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by monolab Dec 10. 2017

결과는 무엇인가

#66 피터 드러커의 최고의 질문

#66 피터 드러커, 최고의 질문

- 피터 드러커, 프랜시스 헤셀 바인, 조안 스타이더 컬 지음 / 유정식 옮김

편안하게 2h

1. 미션은 무서인가 - 왜, 무엇을 위해 존재하는가?

2. 고객은 누구인가 - 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?

3. 고객가치는 무엇인가 - 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?

4. 결과는 무엇인가 - 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?

5. 계획은 무엇인가 - 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?

"당신은 어떤 사람으로 기억되고 싶습니까?" 피터 드러커는 같이 일하는 사람들에게 자주 이렇게 묻곤 했다. 프랜시스 헤셀바인 리더십 연구소에서 우리는 다음 세대의 리더들에게 영감을 주는 것이 우리의 매우 중요한 역할이라는 것에 만장일치로 동의했다. -p024

우리가 만난 젊은 리더들은 투지가 넘치고 관대하며 글로벌 마인드를 갖춘 '자발적 행동가'들이다. 그들은 매우 긍정적인 태도로 세계를 달리 본다. 동시에 그들은 기록적인 실업률 및 저고용률과 마주하고 있기도 하다. 우리는 밀레니얼 세대가 자신들의 잠재력을 극대화하여 세계를 변화시키려는 꿈에 도움이 되는 가이드, 간단한 도구, 멘토를 간절히 원한다는 사실을 알게 됐다. 바로 이것이 이 책을 펴낸 게기가 되었다. ... 드러커는 "자가진단은 리더에게 요구되는 첫 번째 활동"이라고 말했다. 어느 날 갑자기 조직을 이끌게 된 젊은 인재들은 피터 드러커가 제시하는 자가진단 도구, 즉 '가장 중요한 다섯 가지 질문'을 체득해야 하고 다양한 부문에서 활동하는 기존의 리더들 역시 재차 학습해야 한다. -p027

미국의 두 번째 대통령인 존 애덤스는 이렇게 말했다. "당신의 행동으로 다른 사람들이 더 많이 꿈꾸고, 더 많이 배우고, 더 많이 실천하고, 더 많은 무언가를 이루게 됐다면 당신은 이미 리더다." -p029

"결과를 달성하기 위해 오늘 우리가 해야 할 것은 무엇인가?" 이것이야말로 올바른 질문이다. 계획 수립은 일회성 행사가 아니다. 계획 수립의 과정은 잘 운영되는 것들을 강화하고, 그렇지 못한 것들을 폐기하는 끊임없는 프로세스여야 한다. 잠재적 효과를 최대한 고려하여 위험을 감수할 것인지를 판단하는 의사결정 프로세스여야 한다. -p039

반대를 장려해야 하는 또 하나의 이유는 어떤 조직이든 일반적인 관행을 따르지 않는 사람, 즉 '이단자'를 필요로 하기 때문이다. "옳은 길과 잘못된 길이 있습니다. 그리고 우리는 우리의 길이 있습니다." 이런 식으로 말하는 사람은 이단자가 아니다. 이단자라면 "진정으로 미래를 위해 옳은 길은 무엇입니까?"라고 묻고 변화할 자세를 취한다. -p041

당신은 사활이 걸린 판단을 앞에 두고 있다. 미션을 바꿀지 말지, 더 이상 유용하지 않은 프로그램을 폐기하고 자원을 다른 곳에 집중할지 말지, 여러 기회를 잡기 위해 어떤 역량을 갖추고 몰입해야 하는지, 어떻게 조직 공동체를 구축하고 사람들의 삶을 변화시킬 것인지를 결정해야 한다. -p42

I. 왜, 무엇을 위해 존재하는가?

기업과 사회와 다양한 조직들은 각자 다른 미션을 가지고 있겠지만, '누군가의 삶을 변화시킨다'는 가치는 언제나 모든 조직의 시작점이고 종착점이다. 모든 미션은 비인격적일 수 없다. 심오한 의미를 지녀야 하고, 당신이 옳다고 믿는 무언가여야 한다. 리더의 기본적인 책무 중 하나는 반드시 조직의 모든 사람들이 미션을 알고 이해하며 미션과 함께 생활하도록 만드는 것이다. -p48

효과적인 미션은 간결하고 초점이 분명하다. 미션은 티셔츠를 입는 것처럼 쉬워야 한다. 미션은 과업을 '어떻게 해야 하는지'가 아니라 '왜 해야 하는지'를 말해준다. 미션은 포괄적이고 영원한 것이라서 미래에도 계속 올바른 일을 하도록 방향을 알려주기 때문에 조직의 모든 구성원들이 "내가 하는 일은 목표 달성에 기여한다"라고 말할 수 있게 해준다. -p50

인구구조는 변화한다. 니즈도 변화한다. 그러므로 외부에서 벌어지는 것들이 무엇인지 알아야 한다. 그것들이 바로 조직이 직면한 도전이자 기회다. 리더의 자리에 오르면 미래를 예상하고 변화에 즉각 대응해야 한다. 운 좋게 파도를 잘 타서 올라가더라도 언젠가는 그 파도와 함께 추락할지 모른다는 것을 유념하면서 말이다. -p51

Insight1. 변화하지 말아야 할 것과 변화를 위해 열려 있어야 하는 것. 짐 콜린스

변화에 있어 가장 놀라운 패러독스는 변화하는 세계에 누구보다 잘 적응하는 조직들이 '바뀌지 말아야 할 것들'을 잘 안다는 사실이다. 그들은 모든 것들을 더 용이하게 변화시킬 수 있는 곳에 기본 수칙이라는 확고한 닻을 내려놓는다. -p056

Insight2. 개인의 성공을 위해서도 중요한 드러커의 위대한 질문. 마셜 골드스미스, 켈리 골드스미스

누구도 무엇이 당신을 행복하게 만드는지 알려줄 수 없고, 누구도 무엇이 당신에게 의미 있는 것인지 말해줄 수 없다. 해답은 각자의 가슴 속에서 나와야 한다. -p63

1. 당신 스스로 개인적인 미션을 명확하게 설정하라.

2. 당신에게 중요한 것이 미션 달성에 성공할 때 얻게 되는 결과여야 한다는 점을 명심하라.

3. 미션 달성의 과정이 당신이 좋아하는 것들로 채워져야 한다는 점도 염두에 두어라.

4. 드러커가 준 또 하나의 위대한 조언은 당신이 시간을 어떻게 쓰는지 분석해야 한다는 것이다. 행복과 의미를 동시에 경험할 수 있는 시간을 최대화하라.

Case1. 예상할 수 없는 방향으로 바뀌는 우리의 여정과 항상 함께 하는 것. 마이클 래드파르바르

"이것이 당신의 인생이다. 당신이 사랑하는 일이 있다면 자주 그것을 하라. 마음에 들지 않는 일이 있다면 바꿔라. 직업이 마음에 들지 않는다면 그만둬라. 시간이 충분하지 않다면 텔레비전을 꺼라. 삶의 반려자를 찾아 헤매고 있다면 멈춰라. 당신이 사랑하는 일을 시작할 때 그들은 당신을 기다리고 있을 것이다. 지나친 분석은 그만둬라. 삶은 단순하다. 모든 감정은 아름답다. 음식을 먹을 때는 마지막 한 입까지 감사하라. 새로운 일, 새로운 사람들에게 마음과 두 팔, 가슴을 열어라. 우리는 서로의 다름 안에서 하나로 이어져 있다. 옆에 있는 사람에게 열정에 대해 묻고 자신의 꿈과 영감을 그들과 함께 나눠라. 자주 여행하라. 길을 잃는 것이 너 자신을 찾도록 해줄 것이다. 어떤 기회는 단 한 번만 온다. 그것을 붙잡아라. 인생은 당신이 만나는 사람들과 당신이 함께 만들어가는 것이다. 그러니 나가서 그 창조적인 일을 시작하라. 인생은 짧다. 당신의 꿈을 살고, 당신의 열정을 나눠라." -p73

II. 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?

고객들은 종종 당신보다 한 발 앞서 간다. 그런 고객을 이해해야 하며 가능한 한 재빨리 파악해야 한다. 고객들은 끊임없이 변화하기 때문에 '우리의 고객은 누구인가? 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가?'란 질문을 되풀이해서 던져야 한다. -p85

Insight3. 최고의 기업은 고객을 창조하지 않는다, 그들은 팬을 창조한다. 필립 코틀러

만약 드러커가 살아 있다면 자신의 말을 이렇게 수정하지 않을까? "최고의 기업은 고객을 창조하지 않는다. 그들은 팬을 창조한다." 아마도 그는 금년에 이익이 좋아졌는지를 따지는 것보다 고객의 생각과 마음을 얼마나 점유하고 있는지를 체크하는 것이 더 중요하다고 말할 것 같다. -p88

Insight4. 모든 의사결정의 중심에 고객을 올려놓아라. 라그후 크리슈나무르티

드러커는 "계획은 미래를 조종하기 위한 것이 아니다. 계획은 불확실성에도 불구하고 '어디에 있고 싶은지' 그리고 '거기에 어떻게 가려고 하는지'를 정의하는 것이다"라고 강조했다. -p99

Case2. 함께 일하는 사람들의 니즈와 동기도 고려하라. 루크 오윙스

해야 할 것들을 명확히 설정한 후에, 즉 본질적이지 않은 것들을 제거한 후에 우리는 프리랜서들에게 자신만의 접근방식을 마련하도록 격려했고 그들의 경력개발에 초점을 맞춰 프로그램을 관리했다. 결과적으로, 우리의 제품은 1차 고객들에게 더욱 도움이 되었고, 프리랜서들은 1차 고객들을 위한 유통과 마케팅에 관해 더욱 효과적인 교육과 커리큘럼을 구성할 수 있었다. -p111

III. 그들은 무엇을 가치 있게 생각하는가?

Insight5. 고객의 더 나은 삶을 위해 비범한 가치를 창조하는 것. 제임스 쿠제스

분명 고객은 자신에게서 피드백을 구하고 문제를 해결하여 자신의 니즈를 충족시킬 수 있는 조직을 가치 있게 여긴다. 또한 고객은 자신의 열망을 만족시켜주겠다는 정신을 가지고 사업의 관행에 과감히 도전하는 용기와 고객의 목소리를 경청하는 자세를 지닌 리더에게 높은 가치를 부여한다. -p131

Insight6. 고객 혁명의 시대, 어떻게 동참할 것인가? 마이클&카스 라제로우

그렇다. 연결하는 것이 바로 돕는 것이다. 이것은 새로운 개념이 아니다. 새로운 것은 고객이 원할 때 그리고 고객이 원하는 방법으로 도움을 주어야 한다는 점이다. 과거에 고객은 도움을 받으려면 상점 안으로 들어가야 했다. 자기 돈을 들여서 오전 9시부터 오후 5시라고 회사가 정해놓은 업무시간에 찾아가야 했다. 그러나 요즘의 고객은 자신이 원하는 시간에 자신의 조건으로 도움받기를 기대한다. -p135

과거의 마케팅이 고객의 구매라는 최종 목적지에만 집중했다면, 오늘날의 마케팅은 고객의 구매 프로세스 전체를 대상으로 한다. 고객은 구매하기 전, 구매하는 동안, 구매한 후의 모든 단계에서 도움을 기대하기 때문이다. -p138

Case3. 고객을 향한 질문을 결코 멈추지 마라, 그것이 혁신이다. 나디라 히라

최상의 제품과 서비스가 출시될 무렵에 남들보다 먼저 가장 단순하고 가장 유용한 해답을 얻으려고 하는 것, 그리고 그 해답을 얻기 전에는 결코 질문을 멈추지 않을 것이라고 담당 실무자들이 스스로를 계속 일깨우는 것. 나는 그것이 바로 혁신이라고 생각한다. -p144

IV. 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?

아무리 뛰어난 연구소의 연구원들이라도 자신의 연구 가치를 미리 정량적으로 나타낼 수는 없다. 그러나 그들은 3년마다 모여 앉아 이렇게 질문할 수는 있다. "삶의 변화에 기여하는 데 있어 우리는 무엇을 성취했는가? 미래의 결과를 위해 우리는 지금 무엇에 집중해야 하는가?" -p152

무언가를 포기하는 것은 항상 심한 저항에 직면하기 마련이다. 어느 조직에서나 구성원들은 이제는 쓸모없어진 것들, 즉 효과를 기대했으나 그렇지 못한 것들, 한때는 생산적이었지만 더 이상 그렇지 못한 것들에 집착하는 경향을 보인다. 그러나 폐기하는 용기가 필요하다. 폐기되지 않으면 아무것도 이루지 못한다. 무엇을 폐기할 것인가를 놓고 토론을 벌이다 보면 사람들은 감정이 격화되는 소용돌이에 휘말리기도 한다. 그만큼 무언가를 폐기한다는 것은 어려운 일이다. -p154

Insight7. 우리는 그동안 어떻게 사람들을 변화시킬 수 있었는가? 주디스 로딘

우리는 피터 드러커의 다섯 번째 질문으로 넘어가기 전에 추가적인 질문을 던져야 한다. '우리가 원하는 결과가 계획을 통해 달성되려면 그 결과와 계획은 어떻게 설정돼야 하는가?' 록펠러재단과 같은 비영리조직의 프로그램 업무는 반복적으로 이루어진다. 계획은 미션에 다가가도록, 그리고 측정 가능한 결과를 창출하도록 설계될 필요가 있다. 그래야 계획이 성공적인지 판단할 수 있다. 드러커의 말처럼, 니즈가 있고 좋은 의도가 있다고 해서 충분하지는 않듯이, 어느 정도 측정 가능한 결과를 창출하고, 그 결과에 기초하여 중간 수정을 허용하는 메커니즘을 구축하기 전까지는 계획을 완성했다거나 만족스럽다고 판단해서는 안 된다. 실질적인 효과를 달성하는 것이 목표다. 따라서 결과를 측정하는 것은 학습하고 스스로 수정하기 위한 도구다. -p160

하지만 궁극 적으로 명심해야 할 것은 '우리가 그동안 어떻게 사람들을 변화시킬 수 있었는가?'다. 피터 드러커는 이 질문의 의미를 확실히 알고 있었다. 이것이 바로 그의 질문 '우리의 결과는 무엇인가? 즉, 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가?'가 오늘날에도 반향을 일으키는 이유다. -p163

Insight8. '결과 검토법'의 핵심, '가치'라는 필터와 '믿음'이라는 프리즘. 버나드 뱅크스

결과는 아주 중요하다! 하지만 어떤 방법으로 결과를 내느냐도 역시 중요하다. 드러커의 질문들은 행동을 불러일으키는 동시에 관점을 명확히 설정하는 데에 여전히 매우 유용한 도구임을 나는 말하고 싶다. 그에 더해 내가 더 하고 싶은 말은, 모든 사람들은 조직의 행동과 결과물을 자신들의 믿음이라는 프리즘을 통해 검토해야 한다는 것이다. 그렇게 하면 누구나 자랑스러워할 만한, 옳은 방법으로 창출한 결과가 분명 나올 것이다. -p171

Case4. 엄청난 결과를 만들어낸 '약속의 연필' 스토리. 애덤 브라운

완벽하게 살았노라고 외치며 결승선을 통과하는 삶은 존재하지 않는다. 필연적으로 우리는 우리의 업적들을 뒤따라오는 기대와 같은 속도로 전진하면서도 손에 닿는 것보다 앞서서 계속 움직여야 한다. 당신은 실패하거나 유명해질 것이고, 같은 날에 패자와 승자의 감정을 동시에 느낄 것이다. 그리고 그런 일은 반복적으로 일어날 것이다. 하지만 성공하는 사람들은 목표를 달성하는 것만으로는 만족하지 않기 때문에 몸에 묻은 먼지를 툭툭 털어내고 가던 길을 계속 가는 사람들이다. 그들은 다른 사람들 눈에는 불합리하게만 보이는 새로운 목표를 설정할 것이며, 그곳으로 가려고 의욕을 불태운다. -p176

V. 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가?

계획을 수립했다고 해서 사실이 판단을 대신하는 것은 아니며 과학적인 경영방식이 리더십을 대신하는 것도 아니다. 계획을 수립할 때는 분석뿐만 아니라 용기, 경험, 직관, 심지어 육감이 중요하다는 것을 받아들여야 한다. 계획이란 기술이라기보다 '책임'이기 때문이다. -p183

성 어거스틴은 이렇게 말했다. "사람들은 기적을 위해 기도하지만 결과를 위해 일한다." 결과를 위해 일하도록 계획을 수립해야 한다. 그래야 의도한 바를 행동으로 옮길 수 있다. -p186

[효과적인 계획의 다섯 가지 요소]

1. 폐기 : '잘 돌아가지 않는 것들'과 '지금까지 아무런 도움이 되지 않았던 것들'을 폐기할 것인지가 첫 번째로 결정할 사항이다.

2. 집중 : '성공적인 것들'과 '잘 돌아가는 것들'에 집중해야 한다.

3. 혁신 : 미래의 성공, 진정한 혁신, 상상력을 자극하는 다양성을 추구해야 한다.

4. 위험 감수 : 계획에는 어느 시점에 위험을 감수해야 하는지에 관한 결정이 항상 포함된다.

5. 분석 : 마지막으로, 계획을 수립할 때는 포기해야 하는지 아니면 집중해야 하는지, 새로운 것을 시작해야 하는지 아니면 특정 위험을 감수해야 하는지에 관한 시점을 인지하는 것이 중요하다.

Insight9. 좋은 아이디어를 현실로 바꾸기 위한 4단계 구체적인 질문들. V캐스터리 랭건

1. 해결하고자 하는 문제는 무엇인가? 누구를 위해서 그 문제를 해결하고자 하는가?

2. 가치사슬은 어떻게 완성할 것인가?

3. 출시를 위한 계획은 무엇인가?

4. 당신의 출구 전략은 무엇인가?

Insight10. 지속 가능성을 위한 계획 수립, 여섯 가지 교훈을 활용하라. 주아나 보르다스

1. 리더십을 위한 계획

2. '고객 중심'과 '결과 지향'의 계획

3. 미션에 근거하되 시대 변화에 맞추는 계획

4. 다양한 문화를 포괄하기 위한 계획

5. 배움으로 미래의 성공을 보장하는 계획

Case5. 계획은 쌓여 있기만 한 죽은 문서가 아니다. 캐롤린 고슨

계획이 명확할수록 당신이 영감을 줄 사람들과 헌신하기로 결심한 사람들 간의 손실 요소가 적어진다. 그리고 헌신하기로 결심한 사람들과 당신이 공유한 목표를 향해 가는 동안 취하는 행동들 간의 손실 요소도 적어진다. 비전을 표현하는 과정에서는 물샐틈없는 완벽을 기하라. 이때 틈을 막는 가장 강력한 밀폐재가 바로 계획이다. -p218

계획을 따라가다 보면 더 이상 그 계획이 제대로 작동하지 않는 것 가다는 가설을 발견하는 순간이 찾아올지 모른다. 그렇다면 그 계획은 성공적인 계획이다. 과학자처럼 생각하라. 가설이 잘못됐다고 드러나는 지점에 이르렀다면, 그건 좋은 것이다. 시간을 아낀 것이고 가치 있는 무언가를 배웠다는 뜻이니까. -p220