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Jun 19. 2022
[책리뷰]No Rules Rules 넷플릭스 성공 비밀
규칙 없음 책을 통한 경영 인사이트. 넷플릭스 스터디
책 속의 생각 정리
넷플릭스는 영화 비디오 배송으로 시작한 후발업체였다. 가장 큰 영화 비디오 사업 시장을 점유하고 있던 블럭버스터를 무너트리고 세계적 스트리밍 콘텐츠로 성장해 온 회사이다. 넷플릭스는 세계의 콘텐츠들을 흡수하고 직접 투자하여 콘텐츠까지 생산하고 있다. 넷플릭스는 스트리밍 콘텐츠 사업을 통해 모아진 고객들의 빅데이터를 활용하는 콘텐츠 데이터 기반 IT회사라고 정의한다. 결국 지금은 IT 콘텐츠 플랫폼으로 성장한 기업이기도 하다.
이 회사를 이끄는 CEO 리드 헤이스팅스는 회사의 조직문화를 매우 특이하면서도 창의적이며 혁신적으로 이끌고 있다. 인재 밀도를 높이고 창의성과 혁신성을 갖춘 인재에게는 과감히 투자한다. 인재 밀도를 높게 유지하고 통제를 최소화해 조직이 빠르게 결정할 수 있는 문화를 조성한다. 또한 회사의 현황을 정기적으로 전 직원이 이해하도록 공개한다. 직원들은 서로에게 솔직하게 피드백을 주면서 일과 개인들이 잘 진행되도록 한다. 통제를 하지 않고 맥락으로 리드하도록 하는 자율을 강조하는 문화가 지금까지 넷플릭스가 유연하게 혁신을 이끄는 회사로 성장해온 이유일 것이다.
제목 자체가 '규칙 없음, no rules rules'은 대담한 도전적 과제이다. 혁신적이고 창의적 기업일수록 넷플릭스와 궤적이 비슷할 수 있으나 인재 밀도가 높지 않거나 인재 밀도가 높아도 운영 중심의 회사라면 따라가기는 쉽지 않은 조직문화 일 것이다. 하지만 많은 회사에 시사하는 바는 매우 크다고 확신한다.
규칙 없음. No Rules Rules 주요 내용 발췌
우리에게는 블록버스터에 없는 것이 한 가지 있었다.
절차보다 사람을 소중히 여기고, 능률보다 혁신을 강조하며, 통제를 최대한 자제하는 문화였다. 인재 밀도 talent density를 기반으로 최고의 성과를 올리고, 통제가 아닌 맥락으로 직원들을 이끄는 데 초점을 맞추는 기업문화 덕분에, 우리는 지속적으로 성장하며 세상이 변하는 속도에 맞춰 같이 변화를 모색할 수 있었다.
넷플릭스는 다르다. 우리의 문화는 규칙이 없는 것이 규칙이다.
스스로 내린 판단을 실행에 옮길 때 거추장스러운 절차를 밟을 필요 없이 오히려 더 많은 자유를 갖게 되면, 직원들은 좀 더 나은 결정을 내리게 되고, 회사도 책임을 묻기 더 쉬워진다. 그러면 상황에 더욱 기민하게 대처할 수 있고 더 즐겁고 의욕적인 분위기가 되어 민첩한 조직이 된다. 단, 이 정도로 자유로운 토대를 마련하려면 우선 두 가지 요소가 뒷받침되어야 한다.
인재 밀도를 구축하라
뛰어난 실력을 갖춘 인재들로 조직을 꾸리면 거추장스러운 통제 장치가 필요 없어진다. 인재 밀도가 높을수록 직원들에게 허용되는 자유는 더욱 커진다.
솔직성을 키워라
재능 있는 직원들은 서로에게서 많은 것을 배운다.
재능 있는 직원들이 피드백을 습관처럼 서로 주고받게 되면 일을 더 잘하게 되고 동시에 서로 책임질 수 있는 행동을 하게 되어, 통제는 크게 필요하지 않게 된다.
이 두 가지 요소가 자리를 잡으면 이제
통제를 줄여라
우선 규정집부터 버려라. 출장 규정, 지출 규정, 휴가 규정 등은 없앨 수 있는 것들이다. 갈수록 인재의 밀도가 높아지고 피드백이 잦아지고 서로에 대해 솔직해지면, 승인 절차도 폐기할 수 있다. 그때 몇 가지 가이드라인만 주면 된다. 매니저에게는 '통제가 아닌 맥락으로 이끌 것', 평사원에게는 '상사의 비위를 맞추려 들지 말 것' 등이다.
사람들이 일하고 싶어 하는 회사는 인재 밀도가 높은 회사라는 사실
뛰어난 성과를 올리는 사람은 인재 밀도가 전체적으로 높은 환경에서 특히 제 실력을 발휘한다. 우리 직원들은 서로에게 더 많은 것을 배웠고, 각 팀은 성과를 더 많이 그리고 더 빨리 올렸다. 그 때문에 개인의 의욕과 만족도가 커졌고, 회사 전체로 봐도 더 큰 성과를 올렸다. 우리는 최고의 인재들과 함께 일하게 되면 이미 순조롭게 진행되던 일도 전혀 새로운 차원에서 새로운 국면을 맞으며 더욱 놀라운 방향으로 발전한다는 사실을 알게 되었다.
재능이 뛰어난 베스트 플레이어들이 생각하는 좋은 직장의 조건은 호화스러운 사무실이나 멋진 체육관, 혹은 공짜 초밥 같은 게 아니다. 그들에게 중요한 건, 재능 있고 협동심이 강한 사람들과 함께 일하는 즐거움이다. 일을 더 잘할 수 있게 해주는 사람이 필요하다. 모든 직원이 뛰어나면 서로에게 배우고 서로가 의욕을 불어넣어 성과는 수직으로 상승한다.
가장 먼저, 회사의 인재 밀도를 높일 수 있도록 총력을 기울여야 한다. 그다음 솔직한 문화를 조성하여 모든 사람이 서로 충분한 피드백을 주고받을 수 있게 해야 한다.
솔직한 분위기가 정착되면, 상사는 더 이상 부하직원들의 바람직하지 못한 행동을 일일이 지적할 필요가 없다. 어떤 행동이 회사에 유익하고 어떤 행동이 해로운지에 대해 공동체 전체가 공개적으로 발언할 수 있게 되면, 상사는 더 이상 부하직원의 업무처리 방식을 감시하지 않아도 된다.
이 두 가지 요소가 자리를 잡으면 통제를 제거할 준비가 된 셈이다.
규정이 없을수록 상사의 솔선수범이 더욱 중요해진다.
규정이 없으면 사람들은 엄격하지 않은 제약의 허용 범위를 알아내기 위해, 부서에 있는 다른 사람의 행동을 눈치로 살피게 된다. 규정을 없앤 뒤로는 휴가지에서 어떤 일이 있었는지 궁금해하는 사람들에게 일부러 더 많은 이야기를 해주기 시작했다.
상사가 준 자유를 부하직원이 남용한다면 그를 해고하고 그 사실을 공개하여 다른 사람들이 결과를 납득하게 해야 한다. 그렇게 하지 않으면 자유가 제 기능을 발휘할 수 없다.
새처럼 날고 싶어 하는 수백 명의 직원이 관료주의라는 포장용 테이프에 날개가 칭칭 감겨 꼼짝도 못 하는 모습을 상상했다. 직원들의 창의성을 죽이거나 관료주의로 일 처리 속도를 늦출 의도는 애당초 없었다. 지출 규정이 있으면 위험을 최소화하고 돈을 절약할 수 있지 않을까 막연히 추측했을 뿐이다.
그러나 중요한 것은 이것이다. 좀 더 자유롭게 날 수 있는 분위기에서 돈을 좀 더 쓰게 되더라도, 그 대가는 직원이 마음껏 날 수 없는 직장이 치르게 될 대가보다 크지 않다는 것
직원들이 적시에 적절한 결정을 내리지 못하게 막는 규정은 원하지 않는다. 넷플릭스에 가장 이득이 되게 행동하라. 절차가 없으면 일 처리 속도가 빨라진다는 사실이다.
업무성과가 뛰어난 사람들로만 팀을 구성하면 모두가 책임감을 가지고 행동할 것으로 믿어도 좋다. 회사 내에 솔직한 문화를 조성하고 나면 직원들은 선을 넘지 않도록 서로 조심하면서 동료들의 행동이 회사의 이익에 부합할 수 있도록 독려할 것이다. 그러면 통제를 걷어내고 직원들에게 좀 더 많은 자유를 줄 수 있다.
1) 인재 밀도를 높일 새로운 방법을 찾는다. 최고의 인재를 유치하고 유지하려면, 매혹적인 보상을 제시해야 한다.
2) 솔직한 문화를 강화할 새로운 방법을 찾는다. 통제를 없애려면, 직원들이 관리 감독 없이 좋은 결정을 내리는 데 필요한 정보를 확보할 수 있게 해주어야 한다. 그러려면 조직이 좀 더 투명해져야 하고, 회사 기밀도 없어야 한다. 좋은 결정을 내리기 위해서는 일반 직원들도 수뇌부만큼이나 회사가 돌아가는 형편을 잘 알아야 한다.
우리는 업무를 운영과 창작, 두 분야로 나누었다.
넷플릭스 운영 분야에는 직책이 많지 않다. 우리의 업무는 대부분 혁신적이고 창의적인 발상으로 처리해야 할 사람의 능력에 의존한다.
운영 관련 직책에는 시장의 평균 수준에 맞춘 보수를 지급하기로 했다. 아무리 잘해도 한계가 분명한 일이었기 때문이다. 그러나 창의적인 일을 해야 하는 직책에는 보통 수준의 직원 수십 명을 데려올 수 있는 보수로 베스트 플레이어 1명을 데려와, 업계 최고 수준으로 대우하기로 했다.
조직의 군살을 빼고 규모를 작게 유지하면, 관리할 인원이 줄어들기 때문에 일이 훨씬 쉬워진다. 재능이 탁월한 사람으로만 팀을 채우면, 매니저나 직원 모두 일을 잘하게 되어 회사 전체의 능률이 치솟고 혁신의 속도가 더 빨라진다.
창의적인 일을 하려면, 우선 마음이 자유로워야 한다. 어떻게든 좋은 성적을 올려 큰돈을 받아야 한다는 데 초점을 맞추면, 최고의 아이디어나 혁신적인 가능성이 존재하는 '열린 인지 공간 open cognitive space'에 있을 수 없다. 그래서 제 실력이 나오지 않는다.
인재 밀도를 높이는 가장 좋은 방법은, 최고 인재에게 고액의 보수를 지급하고 시간이 흐름에 따라 업계 최고가 되도록 연봉을 계속 인상해 주는 것이다.
나는 우리 직원들이 넷플릭스를 위해 일한다고 생각하기를 바라지 않습니다. 나는 그들이 스스로 넷플릭스의 '일부'라고 생각하길 바랍니다.
내 목표는 직원들이 자신을 회사의 주인으로 여김으로써 회사의 성공을 위해 자기가 짊어져야 할 책임의 크기를 늘리는 것이었다. 막상 회사의 기밀을 공개하고 나니, 기대하지도 않았던 성과까지 얻을 수 있었다. 직원들이 더욱 현명해진 것이다. 고위 중역들만 접할 수 있던 정보를 말단 직원에게도 알려주면, 그들 스스로 상황을 판단하여 일을 더욱 능률적으로 하게 된다. 정보를 캐묻고 승인을 구하는 절차를 없애고 나니, 업무 처리의 속도도 현격히 빨라졌다. 그들은 상부의 견해를 물을 필요 없이, 적시에 필요한 결정을 내렸다.
무엇보다 심각한 문제는, 직원들이 사업이 어떻게 진행되고 있는지에 관해 아무것도 알 수 없다는 겁니다. 야구를 잘 모르는 사람에게 규칙도 말해주지 않고 야구장으로 데려가는 것과 다를 바 없죠. 사업은 게임입니다. 1루에 나간 사람은 2루로 도루를 시도하지만, 자신의 시도가 경기의 전반적인 흐름에 어떤 영향을 미치는지는 전혀 모르고 있어요.
모든 직급에서 전략을 이해하고 있는 직원이 많을수록, 회사의 재정 상황과 그날의 맥락을 아는 사람이 많을수록, 상부의 별다른 지시가 없어도 정확한 정보를 기반으로 현명한 결정을 내릴 수 있다.
리더나 롤 모델의 미덕은 겸손이다. 성공했을 때는 조그맣게 얘기하거나, 스스로 말하지 말고 다른 사람들의 입에서 그 말이 나올 때까지 기다려라. 하지만 실수했을 때는 직접 분명하고 큰 소리로 말함으로써, 모든 사람이 알고 당신의 실수를 타산지석으로 삼게 하라. 잘한 일은 작은 소리로, 실수는 큰 소리로 말하라.
해당 분야의 최고 실력자들을 모아 인재 밀도를 높이고 그들에게 열린 피드백 문화를 정착시켰다면, 회사의 기밀을 공개하는 것이 직원들에게 주인의식과 충성심을 갖게 하는 데 도움이 된다.
직원들이 회사의 민감함 정보를 적절히 다룰 것으로 믿어주면, 그런 신뢰로 인해 책임감은 더욱 강해져 그들 역시 자신의 가치를 스스로 입증해 보일 것이다.
상사의 비위를 맞추려 들지 말라. 회사에 가장 이득이 되게 행동하라.
넷플릭스의 성장 속도를 생각하면, 리드 같은 사람이 얼마나 시간과 일에 쫓길지 보지 않아도 알 수 있지 않은가? 그러나 리드는 달랐다. 그는 분산된 의사결정의 중요성을 철석같이 믿고 있었다. 그의 모델에 따르면, 바쁘지 않은 CEO가 일 잘하는 CEO였다.
분산된 의사결정은 인재 밀도가 높고 매우 투명한 조직에서만 위력을 발휘한다.
이런 요소들이 갖춰지지 않으면 어떤 조건을 전제로 내세워도 역효과만 난다. 일단 이 같은 요소들이 정착되면, 휴가기간을 확인하는 등의 몇 가지 상징적인 통제를 걷어낼 수 있을 뿐 아니라, 사업 전반에서 혁신의 속도에 박차를 가할 동력을 갖출 수 있다.
사람들은 자신의 의사결정에 따라 일하고 이를 통해 성공하길 바란다. 자신이 세운 계획에 대한 권한을 많이 가질수록, 사람들은 더욱 주인의식을 가지고 일을 더 잘해야겠다는 동기를 품게 된다.
탁월한 능력을 갖춘 인재들을 뽑은 다음 그들에게 괜찮다고 생각하는 아이디어를 실행할 자유를 주면, 혁신은 일어나게 마련이다. 장기적으로 볼 때 가장 큰 위협은 오류가 아니라, 혁신하지 못하는 것이다. 더 많은 혁신을 이루길 원한다면, 팀원들에게 상사의 비위를 맞출 생각을 하지 말고 사업을 진척시킬 방법을 찾으라고 교육해야 한다. 사람들로부터 의견을 충분히 받지 못하면, 나 역시 좋은 결정을 내리기 어렵다.
한 사람이 실패 사례를 선 샤이닝 하면, 모두가 승자가 된다.
사람들은 그 사람이 자기의 실수를 솔직하게 말하면서 그 행동에 책임을 지는 모습을 보며 신뢰하게 되므로 그 사람 역시 승자가 된다. 무엇보다 실패한 베팅은 혁신적 성공의 수레바퀴의 본래적 일부라는 사실을 모두가 똑똑히 볼 수 있기 때문에 회사도 승자가 된다. 실패를 두려워해선 안 된다. 실패를 적극적으로 포용해야 한다.
인재 밀도를 높이고 조직의 투명성을 확고하게 정착시켰다면, 더 빠르고 더 혁신적인 결정을 내릴 수 있다. 직원들은 큰 포부를 가지고 자신의 아이디어를 시험해 보고, 확실하다 싶은 베팅을 시도할 수 있다. 상사들이 반대할 때도 말이다.
우리는 직원들이 끈끈한 유대감으로 회사에 헌신하면서 자신을 더 큰 전체의 한 부분으로 생각하기를 바랐다. 그러나 직원들이 이 회사를 평생직장으로 여기길 바라지 않았다. 직장은 어떤 사람이 그 일을 가장 잘할 수 있고, 그 일을 하기에 가장 좋은 자리가 마련된 그런 마법 같은 기간에 전력을 다할 수 있는 곳이 되어야 한다. 더는 직장에서 배울 것이 없거나 자신의 탁월성을 입증할 수 없다면, 그 자리를 자신보다 더 잘할 수 있는 사람에게 넘겨주고 자신에게 더 잘 맞는 역할을 찾아가야 한다.
우리는 가족이 아니라, 팀이다.
우승팀이 되려면 모든 포지션에 최고의 선수가 자리를 잡고 있어야 한다. 뭔가 큰 잘못을 저지르거나 게으름을 피우지 않는 한 쫓겨날 일은 없다고 생각한다면 잘못된 판단이다.
직원들은 할 일과 방법에 관해 상사로부터 일일이 지시받지는 않지만, 무책임하게 행동할 경우 집단으로부터 피드백을 받게 된다.
통제하지 말고 맥락으로 리드하라. Lead With Context, Not Control 넷플릭스 사람이라면 모두가 아는 경구다.
맥락만 짚어주는 방식은 좀 더 까다롭지만, 실무진에게 상당한 자유를 주는 프로세스다. 상사는 실무자의 업무 활동을 감독하거나 통제하지 않고 팀원들이 훌륭한 결정을 내려 일을 끝낼 수 있도록 모든 정보를 제공한다. 이렇게 되면 실무진 각자의 의사결정 근육이 튼튼해져 이후로도 좀 더 나은 결정을 독자적으로 내릴 수 있다.
리드 방식을 맥락과 통제 중에 선택하기 전 대답해야 할 첫 번째 질문은 이것이다. 우리 회사의 인재 밀도는 어느 수준인가?
부하직원이 어리석은 행동을 했을 때 나무라지 말라. 대신 맥락을 제대로 짚어주지 않았는지 자문해 보라. 목표와 전략을 분명히 전달하고 실행하는 데 필요한 의욕을 제대로 불어넣었는가? 팀이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 모든 가설과 위험을 확실하게 설명했는가? 비전과 목표에 관해 부하직원들과 의견을 조율했는가? 느슨한 결합 조직은 피라미드보다 나무를 닮았다. 상사는 뿌리에서 선임 매니저들이 있는 줄기를 떠받치고, 선임 매니저들은 결정을 내리는 나뭇가지들을 받쳐준다.
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