전사 OKR 적용해 보기
회사가 성장하고 있다. 사람이 많아지고 아이디어는 넘치고, 리소스는 늘 부족하다. 그러다 보면 우선순위는 자주 바뀌고, 팀마다 다른 문제를 바라보기도 했다.
지금 문제가 일어나기까지 각 팀은 자율적으로 움직였다.
제품팀은 제품 OKR을 기준으로 일했고, 사업팀은 KPI에 맞춰 숫자를 관리했다.
방향이 완전히 다르진 않았지만, 점점 팀마다 일하는 방식과 목표 언어가 달라지면서 전체 정렬이 어려워졌다.
투자를 받고, 팀 규모가 커지고, 명확한 목표가 더 중요해진 지금.
각 팀이 전체를 볼 수 있도록 우리(제품+사업)가 어디로 가고 있는지, 각 팀이 무엇을 기준으로 일하고 있는 지를 정리하기 위해 전사 OKR을 준비 중이다.
구글도 같은 고민을 했다고 한다.
1999년, 구글은 직원 수 40명도 되지 않는 스타트업이었다.
하지만 빠르게 성장하고 있었고, 팀마다 우선순위가 어긋나기 시작했다.
그때 구글이 도입한 게 OKR이었다.
이유는 단순했다.
사람이 많아지면서 우선순위가 어긋남
→ 모두가 같은 방향을 보게 만드는 "공통의 목표"가 필요했다.
성과를 숫자로만 측정하면, 팀은 ‘좋은 숫자’만 쫓게 됨
→ 의미 있는 변화를 측정하고 싶었다.
환경은 계속 바뀌고, 각 팀은 스스로 조정하면서 움직여야 함
→ 탑다운이 아닌, 팀이 자율적으로 목표를 정의하게 했다.
구글은 그렇게 OKR을 중심으로 조직 정렬을 시도했고, 팀이 커지면서도 계속 성장하는 조직으로 자리 잡았다.
다시 우리의 이야기로 돌아와서 이제 OKR을 어떻게 운영해야 하는지 알아보자.
1. Objective(무엇을 이루고 싶나요?)를 정한다
C레벨끼리 최상단 objective를 설정하고 방향성을 정한다.
objective에는 명확한 숫자가 들어가는 게 좋지 않다. 그 이유는 우리가 왜 이 일을 하는지에 대한 정성적인 목표이고, 방향성과 영감을 주는 문장이 여야 한다.(숫자는 KR의 역할이다)
2. Key Result (그 목표를 어떻게 측정하나요?)를 만든다
각 팀은 상위 Objective를 참고해서, 자신의 업무 맥락에 맞는 Key Result를 설정한다.
Objective당 3~5개의 KR을 설정한다.
KR은 명확하고 측정 가능해야 하며, 실제로 실행 가능한 목표여야 한다
3. KR(Key Result)의 진행도를 추적한다.
KR에서 도전적인 목표 수치를 작성하고, 실제 70~80% 달성이면 이상적이다.
너무 쉽거나 무리한 목표는 좋은 KR은 아니다. KR은 실행을 하기 위한 목표이다.
그리고 OKR 달성 여부는 개인의 평가와 연동하지 않도록 한다.(그럼 개인이 돋보이려 해서 협업이 떨어진다)
4. OKR은 공개하고, 자주 들여다본다.
OKR을 전체 공개하고 KR의 진척도를 볼 수 있도록 한다.
누구나 다른 팀이 어떤 목표를 세웠는지, 어떤 결과를 냈는지를 볼 수 있다.
그리고 OKR을 리뷰하고 회고하면서 다음 사이클로 이어간다
OKR은 단순한 프레임이 아니라, 조직이 방향을 잃지 않도록 돕는 공통된 언어라고 생각한다.
내가 뭐 하는지보다 우리가 무엇을 하느냐를 보게 해 주고, 왜 하는지를 설명해 주는 게
OKR이 주는 가장 큰 가치인 것 같다.
