#106 거장으로부터 배우는 좋은 전략 나쁜 전략

#106 거장으로부터 배우는 좋은 전략, 나쁜 전략 

- 리처드 루멜트 저 / 김태훈 역 

야심은 목표이고, 의지는 힘이며, 혁신은 발견이다. 또한 영감의 리더십은 구성원이 공동선을 위해 기꺼이 희생하게 만드는 것이다. 반면 전략은 야심과 혁신에 따라 의지와 리더십을 어디에, 어떻게 발휘할지 선택하는 것이다. 영감의 리더십은 동기부여 및 가치 공유와 관련된 리더십의 한 측면을 가리킨다. 또한 리더십은 기획과 전략을 비롯하여 리더가 하는 모든 역할을 포함한다. 

좋은 전략은 내가 '중핵(kernel)'이라고 부르는 논리적 구조를 가져야 한다. 전략의 중핵은 진단, 추진 방침, 일관된 행동이라는 세 가지 요소를 지닌다. 

전략의 기본은 우리가 가진 최대 강점을 상대의 가장 약한 부분에 부딪히는 것이다. 즉, 가장 효과가 높을 것 같은 곳에 최강의 무기를 던지는 것이다. ... 좋은 전략은 첫째가 '일관된 전략'이다. 좋은 전략은 기존의 강점을 그냥 활용하는 것이 아니라 기획의 일관성을 통해 새로운 강점을 창출한다. ...둘째가 '관점의 전환'이다. 통찰력 있는 분석을 통해 경쟁 구도를 재설정할 수 있다. 가장 강력한 전략은 게임의 규칙을 바꾸는 통찰에서 나온다. ...이러한 전략의 힘은 일련의 일관된 행동을 통해 근본적인 문제에 직접 대응한 데서 나왔다. 잡스는 야심 찬 수익 목표도, 미래에 대한 거창한 계시도 제시하지 않았으며, 맹목적인 구조조정에 몰두하지도 않았다. 그는 단순화된 제품 라인업을 중심으로 전반적인 사업 논리를 재구성했다. 대신 그는 성공의 원천인 새로운 기회의 문을 파악하고, 능숙한 포식자처럼 신속하고 영리하게 덤벼들 준비를 하는 데 집중했다. 잡스는 단순한 성장률이나 시장점유율을 목표로 제시하지 않았고, 다각도로 노력하면 언젠가 시장의 주도권을 되찾을 수 있다는 헛된 희망도 드러내지 않았다. 

서로 부딪치는 목표를 추구하고, 연관성이 없는 사업에 자원을 분할하며, 양립할 수 없는 이해관계를 수용하는 일은 결국 나쁜 전략으로 이어진다. 그럼에도 불구하고 대부분의 조직은 집중화된 전략을 세우지 않는다. 그들은 자원을 통합하고 집중하는 진정한 역량에 대한 필요성을 무시하고 잡다한 목표를 늘어놓는다. 좋은 전략을 세우려면 사소한 이해관계에 따른 요구를 거부할 수 있는 리더가 필요하다. 전략 수립에 있어서 조직이 하는 일만큼 하지 않는 일도 중요하다. 

좋은 전략이 주는 두 번째 이점은 강점과 약점에 대한 통찰에서 나온다. 다른 관점에서 문제를 바라보면 약점과 위기뿐만 아니라 강점과 기회의 새로운 장을 발견할 수 있다. ... 다윗과 골리앗의 이야기는 강점과 약점에 대한 인식이 합리적이지 않을 수 있음을 보여준다. 이 이야기는 약자처럼 보이는 다윗이 강자처럼 보이는 골리앗을 이겼다는 점에서 흥미롭다. 이 이야기가 주는 교훈은 명백한 비대칭성을 극복하는 진정한 역량의 발견에 있다. 다른 사람들이 보지 못하는 역량을 인식하는 방법은 무엇일까? 언뜻 파악하기 어려운 핵심적인 목표를 발견하고 이점을 창출하는 방법은 무엇일까? 이러한 통찰은 좋은 성과와 대단히 좋은 성과의 차이를 만드는 추가적인 역량을 제공한다. 

전략 강의에서 배워야 할 중요한 점은 언제나 경쟁을 고려해야 한다는 것이었다. 

많은 경쟁자들은 월마트처럼 각 요소를 최선의 형태로 조합하기 위한 전반적인 설계를 하지 못했다. 일부 경쟁자들은 나름대로 일관된 설계를 했지만 추구하는 목적이 달랐다. 어느 쪽이든 경쟁자들은 월마트를 상대하는 데 어려움을 겪었다. 전략의 요소만 부분적으로 모방하는 것은 별다른 혜택을 안겨주지 않았다. 필요한 것은 전반적인 설계였다. 

핵심은 매장이 아니라 150개 매장으로 구성된 네트워크였다. 이 네트워크를 통해 물류와 관리가 총체적으로 이루어졌다. 월마트는 통념 속의 매장을 네트워크로 대체했다. 150개 매장으로 구성된 지역 네트워크는 100만명이라는 인구 기반을 확보할 수 있었다. 결국 월튼은 통념을 깨트린 것이 아니라 매장의 개념을 네트워크로 확대한 것이었다. 

미사여구 : 실질적인 내용이 없는 전략일수록 쓸데없이 어렵고 추상적인 용어들을 늘어 놓아서 고차원적인 사고의 결과물인 듯한 착각을 심어주려고 한다. 

문제 회피 : 나쁜 전략은 문제를 명확하게 정의하지 않는다. 문제를 정의하지 않으면 전략을 평가하거나 개선할 수 없다. 

목표와 전략의 혼동 : 나쁜 전략은 장애물을 극복하기 위한 구체적인 계획 없이 희망사항만 제시한다. 

잘못된 전략적 목표 : 나쁜 전략은 중요한 사안을 간과하거나 비현실적인 목표를 추구한다. 

나쁜 전략은 목표를 내세우고 행동을 무시한다. 나쁜 전략을 수립하는 사람들은 목표만 제시하면 충분하다고 생각한다. 그래서 일관성과 현실성이 부족한 전략적 목표를 나열한다. 그리고 이러한 문제를 감추려고 온갖 미사여구를 동원한다. 

세미나에서 내가 맡은 역할은 기업계의 전략적 관점을 제시하는 것이었다. 다른 참석자들은 내가 기업계의 발전된 전략수립 역량을 소개해 주기를 바랐다. 실제로 많은 기업들은 강력하고 효과적인 전략을 수립했다. 그러나 컨설팅과 연구활동을 통해 관찰한 바에 따르면 '나쁜 전략'의 사례가 훨씬 많았다. 불행하게도 잘못된 인식이 낳은 나쁜 전략은 갈수록 보편화되고 있었다. 

따라서 문제를 구체적으로 정의하지 않으면 좋은 전략을 세울 수 없다. 

진정한 통찰을 담은 좋은 전략은 복잡한 내용을 쉽게 표현한다. 반면 진부한 시각을 담은 나쁜 전략은 쓸데없이 내용을 복잡하게 만든다. 그래서 부족한 내실을 온갖 미사여구로 감추려 한다. 문제는 무조건 피한다. 전략은 도전에 대한 응전, 장애물을 뛰어넘는 방법, 어려움을 극복하는 해법이다. 이러한 전략은 전략적 사고를 전혀 반영하지 않는다. 단지 더 많은 자금을 투입하기 위한 계획을 늘어놓고 사정이 나아지기만을 바랄 뿐이다. 문제점을 파악하고 분석하지 않으면 전략이 아니라 목표나 희망사항을 나열하는 데 그치게 된다. 

지금은 경영전략을 수립하는 스타일이 많이 바뀌었다. 그래서 표나 차트 대신 비전에 이어 사명 선언 내지 핵심 가치를 먼저 정한 다음 전략적 목표를 나열하고 그에 따른 전략들을 제시한다. 그러나 근사한 문구와 구호에도 불구하고 현대식 전략은 대개 과거식 전략처럼 근본적인 문제점을 밝히지 않는다. 

고등국방연구원의 전략은 좋은 전략의 공통적인 요소를 지닌다. 즉, 문제를 신중하게 정의하고 거기에 자원과 행동을 집중하기 위한 정책을 제시한다. 

전략은 힘을 강화시켜주는 지렛대와 같다. 물론 의지와 완력이 있다면 지렛대 없이 무거운 돌을 끌 수 있다. 그러나 지렛대를 이용하는 편이 훨씬 현명하다. 나는 다시 "이처럼 공격적인 목표를 달성하려면 지렛대로 삼을 핵심 역량이 필요합니다. 그것이 무엇인지 자세히 설명해 주시겠습니까?"라고 물었다. 

전략적 목표는 구체적인 절차나 성과를 제시해야 했다. 의도는 좋았지만 그의 계획은 결과만 있을 뿐 행동이 없었다. 그는 강한 의지를 갖고 밀어붙이면 목표를 달성할 수 있다고 믿었다. 그의 태도는 1차 대전 시기의 파스샹달 전투를 상기시켰다. ... 이러한 경험 때문에 유럽의 경영학 강의에서는 동기 부여를 중시하지 않는다. 반면 미국에서는 여전히 리더십의 원칙 중 하나로 동기 부여가 강조되고 있다. 

물론 의지는 성공의 핵심적인 요소이며, 리더는 마지막 안간힘을 쓰라고 요구할 수 있다. 그러나 리더의 역할은 동기 부여에 국한되지 않는다. 리더는 추진할 가치가 있는 전략을 수립하고, 효율적으로 노력을 기울일 수 있는 여건을 조성해야 한다. 

그러나 최종적인 결론은 소수의 핵심적인 행동으로 제한되어야 했다. 이 결론은 회사가 멀리 도약하기 위한 디딤돌이었다. 이러한 작업 없이 동기 부여에만 의존하여 회사를 이끌 수는 없었다. 기업 사이의 경쟁은 의지만이 아니라 통찰력과 역량을 겨루는 것이기 때문이었다. 동기 부여만으로는 충분한 경쟁우위를 확보할 수 없었다. 

리더가 할 일은 어느 길이 가장 효과적인지 판단하고 조직의 역량을 집중할 방법을 찾는 것이다. 기회와 도전 그리고 변화는 정기적으로 생기는 것이 아니다. 따라서 중요한 사안이 발생할 때마다 대응하기 위한 전략이 필요하다. 

리더가 되려면 목표를 부여받는 것에서 부여하는 것으로의 입장 전환을 잘 해내야 한다. 이때 보편적인 목표와 구체적인 목표를 구분하는 것이 도움이 된다. 가령 미국은 자유, 정의, 평화, 안보, 행복이라는 보편적인 목표를 지닌다. 이 보편적인 목표를 탈레반 격퇴나 인프라 재구축 같은 구체적인 목표로 전환하는 것이 전략이다. 리더가 해야 할 가장 중요한 일은 보편적인 목표와 구체적인 목표 사이를 잇는 다리를 만들고 지속적으로 관리하는 것이다. 

좋은 전략은 연쇄적 효과를 안겨줄 핵심 목표에 자원과 노력을 집중한다. 반면 나쁜 전략은 잡다한 목표에 자원과 노력을 분산시킨다. '해야 할 일'의 목록이 전략으로 잘못 인식되는 경우가 많다. 이러한 목록은 광범위한 이해관계자들이 저마다 바라는 사항을 제기할 때 만들어진다. 소수의 중요한 목표에 초점을 맞추지 않고 모든 희망사항을 포함한 목록은 전략이 될 수 없다. 거기에 '장기'라는 명칭까지 부여하면 그 어느 것도 당장 이룰 필요가 없는 무의미한 목록이 된다. 

나쁜 전략적 목표의 두 번째 유형은 비현실적인 목표다. 좋은 전략은 핵심적인 문제를 정의하고 그것을 해결하기 위한 행동을 제시한다. 좋은 전략에 따른 목표는 주어진 자원과 역량을 활용하여 달성할 수 있는 것이다. 반면 비현실적인 목표는 구체적인 방법론 없이 희망사항만을 밝힐 뿐이다. 

그래서 성과 개선을 목표로 설정하면 나쁜 전략이 나올 가능성이 높았다. 성과는 결과일 뿐이다. 진정한 문제는 성과가 부진한 이유였다. 이 이유를 밝히지 않으면 좋은 전략을 세우기 어려웠다. 

첫째, 모든 제안을 선택하여 갈등을 해소하는 정책을 유지하면 누구도 좋은 아이디어를 개발하고 연마하려는 노력을 하지 않게 된다. ... 둘째, 칩 전략과 솔루션 전략은 새로운 기술과 운영 관행을 요구하는 극적인 변화를 수반한다. 현상유지를 추구하는 박스 전략이 명백하게 실패하지 않는 이상 위험한 대안을 선택하기는 어렵다. 

경쟁전략과 경쟁우위의 논리를 다룬 많은 글들이 나왔다. 그러나 전략을 세우는 일의 근본적인 어려움은 논리가 아니라 선택에서 기인한다. 전략에서 선택은 필수다. 모호한 희망사항이 아니라 전략을 가지려면 다른 길들을 버리고 하나의 길을 선택해야 한다. 다른 수많은 꿈과 희망 그리고 야심을 거부하는 일에는 심리적, 정치적, 조직적 노력이 요구된다. 

전략은 자원과 주의 그리고 에너지를 특정한 목표에 집중시킨다. 전략 변화는 반드시 기존 전략과 관계된 사람들의 손해를 초래한다. 그래서 강력한 반발에 부딪히기 마련이다. 특히 대규모 조직의 경우에는 더욱 그렇다. 이런저런 시도에 대한 논의는 이루어지지만 결국 누구도 현재 하는 일을 바꾸려 하지 않는다. 조직이 새로운 전략을 수립하지 못할 때 모두가 동의하는 두루뭉술한 목표가 나온다. 이러한 목표는 어려운 선택을 이끌어내지 못하는 리더십의 무능을 드러낸다. 두루뭉술한 목표는 대개 선택의 부재를 의미한다. 

이러한 리더십의 정의를 전략과 혼동할 때 문제가 생긴다. 리더십과 전략은 같은 것이 아니다. 리더십은 구성원들에게 동기를 부여하는 것이고, 전략은 추구할 가치와 역량을 갖춘 목표를 파악하는 것이다. 

명상이나 내적 성찰이 영혼을 완벽하게 만들어주는지 여부는 알 수 없다. 분명한 사실은 생각이 물리적 세계를 바꾸며, 성공만을 생각하면 실제로 성공한다는 주장은 전략적 토대로 적합하지 않다는 것이다. 모든 분석은 부정적인 결과를 포함한 현실적인 가능성에 대한 고려로 시작된다. 나는 사고의 가능성을 다각적으로 검토하지 않고 긍정적인 생각만 하는 사람들이 설계한 비행기를 절대 타지 않을 것이다. 그러나 생각의 힘을 통해 비전을 세상에 구현할 수 있다는 믿음은 많은 사람들을 매료시킨다. 이러한 믿음은 좋은 전략을 세우는 데 필요한 현실적인 분석을 가로막는다. 

좋은 전략은 중핵이라는 내재적 구조를 지닌다. 중핵이 빠지거나 잘못 형성되면 심각한 문제가 생긴다. 중핵을 제대로 이해하면 전략을 만들고 설명하며 평가하는 일이 훨씬 쉬워진다. 중핵은 경쟁우위라는 한 가지 개념에 국한되지 않고, 비전, 사명, 목표, 전략의 차이에 대한 형식적인 설명도 요구하지 않으며, 전략을 기업, 사업부문, 제품 수준으로 구분하지도 않는다. 

일관된 행동 : 일관된 행동은 추진 방침에 따라 기획된 일련의 행동이다. 각 단계의 행동은 서로 맞물리면서 추진 방침을 따른다. 

진단 : 진단은 문제의 속성을 정의한다. 뛰어난 진단은 결정적인 측면을 파악하여 복잡한 상황을 단순화시킨다. 

추진 방침 : 추진 방침은 문제에 대응하기 위한 행동의 지침이다. 

전략의 핵심은 당면한 상황에 대한 진단과 문제를 해결하기 위한 추진 방침 그리고 효과를 극대화하는 일관된 행동이다. 

전략을 세우는 일은 상당 부분 무슨 일이 벌어지고 있는지 파악하는 것이다. 단지 무엇을 할지 결정하는 것이 아니라 근본적인 문제를 밝히는 것이 중요하다. 진단은 상황을 분류하고, 사실을 패턴과 연결하며, 사안의 우선순위를 가린다. 통찰력있는 진단은 상황에 대한 시각을 전환시켜서 완전히 다른 관점을 제시한다. 

좋은 추진 방침은 목표나 비전 혹은 희망사항을 제시하는 것이 아니라 상황에 대응하는 수단을 정의한다. 

좋은 전략은 '무엇'을 하려고 하는지 제시할 뿐만 아니라 그 일을 '왜', '어떻게' 하는지도 제시한다. 

좋은 추진 방침은 이점의 원천을 창출하거나 활용하여 진단을 통해 드러난 장애물을 극복한다. 그래서 전략의 중심에는 대개 이점이 있다. 지렛대가 힘을 배가시키듯이 전략적 이점은 자원과 행동의 효과를 배가시킨다. 

추진 방침은 경쟁자의 행동과 반응을 예측하고, 상황의 복잡성과 모호성을 줄이고, 집중적인 노력을 통한 지렛대 효과를 활용하며, 일관된 행동을 유도함으로써 경쟁우위를 창출한다. 

전략은 기본적으로 가장 중요한 목표를 결정하고 거기에 자원과 행동을 집중하는 것이다. 그러기 위해서는 다른 목표를 포기하는 결단이 필요하다. 

전략적 행동은 일관성을 갖추어야 한다. 다시 말해서 각 행동이 서로 조화를 이루어야 한다. 일관된 행동은 전략 추구에 도움이 되는 이점을 제공한다. 

연관성이 없는 개별적인 행동들을 나열하는 것은 전략이 아니다. 전략은 구체적인 문제를 해결하기 위해 행동을 조율해야 한다. 행동의 조율 자체가 이점의 원천이 될 수 있다. 사람들은 종종 이 사실을 간과한다. 조율을 일시적 조정으로 생각하기 때문이다. 전략적 조율은 일시적 조정이 아니라 기획에 따른 체계적 조정이다. 

특정한 분야에서 전문성을 확보하려면 다른 사안의 간섭을 받지 않아야 한다. 그러나 조율은 기본적으로 관련된 모든 분야에 간섭하여 전문성을 약화시킨다. 따라서 큰 이득을 기대할 수 있을 때만 조율을 추구해야 한다. 

좋은 전략은 행동과 자원을 집중함으로써 역량을 확보한다. 핵심적인 목표에 맞춰진 초점은 긍정적인 파급효과를 불러일으킨다. 나는 이 역량의 원천을 지렛대라고 부른다. 지렛대는 기업이나 상황의 특정한 역학에 결부되지 않는 중립적인 이점이다. 따라서 힘을 극대화할 수 있는 지점에 지렛대를 설치해야 한다. 이처럼 축이 되는 지점을 찾아서 힘을 집중하는 것이 지렛대를 활용하는 비결이다. 

예측은 초능력을 요구하지 않는다. 단지 사람들의 습관, 선호, 정책 그리고 변화에 대한 제약을 고려하면 된다. 이러한 방식으로 예측하면 캘리포니아 주정부는 조만간 균형예산을 달성하기 어려울 것이고, 인재 유출 현상은 계속될 것이다. 

받침점은 노력의 효과를 배가한다. 받침점을 포악하면 비교적 작은 조정으로도 훨씬 큰 힘을 얻을 수 있다. 받침점은 대개 충족되지 않은 수요나 개발되지 않은 역량 속에 있다. 혹은 경쟁구도에서는 경쟁자의 힘과 역량 사이, 주장과 현실 사이의 불균형에서 받침점을 찾을 수 있다. 

소수의 목표에 대한 집중적인 노력은 다수의 목표에 대한 분산된 노력보다 더 큰 성과를 안겨준다. 집중에 따른 추가적인 성과는 현실적 제약과 문덕 효과에서 나온다. 자원이 무제한이라면 목표의 우선순위를 정할 필요가 없다. 또한 리더의 주의력이 무제한이라면 우선적인 목표에 집중할 필요가 없다. 문턱 효과는 시스템에 영향을 미치는 데 필요한 노력의 임계점에서 발생한다. 이 임계점보다 낮은 수준의 노력은 별다른 성과를 안겨주지 않는다. 따라서 소수의 목표를 한정하여 자원 투입의 효과를 극대화할 필요가 있다. 

리더십의 강력한 도구 중 하나는 현실성 있는 타당한 목표, 즉 근접 목표를 제시하는 것이다. 근접 목표는 한마디로 조직이 충분히 달성할 수 있는 역량을 갖춘 목표를 말한다. 

그녀는 엔지니어들이 현실적으로 달성할 수 있는 전략적인 근접 목표를 선택했다. 이 영리한 선택은 고착상태에 빠진 프로젝트를 진전시켰다. 자칫 달 착륙 계획 전체가 위기에 빠질 수 있다는 점을 고려하면 그녀가 취할 수 있는 선택지에 대한 분석으로 박사 논문을 쓸 수도 있었다. 

리더는 근접 목표를 선택하고 현실적으로 해결할 수 있는 문제를 제시해야 한다. 

일을 진전시키려면 모호성을 제거해야 한다는 필리스의 통찰은 대부분의 조직적인 노력에 적용된다. 모든 조직은 때로 서베이어 설계팀처럼 복잡성과 모호성으로 가득한 상황에 부딪히기 마련이다. 이때 리더가 할 일은 복잡성과 모호성을 제거하여 문제를 해결할 수 있는 수준으로 단순화시키는 것이다. 

"고수는 대개 입지를 강화하는 수를 찾는 데 주력한다. 당장 눈앞의 말을 노리는 수나 경기를 단번에 끌어내려는 수만 두면 경기를 지기 십상이다. 고수는 자기 말의 이동성을 높이고 적 말의 이동성을 낮추며, 자기 진영을 강하게 만들고 적 진영을 약하게 만드는 안정된 패턴을 구축한다. 그리고 충분한 경쟁우위를 확보했을 때 취약한 입장에 놓인 적 진영을 향해 전술적 움직임을 구사한다." 

조직의 규모에 관계없이 상층부의 근접 목표에 따라 하층부의 근접 목표가 정해지며, 아래로 내려갈수록 내용이 더욱 자세해진다. 목표를 단계적으로 상술하는 과정의 문제점은 경영진이 일선의 실정을 잘 모른다는 것이다. 

나는 이 대화를 나눈 후 목표 달성에 필요한 여러 수준의 기술들을 사다리의 단으로 생각하게 되었다. 사다리를 타고 더 높은 단에 오르려면 낮은 단을 먼저 지나야 한다. 이 사실은 미숙한 조직들이 특정 사안에 집중하지 못하는 이유를 말해준다. 

나는 부동산 전문가와 이야기를 나누면서 '제한 요소'를 통해 자산 가치를 파악해야 한다는 사실을 배웠다. 가령 시끄러운 고속도로에 가깝다는 것은 제한 요소다. 이 경우 아무리 고급 자재로 집을 꾸며도 소음이 집의 가치를 제한한다. 또한 집의 설계가 훌륭하더라도 도장이 잘못되면 집의 가치가 제한된다. 투자자는 바로잡을 수 있는 제한 요소를 가진 집을 골라야 한다. 소음은 바로잡을 수 없지만 도장은 바로잡을 수 있다. 이러한 식견을 투자에 활용하면 큰 성공을 거둘 수 있다. 

문제의 원인은 '수준 일치'의 실패에 있다. 한 고리가 제대로 관리되지 않으면 다른 고리에 아무리 자원을 투자해도 전체 사슬이 개선되지 않는다. 오히려 한 고리의 수준만 높이면 문제를 악화시킬 수 있다. 한 고리의 수준을 높이려면 더 나은 자원을 투입해야 한다. 그러면 전체 성과를 개선하지 못하고 이익만 줄이는 꼴이 된다. 그래서 각 고리의 수준을 높여야 할 동기가 약해진다. 

인터뷰를 할 때는 상대방이 말하지 않은 것도 살펴야 한다. 마르코는 이익에 대한 압박이나 새로운 품질 측정 방식의 개발 혹은 실력있는 인재의 영입을 언급하지 않았다. 그는 변화의 비용을 감수하고 전반적인 목표를 제시함으로써 회사를 살렸다. 모든 조직에는 언제나 분권화된 자율적 행동에 대한 필요와 중앙집권화된 유도와 조율에 대한 필요 사이의 긴장 관계가 존재한다. 마르코는 사슬형 문제를 해결하기 위하여 일정한 기간 동안 강력한 중앙집권적 유도와 조율을 실시했다. 

핵심 활동들이 사슬형 시스템을 형성해야 한다. 흥미로운 점은 우월성과 교착상태가 모두 사슬형 시스템에서 나온다는 것이다. 일련의 사슬형 활동들이 상승작용을 일으킬 때 우월성이 확보되고, 상쇄작용을 일으킬 때 교착상태가 생긴다. 

기획 : 한니발은 칸나이 전투를 임기응변으로 치르지 않았다. 그의 전략은 미리 기획된 것이었다. 그는 로마와의 전쟁에서 거듭 기획된 전략을 구사했다. 임기응변의 중요성을 간과할 수 없지만 전략에는 언제나 기획의 요소가 들어간다. 상황에 따라 적절하게 대응하는 것은 전략이 아니다. 

예측 : 상대방의 생각이나 행동에 대한 예측은 전략의 근본적인 요소다. 칸나이 전투에서 한니발이 쓴 전략을 단순하게 보면 로마군을 포위한 것이다. 그러나 이러한 분석은 불완전하다. 로마군은 카르타고군보다 기동성이 뛰어났다. 그래서 스스로 한니발이 친 덫으로 빠르게 들어갔다. 이 전략의 백미는 로마군이 가진 강점을 역이용한 데 있다. 

조율 : 한니발은 칸나이 전투에 대비하여 시간적, 공간적으로 치밀하게 조율된 행동들을 설계했다. 한니발은 참모들로부터 여러 가지 선택지들을 제시받지 않았다. 그는 직면한 문제를 해결할 새로운 방식을 설계했다. 지금도 효율적인 전략은 대개 선택이 아니라 설계에서 나온다. 이 경우 전략은 여러 대의 비행기 중에서 한 대를 선택하는 일보다 고성능 비행기를 설계하는 일에 가깝다. 전략가는 의사결정자가 아니라 설계자다. ...구성요소들 사이의 유기적 결합에서 나오는 긍정적인 속성을 '상보성'이라고 한다. 

전략을 선택이 아닌 설계로 설명하는 이유는 구성요소들 사이의 조정을 강조하기 위해서다. 다양한 구성요소들을 조율해야 하는 문제에 직면했을 때 설계의 성패 여부가 성과를 크게 좌우한다. 좋은 전략은 경쟁우위를 제공하는 여러 활동에 걸쳐 정책들을 조율한다. 나는 첫 직장인 제트 추진 연구소에서 시스템 엔지니어로 일하면서 설계의 원칙을 배웠다. 시스템 설계에서 가장 중요한 일은 구성요소들 사이의 상쇄 관계를 파악하는 것이었다. 하나의 구성요소를 강화하는 순간 다른 구성요소에 문제가 생기기 때문이었다. 

내가 제트 추진 연구소에서 배운 교훈은 역량과 설계의 결합으로 성과가 나온다는 것이다. 기존의 역량의 바탕 위에서 더 나은 성과를 올리려면 구성요소를 더 긴밀하고 현명하게 결합해야 한다. 역량을 개선할 수 있다면 이러한 부담은 다소 줄어든다. 

설계형 전략은 경쟁우위를 확보하기 위하여 자원과 행동을 긴밀하게 결합하는 것이다. 일정한 자원이 정해진 상황에서 경쟁이 심할수록 자원과 행동을 긴밀하게 결합해야 한다. 

'시장에 영원한 강자는 없다'라는 원칙은 새롭게 부상한 기업들에게도 적용된다. 이들 역시 자만과 관성의 위험으로부터 자유롭지 않다. 그래서 시간이 지나면 대부분 긴장을 늦추고 현명한 설계보다 축적된 자원에 더 의존하기 시작한다. 그 결과 긴밀한 조율의 원칙을 잃고 프로젝트를 남발하게 된다. 또한 지체되는 성장을 극복하려고 인수합병을 통해 젊음을 유지하려고 한다. 그러다가 성공의 원천이었던 전략적 자원이 쓸모없게 되면 다음 세대의 신생기업들에게 자리를 내주게 된다. 이것이 기업들의 일반적인 삶이다. 

전략을 제대로 이해하려면 항상 스스로 분석하려고 노력해야 합니다. 실질적인 효과를 발휘하는 전략은 CEO가 제시한 것과 다를 수 있습니다. 때로 CEO는 진실을 감추거나 잘못 표현하거나, 아예 모르기도 합니다. 그렇다면 다른 사람의 의견을 그냥 받아들이지 않고 스스로 전략을 파악하는 방법은 무엇일까요? 그 방법은 업계의 일반적인 기준과 다른 정책들을 찾는 것입니다. 그 다음 이 차별적 정책들의 공통적인 목표를 파악해야 합니다." 

한 학생은 '분석을 통해 모든 기업의 실질적인 전략적 논리를 파악할 수 있나요?'라고 물었다. 나는 '모든 경우가 다 그런 것은 아닙니다. 성공한 기업 뒤에는 대개  뛰어난 전략적 논리가 있습니다. 그러나 많은 기업들은 사실 제대로 된 전략을 갖고 있지 않습니다. 전략의 핵심은 초점입니다. 많은 기업들은 초점에 자원을 집중하지 않아요. 한 번에 여러 목표를 추구하는 바람에 돌파구를 마련할 충분한 자원을 투입하지 못하는 것이죠'라고 대답했다. 

진정한 성장은 덩치를 키운다고 이루어지는 것이 아니다. 진정한 성장을 이루려면 효율적인 혁신을 통해 고유한 역량과 뛰어난 제품을 개발해야 한다. 이러한 성장은 업계 전반의 수요 증가에 편승하는 것과 달리 시장점유율과 이익률을 늘려준다. 

이점은 경쟁자 사이의 차이 혹은 비대칭성에서 발생한다. 경쟁관계에는 수많은 비대칭성이 존재한다. 리더는 어떤 비대칭성이 중요한지 파악하고 이점으로 승화시켜야 한다. ...또한 경쟁자의 약점을 활용하고 자신의 약점을 내세우지 말아야 한다. 

경쟁우위가 흥미롭기 위해서는 가치를 늘릴 수 있는 통찰이 필요했다. 즉, 스스로의 힘으로 가치를 늘릴 수 있는 방법을 알아야 했다. ...경쟁우위가 강화되거나 경쟁우위를 뒷받침하는 자원에 대한 수요가 늘어날 때 수익도 늘어난다. 경쟁우위가 창출하는 가치를 늘리려면 다음 네 가지 중 최소한 하나를 이루어야 한다. 

경쟁우위의 수준 심화 

경쟁우위의 범위 확대 

경쟁우위에 바탕을 둔 제품 및 서비스에 대한 수요 촉진 

경쟁자들의 모방을 막는 격리기작 강화 

수요가 증가하면 경쟁우위의 가치가 더욱 높아진다. 보다 정확하게 말하자면 경쟁우위를 뒷받침하는 자원의 가치가 더욱 높아진다. 가령 소형 항공기 시장이 커지면 엠브라에르의 브랜드와 전문 기술이 가진 가치가 상승할 것이다. 수요가 증가해도 안정적인 경쟁우위를 창출할 자원을 확보하지 못한 기업은 장기적으로 이익을 늘릴 수 없다. 

격리 기작은 경쟁자가 경쟁우위를 뒷받침하는 자원을 복제하지 못하도록 막는다. 기존 격리기작을 강화하거나 새로운 격리 기작을 창출하면 사업의 가치를 높일 수 있다. 격리 기작을 강화하는 가장 명백한 방법은 특허와 지적 재산권을 확보하는 것이다. 강력한 브랜드는 신제품을 출시할 때 보호막의 역할을 해준다. 

방어 진지가 없는 고지를 확보하는 대표적인 방법은 두 가지다. 하나는 혁신을 이루는 것이다. 다른 하나는 변화의 파도에 올라타는 것이다. 

중대한 변화를 깊이 있게 인식하려면 면밀한 분석이 필요하다. 충분한 전문성을 갖춰야 변화의 파도가 어떤 식으로 펼처질지 예상할 수 있다. 변화가 시작되면 피상적인 진단들이 쏟아져 나온다. 그러나 중요한 일은 변화의 이면에는 존재하는 근본적인 힘을 발견하는 것이다. 안정된 시기에는 세부적인 면을 신경쓰지 않아도 리더의 역할을 잘 해낼 수 있다. 그러나 변화의 파도에 올라타려면 그 기원과 역학을 자세하게 파악해야 한다. 

이처럼 변화에 저장하는 힘을 관성이라고 부른다. 기업의 관성은 환경 변화에 대한 대응을 가로막는다. 그래서 변화를 위한 프로그램을 추진해도 기본적인 사업 관행을 바꾸는 데 오랜 시간이 걸리게 된다. 

기술의 변화는 대개 산업 구조의 변화를 수반한다. ... 이러한 두 갈래 전략은 경쟁자들을 양면에서 협공하는 효과를 거둘 수 있다. 그러나 두 갈래길 모두 수많은 난제를 안고 있어서 성공을 장담할 수 없다. 

좋은 전략은 통하는 것과 통하지 않는 것 그리고 그 이유에 대한 기능적 지식에 기반을 둔다. 널리 알려진 지식은 결정적인 이점으로 작용하지 않는다. 중요한 것은 고유한 지식이다. 조직은 경험을 통해 고유한 지식을 축적한다. 좋은 전략은 어렵게 쌓은 지식의 토대 위에 설립된다. 새로운 전략은 지식의 토대를 다질 기회를 만든다. 과학적 개념으로 보면 전략은 가설, 집행은 실험에 해당한다. 뛰어난 리더는 실험 결과를 보고 통하는 것과 통하지 않는 것을 배우며, 그에 따라 전략을 조정한다. 

성공이 보장되는 전략을 요구하는 것은 무조건 참으로 증명될 가설을 요구하는 것과 같습니다. 뛰어난 전략을 세우는 문제는 뛰어난 가설을 세우는 문제와 동일한 논리적 구조를 가집니다. 다만 대부분의 과학적 지식은 폭넓게 알려진 반면 기업에 축적된 지식은 개별적인 경우가 많다는 점이 다를 뿐입니다. 좋은 전략은 결국 시장에서 무엇이 통할지에 대한 가설입니다. 단순한 추측이 아니라 정보에 토대를 둔 판단이지요. 여러분은 필요한 정보를 갖춘 적임자로서 이 회사의 미래를 준비하는 전략적 판단을 내리기 위해 여기에 모인 것입니다." 

새로운 통찰이나 아이더나 필요하지 않다면 연역만으로 충분하다. 때로 성과가 양호하고 기회나 리스크에 변화가 없는 시기가 있다. 그럴 때는 같은 일을 더 많이 하는 것이 논리적인 전략이다. 그러나 변화가 끊이지 않는 세상에서 이러한 전략이 옳은 경우는 드물다. 좋은 전략은 기업가적 요소를 내포해야 한다. 다시 말해서 새로운 기회나 리스크에 대응하기 위하여 새로운 방식으로 자원을 조합하는 통찰이나 아이디어를 담아야 한다. 

이례는 비교를 통해 드러난다. 하나의 은하만 보면 이례를 파악할 수 없다. 홈즈는 왓슨이 보기만 할 뿐 관찰하지 않는다고 말했다. 이례는 자연계가 아니라 관찰자의 지성 속에 존재한다. 뛰어난 관찰자는 사실과 예측을 비교하여 이례를 파악한다. 

슐츠는 시애틀에 에스프레소 바를 재현한다는 비전을 가졌다. 그는 가설에 대한 실험을 통해 성공 가능성을 확신하게 되었다. 그는 실험 과정에서 얻은 정보를 바탕으로 가설을 수정하고 재실험을 했다. 이러한 과정이 반복되면서 초기의 가설은 새로운 가설로 교체되었다. 이처럼 가설, 데이터, 이례, 새로운 가설, 데이터로 이어지는 학습 과정은 성공한 기업들의 공통적인 요소다. 

테일러는 "카네기 씨, 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일 10가지를 작성하세요. 그리고 1번부터 시작하세요"라고 말했다. 일주일 후 테일러는 카네기가 보낸 1만 달러짜리 수표를 받았다. 

좋은 전략을 세우려면 다른 사람들보다 장기적인 안목을 가지고 다른 사람들이 간과하는 부분을 고려해야 한다. 그렇다고 해서 미래를 점치라는 것은 아니다. 누구도 미래를 볼 수는 없다. 다만 전략을 세울 때는 모호한 추측이 아니라 확고한 사실에 기반을 두는 것이 중요하다. 산업 구조와 추세에 대한 통찰을 얻고, 경쟁자의 행동과 반응을 예측하며, 고유한 역량과 자원을 파악하려면 심사숙고를 통해 근시안을 극복해야 한다. 

전략적 작업을 할 때 올바른 방향으로 생각을 유도하려면 세 가지 조건이 필요하다. 첫째, 근시안을 극복하는 데 도움이 되는 기술적 도구를 습득해야 한다. 둘째, 자신의 판단에 의문을 제기하는 태도를 가져야 한다. 셋째, 판단 내용을 기록하여 개선을 위한 자료로 삼아야 한다. 

또한 추진방침은 상황의 요점에 초점을 맞춘 일관된 행동으로 옮겨져야 한다. ...그것은 진단, 추진 방침, 일관된 행동이다. 중핵은 전략의 논리를 구성한다. 전략을 세울 때 상황에 대한 진단을 토대로 방향을 정해야 한다. 진단이 이루어지지 않으면 추진 방침에 대한 선택이 옳은지 판단할 수 없다. ...그러기 위해서는 기존 대안에 모순은 없는지 철저하게 살펴야 한다. 이러한 접근법이 창조-파괴다. 

좋은 전략은 모든 면을 만족시키기보다 특정한 면에 집중한다. 이러한 관점에서 보면 티보는 상충하는 수많은 일들을 시도하면서 콘텐츠 공급업체와 경쟁할 것이 아니라 그들과 손잡고 보다 통합적인 서비스를 제공하는 데 집중해야 한다. 이처럼 가상의 자문단은 훌륭한 학습효과를 발휘한다. 머릿속에서 그들의 반응을 상상하는 과정에서 중요한 교훈을 얻을 수 있기 때문이다. 

좋은 전략은 상황에 대한 독립적이고 신중한 분석을 토대로 얻은 독창적인 통찰에서 나온다. 반면 나쁜 전략은 대세를 좇아 인기 있는 구호만을 내세운다. 

과도한 조작 : 실패의 결과를 파악할 수 없을 정도로 시스템을 복잡하게 만드는 것. 

순항 오류 : 최근에 별다른 사건이 일어나지 않는다고 해서 리스크가 없다고 생각하는 것. 

군집 행동 : 독자적 판단 없이 대세를 추종하는 것. 

내부 관점 : 객관적 자료를 무시하는 것. 

리스크 인센티브 : 일이 잘될 경우 자신이 이익을 보고 잘못될 경우 타인이 손해를 보는 것. 

군집행동은 다른 사람들의 말을 무비판적으로 따르게 만든다. 또한 내부 관점은 명백한 역사적 교훈을 무시하게 만든다. 실패를 피하려면 이러한 편향을 극복해야 한다. 그러기 위해서는 객관적 데이터와 역사적 교훈에 주목해야 한다.