멘토링은 왜 항상 밥 먹는 걸로 끝날까?

멘토링의 시작은 다가기기부터 하자.

많은 기업들에서 신입사원이 오거나 새로운 구성원이 합류했을 때 멘토링 제도를 운영하고 있다.

 그러나 많은 기업들의 HR조직에서 시간과 자원을 투입해서 운영하는 멘토링 제도에 대해서

정말 효과가 있는 것인지에 대해서는 의문이 든다. 본인의 경우에도 멘토링을 당했을 때(?)와

시간이 지나 직장선배로서 멘토링을 했을 때 밥 먹는 거 말고 무슨 의미가 있나 하는 생각이 들 때가 있다.

단순히 선배사원과 후배 사원(신입 구성원)을 연결해주고 점심 먹는 비용만 지원해주고 끝나는 경우도 있고

어색하게 만나 잡담만 하다가 끝나는 경우도 많다. 회사에서 시키는 거니까 하면서 멘토, 멘티와 셀카 한번 찍고 끝난다. 그 이후의 멘토링이라고 부르는 행위는 일어나지 않는다.

* 이걸 멘토링이라고 부른다면 우리가 일을 하면서 쉬는 시간에 하는 잡담이나 회식자리 모두 멘토링이라고 불러야 될지도 모른다.

왜 회사는 직원들끼리 밥 먹고 셀카 찍는데 지원하고 장려할까?

엄밀히 말하자면 조직이 원하는 멘토링의 효과 중에 하나이기 때문이다. 멘토링의 목적에 따라 다를 수는 있지만 밥 먹고 얘기하는 과정에서 우리 회사에 대한 이야기, 무슨 일을 하는지 등을 간접적으로 체험하게 하고 우리 조직에 적응하는데 도움을 주기 위해서다.

* 회사는 효과성이 없는 일에 재원을 절대 투자하지 않는다.

멘토링은 구성원 개인이 조직에서 학습하고 적응할 수 있도록 정보와 심리적 자원을 제공하여 개인의 개발을 지원하고 돕는 다양한 개발자원 단계들(Kram, 1985)이라고 정의하고 있다.

한마디로 회사에 적응하는데 도움을 주는 단계라는 것이다. 그러면 또 의문이 들지 모르겠으나 단계는 뭐지?

라고 할 수도 있겠다. 대표적으로 그레이의 5단계 멘토링 모델을 얘기하면

1. 협력단계 - 함께 일을 수행하는 시기

2. 동기부여 단계 - 멘토가 리드하고 지도하는 시기

3. 의존단계 - 멘토에게 지시받는 시기

4. 확인단계 - 멘토가 업무를 위임하는 시기

우리가 그냥 밥 먹고 셀카 찍는 과정 한순간이 아니라 장기적인 단계가 있는 전체를 멘토링이라고 하는 것이다.

아무도 이렇게 하라고 말해주지도 않고 심지어 회사도 그냥 영수증 하고 사진만 제출하라고 하니 제대로 된 멘토링이 되려야 될 수가 없지 않나 싶다.

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일을 하다 보면 또 헷갈리는 개념이 있는데 멘토링과 OJT(on the job training의 약자)의 차이점이다.

OJT란 직무 현장에서 직무경험이 풍부한 선배사원이 신입사원이나 직무전환을 통해 배정된 초심자에게 직무 관련 지식, 기술, 노하우 등을 전달하는 교육훈련 프로세스(조대연, 2013)라고 정의하고 있는데

정리하자면 OJT는 직무(일)와 관련된 방법을 전수하는 과정이고

멘토링은 조직 적응(조직 사회화라고도 부른다)을 돕는 과정이라고 분류하면 편하다.

* 참고 : 멘토링에 대한 회의적 의견으로는 공식적 멘토 제도가 종업원의 사회화, 교육훈련 및 개인의 경력 발달에 긍정적인 영향을 미친다(Shelton, 1982)는 기대와 함께 많은 기업에서 시도하고 있지만 경력개발, 심리사회적, 역할 모델이라는 멘토링의 3가지 기능(Burke, 1984; Kram, 1983; Noe, 1988; Ragins & Scandura, 1994; Turban & dougherty, 1992)을 충실히 하고 있는지 평가하는 것은 어려워 보인다고 한계를 지적하기도 했다.

멘토링에 대한 정의를 먼저 살펴보면

실제 업무 현장에서는 멘토링과 OJT가 혼재되어 사용되는 경우가 종종 있는데 멘토링은 어디까지나 조직에 대한 적응이 포인트이다. 새로운 구성원이 조직에 왔을 때 조직의 문화나 비전, 핵심가치 등을 전달하는 방법이다.

 OJT 프로그램의 리더 또는 트레이너를 멘토라고 부르는 경우가 많으며, 그들이 직무 관련 지식과 기술 전달의 역할뿐만 아니라 멘토의 역할까지 담당하고 있다. 문제는 OJT와 멘토링을 접목한 인터벤션이 구조적이고 체계적으로 운영되지 못하고 있다.

멘토링 프로그램의 목적은

1) 구성원 개인들이 가지고 있는 기업문화와 지식의 전수과정이다.

새로운 그들에게 우리 회사의 문화, 비전, 목표, 일하는 사람들의 성향 같은 것들을 얘기해주면 된다.

교육이나 인수인계서, 매뉴얼로는 전달할 수 없는 기업의 독특한 기업문화에 대한 전수, 구성원 개인이 가지고 있는 업무현장의 노하우와 같은 것들이다. 이것들은 암묵지 형식으로 지식에 축적된 조직 지식으로 쉽게 전달하기도 힘들고 전달하기 힘든 요소들이다. 새로운 조직에 적응해야 하는 구성원들에게는 조직의 규칙과 행동규범, 문화를 전수할 수 있는 수단으로 멘토링이 적합하다.

2) 멘토와 멘티가 서로 학습하고 성장하는 인재육성 이다. 또한 한순간이 아니라 연속되는 과정이다.

멘토링 프로그램의 대상은 멘티이지만 멘토 또한 멘토링 과정 중에 학습을 한다. 멘티가 가지고 있는 개인적인 지식이나 노하우가 멘토링의 과정동안 자연스럽게 상호 학습이 이루어지며 멘토는 본인이 가진 노하우나 지식, 기술을 전수하는 과정을 통해 본인을 되돌아 보는 Reflection의 과정을 거칠뿐만 아니라 예비 관리자/리더로서의 역할또한 간접적으로 체험하게 된다.

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정리하면서

필자가 생각하는 멘토링의 가장 중요한 건 일단 다가가는 것이라고 생각한다.

멘토링의 목적이 밥먹고 사진찍는 것이면 어떤가? 새로온 그들에게는 회사나 일하는 사람들, 팀원, 하물며 팀장의 선호메뉴라도 모든것은 그들의 직장생활 적응에 도움이 되는 정보들이다.

그들에게 먼저 다가가자. 그리고 얘기하자. 그러면 멘토링이 시작된다.

- 먼저 다가가서 말걸고 싶은 직장방랑객 올림.