자기 객관성이 낮은 사람은 성과가 낮다
Dunning–Kruger effect
더닝 크루거 효과(Dunning–Kruger effect)는 인지 편향의 하나로, 능력이 없는 사람이 잘못된 판단을 내려 잘못된 결론에 도달하지만, 능력이 없기 때문에 자신의 실수를 알아차리지 못하는 현상을 가리킵니다. 그로 인해 능력이 없는 사람은 환영적 우월감으로 자신의 실력을 실제보다 높게 평균 이상으로 평가하는 반면, 능력이 있는 사람은 자신의 실력을 과소 평가하여 환영적 열등감을 가지게 됩니다. 크루거와 더닝은 “능력이 없는 사람의 착오는 자신에 대한 오해에서 기인한 반면, 능력이 있는 사람의 착오는 다른 사람에 대한 오해에서 기인한다”고 결론을 내렸습니다.
더닝-크루거 효과는 199년 코델 대학교 사회심리학 교수 데이비드 더닝(David Dunning)과 대학원생 저스틴 크루거(Justin Kruger)가 코델 대학교 학부새들을 대상으로 실험한 결과를 토대로 제안한 이론 입니다.
이 이론에 따르면 무지할 수록 자신을 과대 평가하는 경향성에 대한 얘기를 합니다. 우리가 보통 회사 뿐만 아니라 주변의 집단에서 보면 과도하게 자신감이 넘치거나 자신을 과대 평가하는데 반해 자신의 현재수준을 객관적으로 바라보지 못하는 저성과자를 발견할 때가 있습니다.
이들은 피드백과 평가의 과정에서 이러한 경향성을 확실히 드러내며 아래와 같은 특징을 보입니다.
자신이 실제 가능한 능력에 비해 과대평가 합니다. 또한 과대평가의 기준은 객관적이지 않고 주관적인 판단과 비교 기준을 가지고 있습니다.
다른 사람의 역량과 성과를 판단하지 못합니다. 이들은 상대방의 수준을 판단할 수준의 역량을 갖추지 못했기 때문에 오히려 다른 사람을 객관적으로 판단하지 못합니다. 이로 인해 상대방의 개선점을 제시할 수 없을 뿐더러 성과도 판단하지 못합니다.
자신의 능력부족으로 직면하는 어려움에 대한 인식이 낮습니다. 이들은 스스로 성취 하지 못하는 일은 대부분 자신이 아닌 주변환경에 달려있다고 생각합니다. 나의 역량의 부족이 아닌 주변의 시스템, 구조, 리소스 등과 같은 이유들로 인해 성과를 내지 못한다고 판단합니다.
자신이 무엇을 학습하고 개선 해야 하는지 인지하지 못합니다. 이들은 무엇을 모르는지 모르는 무지의 상태에 있기 때문에 어떤걸 학습하고 개선해야 하는지를 시작하지 못하고 수동적인 지시를 기다립니다.
더닝-크루거 효과는 새로운 일을 시작하거나 배우기 시작한 시점보다는 어느정도 이해했다고 판단하는 자기 과신의 단계에서 많이 발생합니다. 예를 들어 자동차 사고의 경우 운전을 시작한지 첫해 사고율이 39.6%에 달하는데 운전 시작한지 30일 이내가 16%, 100일 이내가 41%로 사고율이 높았습니다. 이 데이터를 보면 운전을 시작한 직후 보다는 오히려 어느정도 자신감이 붙는 시기인 100일 때가 가장 위험한 시기라고 볼 수 있습니다. (현대해상 운전자 사고 통계 조사 결과)
자기 객관화와 저성과자
자기 객관성이 낮은 사람이 저성과자 일까? 아니면 저성과자가 자기 객관성이 낮은걸까? 라는 인과관계의 고민에 있어서 개인적인 결론은 저성과자는 본인의 문제나 개선점을 파악할 수 없는 무지의 단계에 있기 때문에 자기 객관화를 하기 어렵고 그렇기 때문에 어떤 것에 대해 학습과 보완이 필요하다는 인식이 낮을 수 없다고 생각합니다.
다시 말해, 능력이 부족한 사람일수록 자기 인식의 오류가 발생하며, 자신의 성과나 능력을 객관적으로 평가하지 못하는 경우가 많다. 더닝과 크루거는 실험을 통해 자신이 얼마나 잘하고 있는지 모르는 사람일수록 더 자신감이 강하고, 반대로 실제로 능력 있는 사람은 오히려 자신의 부족함을 더 많이 인식하는 경향이 있다는 사실을 얘기했습니다.
자기 객관성이 성과에 미치는 영향
조직 환경에서 자기 객관성이란 자신의 능력과 성과를 정확하게 평가하고, 이를 바탕으로 자기 개발과 개선을 실행하는 능력입니다. 이는 조직 내 성과에 직접적인 영향을 미치는 요소이며 자기 객관성이 높은 사람들은 자신의 한계를 인식하고, 이를 개선하려는 노력을 지속적으로 합니다. 자기 객관성이 높은 사람들의 행동 패턴은 쉽게 관찰할 수 있는데 책을 많이 읽거나 아티클을 찾아보거나 지속적으로 정보를 탐색하고 다양한 의견을 제시하는 사람들을 볼 수 있습니다. 이들이 이러한 행동 패턴을 보이는 이유는 무엇이 부족한지 인지하고 개선을 하려는 의지를 갖고 있기 때문입니다.
반면, 자기 객관성이 낮은 사람들은 자신의 한계를 인식하지 못하고, 과도한 자신감에 빠지기 쉽습니다. 이들은 집단 내에서 무엇이 부족한지 인지하지 못하기 때문에 과도한 확신을 가지고 있으며 다른 사람들의 의견을 수용하지 않고 개선하려고 하지 않습니다. 이는 더닝-크루거 효과의 전형적인 예시이며, 이러한 사람들은 자신의 능력을 과대평가하면서 성과가 낮은 경향을 보입니다. 실제로 조직 내에서 주기적으으로 진행하는 동료피드백을 보면 이들은 자기 평가점수가 높은 경향성을 보이고 이후의 개선점에 대해서 구체적으로 작성하지 못합니다. 또한 다른사람들을 평가할 때에는 자기 평가 대비 상대적으로 평가가 낮고 평가가 낮은 이유나 근거 그리고 개선 방향성에 대해 구체적인 피드백을 제시하지 못합니다. (본인도 모르기 때문에)
자기 객관성이 부족한 사람들은 학습이나 피드백을 받을 때도 이를 수용하지 않거나 잘못된 방향으로 해석하는 경우가 많습니다. 이러한 문제는 조직 내에서 저성과자들이 왜 지속적으로 성과를 개선하지 못하는지에 대한 중요한 이유로 작용합니다.
저성과자의 특징
더닝-크루거 효과는 특히 조직 내 저성과자들의 특징을 잘 설명할 수 있습니다. 예를 들어, 많은 기업에서 저성과자는 자신이 얼마나 성과를 내지 못하고 있는지에 대해 인식하지 못하는 경우가 많습니다. 그리고 이들은 자신의 성과를 인지하지 못하기 때문에 성과를 못내는 요인을 본인이 아닌 주변의 환경과 상황에 원인을 둡니다. 그들은 자신이 맡은 일을 충분히 잘하고 있다고 생각하며, 상사나 동료로부터 피드백을 받을 때 이를 부정하거나 방어적으로 반응합니다. 이는 그들이 자신의 문제점을 인식하지 못하고 개선할 기회를 잃게 만드는 요인이 됩니다.
실제 발생 가능하거나 이미 제가 관찰한 사례를 들어보면 A라는 구성원은 회사에서 오랫동안 일했지만 성과가 꾸준히 낮았습니다. 리더는 그에게 여러 차례 피드백을 주었으나, A는 매번 “저는 충분히 노력하고 있고, 제 방식이 맞다고 생각합니다. 그리고 성과가 안나는 이유는 충분한 인력과 시간, 예산이 없었기 떄문입니다”라고 대답합니다. 그는 자신의 문제점을 인식하지 못했으며, 결국 성과를 개선할 수 있는 기회를 놓칩니다. A는 더닝-크루거 효과에 의해 자신의 능력을 과대평가하고 있었고, 이는 그의 성과 저하로 이어집니다.
이러한 문제는 개별 성과뿐만 아니라 팀 성과에도 악영향을 미칩니다. 자기 객관성이 부족한 사람들은 팀 내에서 다른 사람들과의 협업 과정에서 문제를 자주 일으키기도 합니다. 그들은 자신의 능력이 부족함에도 불구하고 다른 사람들의 의견을 경청하지 않거나 자신이 옳다는 확신을 고집하며, 이로 인해 팀 내 갈등을 유발하거나 성과를 저해합니다.
자기객관성과 메타인지
메타인지(Metacognition)는 ‘자신의 생각을 생각하는 것’을 의미하며, 자신의 인지 과정에 대한 인식을 바탕으로 학습과 문제 해결을 최적화하는 능력을 말합니다. 이는 자신의 사고와 행동을 객관적으로 돌아보고, 개선할 수 있는 중요한 방법입니다. 메타인지는 자기 객관성을 높이는 데 매우 중요한 역할을 하며 메타인지 능력이 뛰어난 사람은 자신의 한계를 명확하게 인식하고, 필요한 지식이나 기술이 부족한 부분을 파악해 개선하려는 노력을 기울입니다.
자기 객관성이 부족한 사람들은 메타인지 능력을 강화함으로써 자신의 성과와 능력을 객관적으로 평가할 수 있는 힘을 기를 수 있습니다. 메타인지가 강화되면, 개인은 자신의 지식과 능력에 대해 좀 더 명확하게 인식하게 되고, 이를 바탕으로 적절한 결정을 내릴 수 있습니다. 메타인지력을 높이기 위해서는 조직은 다면평가 방식의 정교화(가능하면 정량적 평가방법과 인지비교), 피드백 제도화와 구조설계와 같은 방식으로 구성원의 전체적인 자기객관성을 높일 수 있습니다.
실제로 많은 기업들이 리더와 구성원의 1on1제도의 활성화를 하고 있고 리더는 커리어, 성과, 개선방향성 등 다양한 영역에서의 피드백을 제공하고 구성원의 자기객관성을 높이는 역할을 수행하고 있습니다. 또한 다양한 방식의 다면평가와 피드백 제도를 통해 자신의 현재 상황을 인지하게 하고 동료들 간의 피드백을 활성화함으로써 상호 피드백 학습 방식을 장려합니다.
메타인지가 높은 사람 즉 자기객관성을 가지고 있는 사람은 자신의 성과나 학습 상황에서 오류나 부족한 부분을 인식하고, 이를 개선하기 위한 전략을 세웁니다. 반면, 메타인지가 부족한 사람은 이러한 오류를 인식하지 못하고 계속해서 같은 실수를 반복하거나, 자신의 능력을 과대평가한 채 변화하지 않습니다. 이러한 메타인지 능력의 차이는 직장 내 성과에도 직접적으로 영향을 미치며, 개인의 성장 가능성을 크게 좌우하기도 합니다.
summary
저성과자는 무지(know nothing)의 영역에 있기 때문에 자기객관성이 낮고 개선과 학습의 필요성을 인지하지 못합니다.
저성과자는 개인의 성과 뿐만 아니라 조직의 성과에 부정적 영향력을 미치고 특히 협업관계가 긴밀한 조직에서는 그 영향력의 범위가 더 큽니다.
조직은 자기객관성과 메타인지를 높이기 위한 다양한 피드백 제도를 운영하고 리더십을 통한 코칭을 활용해 방향성을 제시해야 합니다.
