난은 하지 말라. 문제를 발생시킨 사람이 평소에 조직에 크레딧을 많이 쌓아놓고 있다면 문제 되지 않는다.
조직과 이슈에 대한 이해와 조력자로서의 아량 – 다른 팀에 문의를 했는데 답이 오지 않으면 답답하고, 심지어는 고객을 통해 변경사항을 알게 되면 화가 난다. 천세희 대표가 배달의 민족에 있을 때 1억 원 수준의 포인트 사고가 발생했다. 사고를 친 사람 입장에서는 숨기고 싶겠지만, 다른 부서에게 최대한 빨리 알리고 소통하여 문제를 해결하는 것이 우선이다. 비난보다는 문제 해결이 우선이고, 넉넉한 아량은 필수다.
거절당함의 미학을 인정 - '제가 이것을 해볼게요!'라고 나설 때 거절당하는 것을 당연하게 생각해라. 가열차게 주장하기보다는 커피를 마시거나 밥을 먹을 때 생각날 때마다 리더에게 이야기해라. 어느 날 리더가 와서 ‘내가 좋은 아이디어가 생각났는데…’ 라며 나의 아이디어를 꺼내들 수도 있다. 이때 결코 기분 나쁜 티 내지 말고 ‘네 제가 해보겠습니다’라고 당당히 말해라. 이렇게 기획의 Scope을 확대할 수 있다.
일 잘하는 오퍼레이터의 미래
스페셜리스트와 제너럴리스트
당신은 어떤 쪽이고 싶은가?스페셜리스트는 한 분야를 깊게 파지만, 직급이 올라갈수록 제너럴리스트로서의 역량이 필요해진다. 이런 점에서 오퍼레이션의 장점은 두루두루 넓은 분야를 알 수 있다는 점이다. 동시에 전체적인 시각을 확보하는 방법을 지속적으로 고민해야 한다. 하루에 쳐내야 할 일이 많으면 운영의 늪에 빠지게 된다. 가끔은 멈춰 서서 본질적으로 이슈를 해결할 수 있도록 시간을 할애해야 한다. 주니어라면 운영의 비중을 80%, 기획을 20% 정도로 분배하고, 연차가 쌓일수록 기획의 비중을 높여가야 한다. 주니어는 한 달에 한 번, 시니어는 반기 혹은 분기에 한 번 정도 본인이 기획한 프로젝트를 리마인드 하는 것을 추천한다. 오퍼레이터로서 조직에서 스스로의 가치를 공고히 하고 꾸준히 대체 불가능한 사람이 되도록 노력하라. 그리고 이것이 바로 연봉 협상과 연결된다.
