스타트업에서 시니어 채용이 항상 답이 아닌 이유
시니어 채용이 실패하는 이유는 무엇일까?
스타트업 HR 담당자로 일하다 보면 시니어 채용을 해달라 라는 요구사항을 들을 때가 많이 있습니다. 시니어 채용에서 기대하는 바는 다양하지만 대부분 현재의 경험이나 지식으로 해결하지 못하는 문제를 해결해 주길 바라는 기대감에서 요구할 때가 대부분입니다.
우리는 왜 시니어 채용을 요구하고 필요로 하는지 그리고 시니어 채용이 항상 성공하는 건 아닌지에 대해 고민해 보는 계기로 인해 생각을 정리해 보면 다음과 같습니다.
스타트업은 시장에서의 작은 성공의 연속과 미래 가능성 즉 비전을 기반으로 성장하는 기업이다 보니 다수의 시니어 혹은 정예 멤버로 구성된 팀보다는 소수의 시니어(혹은 전문가)와 다수의 주니어로 구성된 팀으로 운영됩니다. 이러한 팀 구성은 자금 여력이 많지 않고 복잡하고 오래 걸리는 문제해결보다는 빠른 문제해결과 작은 성공의 연속으로 성장하는 조직인 초기단계에서는 최적화된 조직 형태 구성입니다.
기업의 비즈니스가 성장하고 시장에서의 영향력과 조직의 질적/양적 성장이 됨에 따라 초기단계의 인력 구성은 변화를 필요로 하게 됩니다. 초기부터 기업 성장은 빠른 문제해결을 통한 즉각적인 성과와 보상(매출)으로 이어지면서 성장했던 방식 즉 점진적으로 개발한 프로덕트나 서비스가 시장의 변화를 만드는 혁신의 영향력이 이제는 더 복잡한 문제해결과 안정화된 방식을 요구함에 따라 주니어 중심 조직이 아닌 실제 문제를 해결할 수 있는 역량과 경험을 갖춘 시니어를 필요로 하게 됩니다. (보통 이러한 인력구성의 변화는 시리즈B부터 있는 것 같습니다)
이러한 기업의 성장 시점에 따라 시니어 채용을 하게 되는데 초기에는 실패하는 경우가 많습니다. 그 이유를 보면 시니어가 역량이나 경험이 부족한 이슈나 단순히 채용의 실수라고 보기에는 어려운 경우가 있습니다.
첫 번째는 조직의 성공방식 즉 일하는 방식과 조직문화의 차이입니다. 지금까지의 조직의 성장방식은 빠른 문제해결과 성장성을 보여주는 속도감 자체로 귀결되는 경우가 많았습니다. 그러다 보니 시장의 요구사항을 빠르게 수용하고 문제를 해결하는 것 즉 얼마나 열심히 하느냐 자체에 성과 판단 기준을 둡니다. 그러다 보니 문제를 오래 고민하는 것보다 문제를 빠르게 해결하는 사람이 고성과자로 판단하는 경향이 있습니다.
시니어는 문제를 빠르게 해결하는 역량을 필요로 하지만 문제의 난이도가 높지 않다면 시니어와 주니어의 속도감의 차이는 그렇게 나지 않습니다. 예를 들어 고객이 A라는 기능을 필요로 하는 보이스가 있다는 것을 문제로 본다면 A라는 기능을 만든다라는 문제해결의 관점에서 속도감의 차이는 크지 않습니다. 만약 고객이 A라는 기능을 필요로 한다면 왜 그런 것인지? 그리고 비즈니스 수익화를 한다면 어떻게 할 수 있는지? 에 대한 문제해결을 요구한다면 시니어와 주니어의 차이는 크게 벌어질 수 있습니다.
두 번째는 기반의 차이입니다. 회사에서 기반이라 하는 것은 시스템, 구조, 체계와 같은 단어들로 표현할 수 있는 정형화된 일하는 방식과 약속들입니다. 시니어는 경력직인 경우가 많다 보니 이미 만들어진 체계에서 일하는 것이 익숙한 사람들이 대부분입니다. 시니어에게 체계의 부재는 일하는 방식의 혼선이나 부재로 느껴질 수 있고 이러한 변화에 대한 적응 기간을 필요로 합니다. 다만 시니어에게는 조직에서의 기대감이 다르다 보니 적응기간과 성과를 내야 하는 기간을 동시에 요구받습니다. 시니어는 특화된 경험을 보유한 사람들인데 회사는 체계를 만들 것과 성과를 만들 것 두 가지를 요구하다 보면 실패하는 경우가 종종 있습니다. 이는 회사가 시니어를 어떻게 활용해야 하는가에 대한 경험의 부족이 원인일 수 있습니다. 그럼에도 시니어는 다 할 수 있어야 하는 의무가 있습니다.
세 번째는 시니어의 고착화된 성공 경험입니다. 시니어는 이미 성공한 경험을 가지고 있는 사람입니다. 회사는 이미 성공한 경험에 가치를 두고 채용한 것이기도 합니다. 그러다 보니 시니어는 이미 익숙한 경험 즉 본인이 성과를 냈던 일하는 방식을 그대로 활용하는 경우가 많습니다. 시니어에게는 단기적으로 성과를 보여줘야 하는 입장에서 리스크가 적은 방식이기도 합니다. 다만 위에서 언급한 일하는 방식, 기반의 차이와 같은 환경이 다르기 때문에 항상 성공하는 것은 아닙니다. 본인이 성공했던 이유가 사실은 팀의 역량이었거나 조직의 시스템과 리소스의 지원이 이었기 때문이라는 점도 있기 때문입니다. 실제로 대기업에서 스타트업으로 이직한 많은 시니어들이 이 부분에서 실패를 합니다. 이 때문에 회사는 시니어에게 현재의 상황과 환경에 기반해서 문제를 해결할 것을 요구하고 기다려야 하기도 합니다.
스타트업에게 있어 시니어 채용은 반드시 필요한 요소이지만 시니어에게 무엇을 기대하고 요구할 것인가에 대한 고민이 없다면 실패할 가능성이 높습니다. 시니어의 채용의 실패는 조직적으로 부정적 영향력을 크게 주기도 할뿐더러 많은 리소스의 낭비를 발생시키기도 합니다. 만약 시니어가 리더급이었다면 수습에 더 많은 비용과 시간을 필요로 합니다. 그렇기에 시니어 채용은 신중할 수밖에 없고 조직은 실패 가능성을 줄이기 위해 계속된 검증과 평가가 필요할 수밖에 없습니다.
