Superstar VS Invisible Giver
누가 조직을 지속 가능하게 하는가?(+도서'네이키드애자일' 출간안내)
인재, 인재 운용에 대한 관점: 누가 조직을 지속 가능하게 하는가?
슈퍼스타 Superstar
VS 집단의 협력과 Invisible Giver
“요즘 우리 회사는 갑자기 계급사회가 되었습니다.
대표가 글로벌 경영을 선포하면서 실리콘밸리 A사 출신들을 스타급 인재라고 대거 영입해왔는데
아주 가관입니다. 보상은 넘사벽이고 이사람들이 차는 사원증 색깔부터 모든 규정이 예외 적용입니다. 옆에 있으면 그냥 우리가 천민처럼 느껴져요. 문제는 회사구조가 그들에 초점이 맞춰져 있다 보니
자연스레 그사람들도 안하무인이 된다는 것입니다. 자신의 의견에 조금이라도 다른 의견을 내면
바로 인상을 찌푸리고 내가 아무것도 모른다는 식으로 인신공격을 합니다.
대표는 그들 이야기라면 정말 큰리액션으로 무조건 맞다고 합니다. 심지어 제가 과거에 지속적으로 낸의견과 동일한 것이었는데.. 결코 받아들여지지 않았었거든요. 사대주의가 바로 이런거구나를 우리 회사에서 새삼 느끼고 있습니다. 근데 정말 가장 큰문제는 뭔지 아십니까? 그들은 사실 A사 출신이긴 해도 그 안에서 실제 성과를 창출했던 인재는 아니었단겁니다. 거액을 주고 코어 개발자로 영입해 왔지만
사실 그들은 그 안에서 제대로 된 코어 개발을 해보지도 않았습니다. 배가 산으로 가고 있는듯 합니다.”
- 애자일 경영을 표방하는 대형 인터넷 상업 서비스 기업 소속 구성원 인터뷰 중 -
기업은 오랫동안 기업을 구할 ‘슈퍼스타’를 갈구해왔습니다. 스타급, S급 인재를 규정해 찾고 영입하기위해 최선을 다해왔습니다. 그들이 스타급 대우를 누릴 수 있도록 대내외 공개적으로 인정, 보상하고 이슈화를 유도했습니다. 일반 직원들에게도 말합니다. ‘당신들도 슈퍼스타가 될 수 있습니다. 슈퍼스타가되어야합니다. 슈퍼스타를 추구하십시오.’ 기업은 X이론에 따른 강력한 통제를 행사하면서도 때때로 슈퍼스타로 분류된 인재만큼은 차별적으로 자유와 특별한 권한, 기회를 부여했습니다.
경영 내 ‘슈퍼스타’ 에 대한 원형은 테일러의 과학적 관리법에서 찾을 수 있습니다. 당시 테일러는 모든노동자가 동일한 재능을 갖는 것은 아니며 일처리 오류가 드물지 않게 발견된다는 점에 집중했습니다. 테일러는 노동자도 경영자도 최선의 업무수행 방법을 모르기 때문에 모든 노동자가 최상의 성과를 올리려면 일종의 슈퍼스타인 ‘기능장인Funktoinsmeister’이 반드시 투입 되어야한다고 주장했습니다. 그러나 정작 테일러의 실험 프로젝트에서조차도 그가 상정한 진짜장인을 투입하지는 못했다고 합니다. 자신의 구상을 실현해 줄 완벽한 장인을 투입하기 위해선 비용과 수고가 너무 많이 들었기 때문입니다.
기업의 슈퍼스타는 무용(無用) 할까요? 물론 그렇지 않을 것입니다. 최신 연구에 따르면 조직 구성원의실질적인 성과창출 기여도 분포는 멱함수 분포*를따른다고 합니다. 극소수의 인력이 조직 대다수가 창출하는 성과보다 큰성과를 창출한다는 것입니다. 실증된 논리에 따르면 조직에 ‘슈퍼스타’는 극소수이지만 존재하거나 적어도 매우 필요한 존재입니다.
*멱함수 분포(Power law Distribution): 멱 법칙(Power law)은 한 수가 다른 수의 거듭제곱으로 표현되는 두 수의 함수적 관계를 의미한다. 가령, 특정 인구수를 가지는 도시들의 숫자는 인구수의 거듭제곱에 반비례하여 나타나게 된다. 뿐만 아니라 매우 다양한 분야에서 하지만 지극히 제한된 범위에서 근사적으로 멱 법칙이 성립하는 사례를 찾아볼 수 있다. 지진의 강도, 달의 크레이터, 태양 플레어,다양한 종의 사냥 패턴, 신경 개체군 활동 패턴의 크기, 대다수 언어에서 단어의 사용 빈도, 성씨의 빈도, 유기체의 계통 분기군의 종의 다양성, 정전, 전쟁 등이 그에 해당한다. 우리에게 익숙한 정규분포가 랜덤 네트워크로 Bell Curve 형태를 띈다면 멱함수분포는 척도 없는 네트워크에 비유할 수 있다. 척도 없는 네트워크는 주요 거대 지점에 모이는 항공 교통로를 떠올리면 이해가 쉽다. 즉 물리적 연결 제약이 적은 네트워크에서는 소수의 노드에 쏠림 현상이 벌어지며 이는 극심한 빈익빈 부익부 형태의 분포를 나타낸다. Ernest O’Boyle Jr., Herman Aguinis는 성과관리에 있어 정규분포에 대한 맹신이 과연 옳은 것인지 검증하기 위해 총 다섯 분야, 633,236명을 대상으로 연구를 수행한 결과 모든 부문에서 성과에 대한 분포는 정규분포가 아닌, 멱함수 분포를 따름을 발견했다.(참고논문: ERNEST O’BOYLE JR , HERMAN AGUINIS, The Best And The Rest: Revisiting The Norm Of Normality Of Individual Performance, Personnel Psychology 2012, 65, 79-119)
문제는 우리가 슈퍼스타를 규정하는 방식에 있습니다. 일반 기업에서 규정하고 관리하는 ‘슈퍼스타’는과연 멱함수 내의 진짜상위 ‘꼬리(Tail)’에 존재하는 성과자인가? 공정하게 제대로된 성과를 판단할 수 있는 시스템조차 부족한 현실태에서 ‘그렇다’고 자신할 수있는 기업 관계자들은 많지 않을것입니다. 우리가 흔히 규정하는 슈퍼스타, S급 인재는 실증에 의한 것이라기 보다는 상당부분 학벌, 경력의 화려함, 혹은 내집단네트워크 여부와 얽혀있는 것이 현실입니다. 때문에 슈퍼스타가 아닌 대다수 구성원은 슈퍼스타의 성공 신화를 보며 이를 꿈꾸기보다는 소외와 박탈감, 질투를 느끼게 되는 것입니다. 인간에게 자연스러운 배타적감정은 결국 ‘슈퍼스타’의 조직적응을 방해하는 독으로도 작용합니다.
조직을 운영하는 방식 역시 문제입니다. 멱함수 이론으로 돌아가 보면 조직이 아무리 ‘슈퍼스타가 되자!’고 외치고 슈퍼스타의 화려한 특권을 대내외에 공표해도 조직에 슈퍼스타가 획기적으로 늘어날 가능성은 거의 없습니다. 이런 시스템은 결국 진정한 슈퍼스타를 찾거나 길러내기보다는 어떻게든 ‘슈퍼스타’인것처럼 스스로를 포장하고자 하는 피상적인 분위기를 만들 뿐입니다. 위 IT 서비스 기업 직원의인터뷰처럼 이런 조직에서 슈퍼스타는 과도한 ‘주목’, ‘인정’, ‘특권’이라는 유혹 속에서 쉽게 오만해지기 일쑤 입니다. 서로는 서로에게 오디션 경쟁자일 뿐 구조적으로 협력의 대상이 될 순 없습니다.
미국 진화생물학자인 윌리엄뮤어 William Muir는 생산성의 비밀을 밝히기 위한 실험을 했습니다.
그는 생산성 높은 슈퍼닭으로만 구성된 집단과 생산성 높은 닭과 낮은 닭이 혼합된 일반 집단을 가지고일곱세대를 길렀습니다. 실험결과, 슈퍼닭으로만 구성된 집단은 다죽고 세 마리만 남았습니다. 일반집단의 닭들은 전부 살아남아 ‘MVP’ 동료들보다 160%나 더많은 달걀을 낳았습니다. 여성기업가 마가렛헤퍼넌 Margaret Heffernan은 윌리엄 뮤어의 ‘슈퍼닭’ 비유를 통해 현대 기업경영, 사회의 슈퍼스타, 특정 개인의 성과에 초점을 맞추는 관점은 현실에서 실질적인 성과를 내는데 별다른 도움이 되지 않는다고 비판합니다.[1]
생산성이 높은 닭은 그 자신의 생산성을 유지하기 위해 다른 닭의 생산성을 억제합니다. 이는 인간사회도 마찬가지입니다. 20 세기를 지배한 생산성의 핵심 키워드는 ‘경쟁’이었지만, 이는 적어도 21세기VUCA 시대에서 생산성을 높이기 위한 핵심아이디어는 아니라고 단언할 수 있습니다. 애자일경영, 그이전 ‘애자일방법론’이 가진 철학 역시 마찬가지입니다. 애자일 선언문은 ‘개인과 개인간의 상호작용’, ‘협력’, ‘신뢰’의 가치를 강조하고 있습니다.
Margaret Heffernan, Forget the pecking order at work, TEDWomen 2015
작가 데이비드 즈와이즈 David Zweig의 저서 ‘인비저블’ Invisible은 애자일 경영이 추구하는 ‘인재’의 의미를 잘 담고 있습니다.
“..성공이란무엇인가?
만약 당신이 외적 보상과 끝없는 자기 홍보라는 무한경쟁, 그리고 이른바 ‘빨간셔츠입히기’ – 어린자녀가 또래들 사이에서 대장이 될 수 있게 일부러 일년 늦게 유치원에 보내는것– 같은 교묘한 술책에 기반한 성공을 원한다면, 대개는 헛발질로 끝날 그런 저돌적인 길을 추구한대도 별 상관은 없다.
그러나 지난 천년동안 종교와 철학이 외쳐온 것처럼 남들의 관심이나 칭찬이 아닌 일 자체에서 느끼는만족감으로 성공을 정의하고 싶다면.. ..‘인비저블’이되어라.. ..’인비저블’은 고도의 전문지식과 훈련을갖추고 조직 내에서 중대한 역할을 수행하고 있지만 외부 세계로부터 공을 인정 받기는 커녕 무명으로남는데 만족하는 이들이다. .. 인비저블의 특성은 풍요로운 삶을 구성하는 기본 원리와 일치할 뿐만 아니라, 숱한 연구조사에서 볼 수 있는 성공적인 비즈니스 및 리더십 자질과도 일치한다. (나아가 인비저블의 특성을 보유한 이들은 자기 발전에 능할 뿐만 아니라 그가 속한 조직까지 개선한다.) 탁월함을 성취하고 싶은 사람은 전문성을 증진하고, 일 자체에서 즐거움을 찾고, 기꺼이 무거운 책임을 질 용의가 있어야 한다..[2]"
데이비드즈와이그David Zweig, 인비저블 중
미 조직 심리학 교수 애덤 그랜트 Adam Grant는 조직은 크게 세 부류의 집단으로 구성 된다고 주장했습니다.[3] 기버Giver, 테이커Taker, 매처Matcher 입니다. 기버는 관계의 상호 호혜 원칙에서 무게의 추를 상대방 쪽에 두고 자기가 받은 것보다 더 많이 주기를 원하는 사람입니다. 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의깊게 살핍니다.
테이커는 정반대의 유형입니다. 모든 관계에서 자신에게 중심을 두고 타인으로부터 무엇을 빼앗을 수 있는지를 고민합니다. 기버와 테이커는 행동에서 차이가 납니다. 테이커는 노력 이상의 이익이 돌아올 경우에만 전략적으로 남을 돕습니다. 기버는 이타적입니다. 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이 더 클때 남을 돕습니다. 심지어 노력이나 비용을 아까워 하지 않고 아무런 대가도 바라지 않은 채 남을 돕습니다. 직장에 가장 많이 존재하는 유형은 매처입니다. 공평함을 원칙으로 삼는 매처는 남을도울때 상부상조 원리를 내세워 자기 이익을 보호합니다.
비즈니스 시장에서 성공 사다리 꼭대기에 오르는 사람은 누구일까요? 상식적으로 생각할때 기버는 경쟁, 거래관계가 더 익숙한 조직 환경에서 다른 두 유형보다 더 많은 대가를 치르기에 가장 불리할지도 모릅니다. 맞습니다. 애덤그랜트는 다양한 연구(메타연구포함)를 통해 관련 사실을 확인했습니다.
그러나 그는 동시에 놀라운 다른 사실도 발견했습니다. 성공 사다리의 가장 높은 곳에 위치한 부류 역시 ‘기버Giver’였던 것입니다. 애덤 그랜트Adam Grant에 따르면 기버는 성공 사다리의 꼭대기에 위치할 가능성이 가장 큰 동시에 조직에 부가적인 효과를 가져다 줍니다. 기버의 성공은 주변 사람들의 성공을 유도하는 파급 효과를 내었습니다. 기버의 일관된 이타적 행위는 조직 구성원의 행동 양식을 바꿉니다. 그것이 하나의 긍정적 규범이 되고 사람들은 다른 사람과 질적으로 건강한 소통을 하며 그 규범을 실천 하고자 애씁니다. 건강한 문화가 조성되는 것입니다.
전 오라클 중역이자 작가 리즈와이즈먼Liz Wiseman은 저서『멀티플라이어Multipliers』에서 천재와 천재를 만드는 사람을 구분하며 기업에서 주목해야 할 진정한 인재는 천재가 아니라 천재를 만드는 사람이 되어야 한다고 강조합니다.[4] 그에 따르면 천재는 이기적인 성향을 보이며 자신의 이익을 추구하고 다른 사람의 ‘두뇌와 에너지, 능력’을 빨아들입니다. 반면 천재를 만드는 사람은 대체로 기버 Giver의 성향을 갖습니다. 그들은 ‘다른 사람의 두뇌와 능력을 강화해서 사람들 머리 위에서 백열전구가 반짝이고 아이디어가 흐르며 문제가 해결되도록’ 노력합니다.[5]
애덤 그랜트 Adam Grant는 일련의 행동이 등산에서 등반 성공을 위해 강조하는 태도인 ‘탐험행동Expedition behavior)’이라는 개념과 일치 한다고 말합니다.[6] ‘탐험행동’은 야생 환경에서 등반을 하는 집단이 생존과 목적 달성을 위해 어떻게 행동해야 하는지를 정립, 묘사하는용어입니다. 이는 미항공우주국(NASA)에도 생존교육을 제공하는 미국 국립 야외 휴양 지도자학교(National Outdoor Leadership School)의 설립자 폴페졸트Paul Petzoldt가 제시했습니다. 그에 따르면 등반은 복잡하고 알려지지 않은 위험(Risk)을 관리하며 좋은 상황과 나쁜 상황을 탐험하는 행위이며[7] 탐험 행동은 이를위해 ‘집단의 목적과 사명을 먼저 생각하고 자신과 타인에게 똑같은 정도로 관심을 쏟는 것’으로 등반성공에 있어 참여자들이 반드시 가져야 할 태도입니다.
Adam Grant, Are you a giver or taker?, TED@IBM
이처럼 애자일 경영이 추구하는 인재, 그리고 인재 운영 관점은 슈퍼스타가 갖는 맥락과는 거리가 있습니다. 애자일 경영이 추구하는 인재는 결국 담당직무 분야에 정통한 전문성을 가지되 이타심을 바탕으로 조직 내, 타조직간 원활한 소통과 협력이 가능한 사람, 그리고 조직이 추구하는 가치와 방향에 자신을 연계시킬 수 있는 성숙함을 갖춘 사람을 의미합니다. 야생과도 같은 비즈니스 환경에서 조직, 구성원이 추구해야 할 바는 ‘탐험행동’을 유도하고, 실천하는 것입니다. 이런 견지에서 애자일 경영이 바라보는 인재의 주요 특징은 다음과같습니다.[8]
1 | 업무에대한높은책임감과능동성을바탕으로탁월함을추구한다
2 | 일자체의가치나과정을중시한다.
3 | 안정적인자존감을바탕으로타인의인정을갈구하지않는다.
4 | 따라서부정적비판, 피드백에대해서도개인의유불리를따지지않고열려있다.
5 | 겸손하고자신의약점을숨기지않으며진솔하게소통한다.(앞뒤가다르지않다.)
6 | 자기자신에대해객관적으로파악하고자애쓴다.
7 | 관련해책임편향(기여도를부풀려생각하는편향)*을극복할줄안다.
8 | 자기직무에대한전문성, 스스로에대한눈높이에견주어타직무, 타인을예단하지않는다.
9 |이타적으로대가를바라지않고타인, 동료를돕고자한다.
10 | 단, 동시에높고신중한안목을바탕으로조직내테이커를분별, 대응할줄알며이타심이자칫자신을갉아먹지않을정도로자기관리하는전략을갖는다.)
11 | 관계의상호의존성을인식하고주변을빛냄으로써전체를빛나게하려고한다.(승리를독식하지않고공유한다.)
*책임편향(responsibility bias): 관계에서자신이상대에게공헌하는정도를부풀리는경향을의미한다. 심리학자마이클로스Michael Ross와피오레시콜리Fiore Sicoly는부부네쌍을대상으로부부관계를유지하는데필요한노력중어느정도를책임졌는지를개인각각에게물었다. 그들은네쌍중세쌍의부부관계기여도추정치합이100%를훨씬넘는다는사실을발견했다. Adam Grant는자신을긍정적으로보여주고자하는욕망, 정보의불일치(타인의정보보다자신의노력, 정보를더잘인식) 등이이를촉발하며테이커taker일수록자기자신의‘노력’과‘이익’에대한관심이더많기때문에이를극복하기힘들어하는경향을보인다고주장했다.
이같은 관점을 수용 한다면 조직은 더이상 소수의 슈퍼스타에 올인하고 차별화된 체계를 유지할 수 없습니다. 실제 애자일 경영 조직은 위와 같은 관점을 담은 가치와 행동규범, 인재상을 정립하고 이를 기준으로 조직 전반적인 인재 역량, 성숙도의 편차(Fluctuation)를 최소화 하기 위해 인 앤 아웃(In & Out) 전 과정에서 노력합니다. 모로가도 서울만 가면 된다 식의 결과 지상주의는 애자일 경영 철학과 맞지 않습니다. 조직이 추구하는가치, 협력과 맞지 않는 ‘싸가지’는 아무리 보여지는 실적이 좋아도 ‘인재’가 될 수 없습니다. 기업은 높은 전문성으로 자신의 몫을 묵묵히 충분히 하면서도 자신 만의 영역을 뛰어넘어 조직 내 동료와 동료를 연결하는 성숙한 사람을 찾아 대우하고, 그들이 안심하고 기꺼이 조직의 회반죽(모르타르)이 될 수 있게끔 하는 시스템과 문화를 갖추어야 합니다.
단상(斷想)
남대문을 지나며(사진)
흐르는 시간과 평행하게 공존하는 진짜 가치있는 무엇.
모든 이가 그것의 안녕에 웃고 훼손에 울며 '존재'를 함께 향유할 수 있는. 그것.
걸어온 길과 걸어갈 길, 가졌던 것과 가진 것이.
그리 화려하지 않더라도. 혹은 어쩌면 누군가의 눈엔 초라할 지라도.
'그것'을 꿈꾸고 '그것'을 쌓는 일원이고 싶습니다.
거대한 역사에 우리는 한갖 '무명씨'에 불과할테지만. 그렇게 잊히고 흩뿌려질지라도.
저성문을 쌓고 칠한 어떤 '무명의 장인' 그 중 한명처럼.
진실한. '그것'의 창조에 기여하는 보이지 않는 '그 어떤이'가 되길 소망합니다.
도서 출간 안내
네이키드 애자일
여러분께 말씀드렸던 것 처럼 '경영, 광의의 관점에서 바라본 애자일'에 대한 우리의 생각을 동아일보 장재웅 기자, 출판사 미래의 창과 함께 논의, 정리해 책 한권으로 엮었습니다.
아직 브런치에는 미처 소개하지 못한 부분이 책에 먼저 담겼습니다. 반대로 책에는 미처 다 담지 못한 부분이 브런치를 통해 소개될 예정이므로 부디 양 채널에 대한 지속적인 관심과 애정 부탁 드립니다.
꾸준히 글을 읽어주시고, 또 공감해 주시고 나아가 공유해 주시는 독자 여러분 덕분에 의미 있는 책이 출간될 수 있었습니다. 깊은 감사를 전합니다. 평범한 조직 구성원의 한명으로. 따뜻하면서도 독립적인 시선으로 처음 마음을 잃지 않고 정진하겠습니다. 고맙습니다.
책 출간과 더불어 북토크로 독자분들과 만나뵙고 두런두런 말씀 나누고자 합니다. 혹여 관심이 있으신
분들은 참여 부탁드립니다. [참가신청 링크] (*출판사의 마케팅 차원에서 '밀레니얼'이 좀 더 강조되었지만.. 사실 밀레니얼을 직접적으로 다루는 것은 아니라는 부분을 미리 말씀드립니다. 우리는 사실 개개인성의 원칙에 따라 특정 유형을 직접적으로 구분 짓거나 기정사실화해 규정하는 것은 지양하는 입장 입니다.)
네이버 책소개: https://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=15812375
References
[1] Margaret Heffernan, Forget the pecking order at work, TEDWomen 2015,
https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work?
[2] David Zweig, 박슬라옮김, 인비저블Invisible, 민음인
[3] Adam Grant, 윤태준옮김, 기브앤테이크Give and Take, 생각연구소
[4] Liz Wiseman, Greg McKeown, 최정인옮김, 멀티플라이어Multiplier, 한국경제신문사
[5] Adam Grant, 윤태준옮김, 기브앤테이크Give and Take, 생각연구소, 114p 재인용
[6] Adam Grant, 윤태준옮김, 기브앤테이크Give and Take, 생각연구소, 130p 재인용
[7] https://blog.theclymb.com/out-there/expedition-behavior-what-it-is-and-how-to-foster-it/
[8] David Zweig, 박슬라옮김, 인비저블Invisible, 민음인; Adam Grant, 윤태준옮김, 기브앤테이크Give and Take, 생각연구소(Invisible과Giver의주요특징요약제시)
