좋은 영업 리더란?
영업 리더십은 이제 관점의 전환을 넘어 현장에서 실제로 작동해야 한다. 질문의 방식이 바뀌고, 파이프라인을 보는 언어가 표준화되며, 코칭이 단순 조언이 아닌 판단의 점검으로 자리 잡을 때 조직의 행동은 놀랍도록 달라진다.
정희준 교수는 마지막 회차 인터뷰에서 교육 이후 현장에서 가장 먼저 나타나는 변화와 함께, CEO·임원·팀장이 각자의 자리에서 무엇을 바꿔야 하는지, 그리고 ‘좋은 영업 리더’가 갖춰야 할 핵심 조건까지 명확하게 정리했다.
독자들이 “내 조직에서 당장 무엇부터 바꿀지” 상상하며 마무리할 수 있도록 이 세션의 실행과 확산, 그리고 성과의 본질을 담았다. 영업은 원래 불안한 영역이 아니라, 구조가 부재할 때 불안할 뿐이며, 그 구조를 만들어 지켜내는 리더십이 곧 반복 가능한 성과로 이어진다는 메시지를 던진다.
서울과학종합대학원 영업혁신연구센터 정희준 센터장은 지난 38여 년간 글로벌 기업에서 영업과 전략을 담당해 현장을 누볐으며 현재 서울과학종합대학원에서 기업 교육과 영업 혁신을 연구해 학생들과 현장의 경험을 나누고 있다. 정희준 센터장과의 인터뷰를 통해 이번에 실설한 ‘Sales Leadership Architecture 반복 가능한 성과를 만드는 영업 리더십’ 과정에 대한 깊은 이야기들을 나눌 수 있었다.
다음은 정희준 센터장과의 인터뷰 내용이다.
Q. 딜 리뷰, 파이프라인 관리, 코칭 미팅 등 실제 현장에서 바로 적용할 수 있는 부분은 어떤 것들이 있을까요?
이 과정에서 다루는 딜 리뷰 구조, 파이프라인 해석 기준, 코칭 미팅의 질문 프레임은 과정을 마친 직후 바로 현장에 적용할 수 있습니다. 많은 리더들이 가장 먼저 체감하는 변화는 “회의 방식과 내용이 달라졌다”는 점입니다.
딜 리뷰의 경우, 단순히 현재 숫자와 진행 상황을 확인하는 회의에서 벗어나, 왜 이 기회를 유효한 기회로 보고 있는지, 어떤 판단 기준을 충족했는지를 점검하는 구조로 전환됩니다. 딜의 크기나 확률을 나열하는 대신, 그 판단의 근거가 무엇인지가 자연스럽게 논의의 중심이 됩니다.
파이프라인 관리 역시 마찬가지입니다. 기존에는 파이프라인이 얼마나 채워져 있는지, 목표 대비 몇 퍼센트인지에 집중했다면, 이 과정 이후에는 각 기회가 어떤 기준으로 분류되었는지, 다음 단계로 넘어가기 위해 무엇이 확인되어야 하는지를 공통 언어로 점검하게 됩니다. 숫자를 보는 회의가 아니라, 판단을 정렬하는 회의로 바뀌는 것입니다.
코칭 미팅에서도 변화는 분명합니다. “이렇게 해라”는 조언 중심의 대화에서, “왜 그렇게 판단했는가”, “이 기준을 충족했다고 볼 수 있는 근거는 무엇인가”를 묻는 질문 중심의 대화로 전환됩니다. 이를 통해 구성원은 답을 기다리기보다 스스로 판단하고 설명하는 방식에 익숙해지게 됩니다.
이처럼 딜 리뷰, 파이프라인 미팅, 코칭 미팅 전반에서 공통적으로 나타나는 변화는, 숫자를 확인하는 회의에서 판단을 점검하는 회의로의 전환입니다. 이 변화가 쌓이면서 영업 활동은 개인의 감각에 의존하는 방식에서 벗어나, 조직 차원에서 관리되고 재현 가능한 구조로 자리 잡게 됩니다.
Q. 이 과정을 수강하기 전, 많은 영업 리더들은 어떤 상태에 놓여 있다고 보실까요? 과정을 수료한 이후, 리더의 사고방식이나 질문 방식은 어떻게 달라지게 되는지도 궁금합니다.
이 과정을 수강하기 전, 많은 영업 리더들은 성과에 대한 책임을 지고 있음에도 불구하고, 늘 현장에 끌려다니는 상태에 놓여 있다고 느낍니다. 성과가 흔들릴 때마다 “왜 말을 안 듣는가”, “왜 실행이 안 되는가”라는 질문을 던지게 되고, 문제의 원인을 사람의 태도나 역량에서 찾으려는 경향이 강합니다. 그 결과 리더는 점점 더 많은 회의에 개입하고, 더 많은 지시를 하게 되지만, 조직은 리더가 없으면 움직이지 않는 구조로 굳어지기 쉽습니다.
이 시점에서 리더는 이미 많은 경험과 판단을 가지고 있음에도, 그 판단을 조직에 남기지 못하고 혼자 떠안고 있는 경우가 많습니다. 답을 주는 역할에 익숙해질수록, 조직은 리더의 결정을 기다리는 방향으로 움직이게 됩니다.
과정을 수료한 이후에는 리더의 시선이 분명히 달라집니다.
“왜 말을 안 듣는가”라는 질문 대신 “이 판단 구조에서 이런 행동이 나오는 것이 자연스러운가”를 묻기 시작합니다. 문제를 사람의 문제로 보기보다, 구조와 기준의 문제로 해석하기 시작하는 것입니다.
이에 따라 리더의 질문도 바뀝니다. 이전에는 답을 주는 리더였다면, 수료 이후에는 기준을 묻는 리더로 전환됩니다. “이 딜을 왜 기회라고 판단했는가”, “이 숫자는 어떤 기준을 충족한 결과인가”와 같은 질문이 늘어나면서, 리더의 직접적인 개입은 줄어들고 조직의 설명력은 높아집니다.
이 변화는 리더가 덜 일하게 된다는 의미가 아닙니다. 오히려 리더의 역할이 실행을 대신하는 단계에서, 판단의 기준을 설계하고 유지하는 단계로 이동했다는 뜻입니다. 그 결과 조직은 리더 한 사람의 판단에 의존하지 않고, 스스로 설명하고 판단할 수 있는 상태에 가까워지게 됩니다.
Q. 조직 차원에서는 어떤 변화가 가장 먼저 나타날 가능성이 높을까요?
조직 차원에서 가장 먼저 나타나는 변화는 성과 그 자체보다, 성과를 설명하는 방식의 변화입니다. 보고가 정리되고 회의 시간이 줄어들며, 파이프라인을 바라보는 공통 언어가 생기기 시작합니다. 다시 말해, 성과보다 먼저 과정에 대한 해석이 정렬됩니다.
이 변화는 보고의 언어에서 가장 분명하게 드러납니다. 이전에는 “이번 달은 어렵습니다”, “시장 상황이 좋지 않습니다”와 같은 결과 중심의 설명이 주를 이뤘다면, 이후에는 “이 판단 때문에 이런 결과가 나왔습니다”라는 설명으로 바뀌게 됩니다. 숫자를 나열하는 보고에서 벗어나, 판단의 근거와 과정이 함께 설명되기 시작하는 것입니다.
이러한 변화는 단순한 표현의 변화가 아닙니다. 조직의 사고 방식이 결과 중심에서 판단 중심으로 이동하고 있다는 신호입니다. 이 시점부터 성과는 개인의 능력이나 운의 결과가 아니라, 조직이 어떤 기준으로 판단하고 운영해왔는지를 보여주는 결과로 인식되기 시작합니다.
보고의 언어가 바뀌고, 해석이 정렬되기 시작하면 조직의 대화 방식도 달라집니다. 불필요한 설명과 방어는 줄어들고, 무엇을 유지하고 무엇을 바꿔야 하는지에 대한 논의가 가능해집니다. 이것이 이 과정을 통해 조직 차원에서 가장 먼저 관찰되는 변화가 될 것이라 생각합니다.
Q. 교수님이 보시기에, 이 과정의 가장 큰 성과는 ‘눈에 보이는 결과’보다 어떤 변화에 있다고 생각하시는지 궁금합니다.
이 과정의 가장 큰 성과는 눈에 보이는 매출 그래프 이전에, 리더의 확신이 생긴다는 점이라고 생각합니다. 다시 말해, “이제는 성과를 설명할 수 있다”는 감각을 리더가 갖게 되는 변화입니다.
현장에서 많은 리더들이 성과가 나와도 마음이 놓이지 않는다고 말합니다. 숫자는 존재하지만, 그 숫자를 그대로 믿고 다음 결정을 내려도 되는지에 대한 확신이 없기 때문입니다. 성과가 좋을수록 오히려 “이 흐름을 그대로 믿어도 되는가”라는 불안이 커지는 경우도 적지 않습니다.
이 과정 이후 리더들이 공통적으로 이야기하는 변화가 있습니다.
“이제는 실적이 나쁘지 않아도 그냥 넘어가지 않고, 왜 이런 결과가 나왔는지를 팀과 함께 설명하게 됐습니다.”
이처럼 성과를 설명할 수 있게 되는 순간, 리더의 불안은 줄어들고 판단은 훨씬 안정됩니다.
불안이 줄어들면 리더는 과도하게 개입하지 않게 되고, 조직은 기준에 따라 움직이기 시작합니다. 그 결과 성과는 일회성 결과가 아니라 반복 가능한 흐름으로 자리 잡게 됩니다. 저는 이 ‘설명 가능성’이 생기는 변화야말로, 이 과정이 만들어내는 가장 중요한 성과라고 생각합니다.
Q. 특히 어떤 역할이나 위치에 있는 분들이 이 과정을 꼭 경험해보면 좋겠다고 생각하시는지 궁금합니다.
구체적으로는 영업 조직의 최종 책임을 지고 있는 CEO, 영업 임원, 그리고 현장에서 팀을 직접 이끄는 영업 팀장에게 가장 적합한 과정입니다. 이들은 모두 성과에 대한 책임을 지고 있지만, 동시에 성과의 원인을 조직 차원에서 설명해야 하는 위치에 있습니다. 이 과정은 바로 그 역할에서 가장 크게 요구되는 판단의 기준과 운영의 관점을 다룹니다.
CEO와 영업 임원에게는 영업을 통제의 대상이 아니라 운영의 시스템으로 바라볼 수 있는 관점을 제공합니다. 숫자를 보고 개입하는 리더가 아니라, 조직의 판단 구조를 설계하는 리더로 역할을 전환하는 데 도움이 됩니다. 영업 팀장에게는 개별 딜과 구성원 관리에 매몰되기보다, 팀이 어떤 기준으로 움직이고 있는지를 점검하고 정렬할 수 있는 틀을 제공합니다.
공통적으로 이 과정을 통해 리더들은 “더 열심히 관리해야 한다”는 압박에서 벗어나, “어떤 기준을 유지해야 하는가”를 고민하게 됩니다. 성과를 만들어내는 구조를 책임져야 하는 모든 영업 리더에게, 이 과정은 단기적인 스킬 교육이 아니라 역할 자체를 재정의하는 경험이 될 것이라고 생각합니다.
Q. CEO나 임원 관점에서 이 과정을 바라봤을 때 얻을 수 있는 가장 큰 통찰은 무엇일까요?
CEO와 임원 관점에서 이 과정을 통해 얻게 되는 가장 큰 통찰은, 영업을 더 통제해야 할 대상이 아니라 운영해야 할 시스템으로 바라보게 된다는 점이라고 생각합니다. 성과에 직접 개입하는 것이 CEO의 역할이 아니라, 성과가 만들어지는 판단의 기준을 지켜내는 것이 CEO의 역할이라는 인식의 전환입니다.
현장에서 많은 CEO들은 영업이 잘 풀리지 않을수록 더 많은 보고를 요구하고, 더 촘촘한 관리를 시도합니다. 하지만 이런 방식은 단기적으로는 안심이 될 수 있어도, 시간이 지날수록 현장을 위축시키고 숫자를 방어적으로 만들며, 진짜 문제를 수면 아래로 숨기는 결과를 낳는 경우가 많습니다. 통제가 강해질수록 오히려 판단의 질이 떨어지는 역설이 반복되는 것입니다.
이 과정은 CEO에게 ‘어디에 개입해야 하고, 어디에서 물러나야 하는가’에 대한 기준을 제공합니다. 결과에 개입하는 순간 구조는 약화되지만, 판단의 기준을 지키는 순간 구조는 강화된다는 점을 분명하게 인식하게 합니다. 모든 결정을 직접 내리는 것이 아니라, 결정이 내려지는 기준을 일관되게 유지하는 것이 CEO의 핵심 역할이라는 통찰입니다.
영업을 시스템으로 바라보는 순간, CEO는 숫자를 쫓는 사람이 아니라 조직의 판단 구조를 설계하고 유지하는 사람으로 역할을 이동하게 됩니다. 이것이 이 과정이 CEO와 임원에게 제공하는 가장 큰 관점의 전환이라고 생각합니다.
Q. 마지막으로, 영업 리더십에 대해 고민하고 있는 분들께 꼭 전하고 싶은 메시지가 있다면 한 말씀 부탁드립니다.
영업 리더십에 대해 고민하고 계신 분들께 가장 먼저 드리고 싶은 말씀은, 사람을 바꾸기 전에 먼저 기준을 점검해 보시라는 것입니다. 조직은 리더의 말보다, 리더가 어떤 기준으로 판단하고 있는지를 훨씬 더 정확하게 닮아갑니다. 현장에서 많은 리더들이 성과가 흔들릴 때 이렇게 말합니다.
“요즘 애들이 문제다.”
“현장이 말을 안 듣는다.”
하지만 조금만 들여다보면, 무엇이 옳은 판단인지에 대한 기준이 조직 안에 충분히 공유되어 있지 않은 경우가 대부분입니다. 기준이 없으면 구성원은 각자의 경험과 감각에 따라 움직일 수밖에 없고, 그 결과 조직은 불안정해집니다.
사실 영업은 원래 불안한 영역이 아닙니다. 영업을 불안하게 만드는 것은 시장이나 사람이 아니라, 구조의 부재입니다. 기준이 고정되어 있지 않으면 리더의 판단은 매번 달라지고, 구성원은 눈치를 보며 움직이게 됩니다. 반대로 판단의 기준이 명확하게 고정되면, 사람은 바뀌지 않아도 행동은 달라집니다.
영업 리더십은 사람을 다루는 기술이 아니라, 조직의 판단을 일관되게 만드는 힘이라고 생각합니다. 구조는 만들 수 있고, 학습될 수 있습니다. 그 구조를 설계하고 지켜내는 것이 바로 영업 리더의 역할이라는 점을 꼭 전하고 싶습니다.
Q. 교수님이 생각하시는 ‘좋은 영업 리더’의 가장 중요한 조건 한 가지를 꼽는다면 무엇일까요?
제가 생각하는 좋은 영업 리더의 가장 중요한 조건은, 정답을 주는 사람이 아니라 올바른 질문을 반복하는 사람입니다. 좋은 질문을 반복할 수 있는 리더야말로 조직의 판단 기준을 만들어낸다고 생각합니다.
현장에서는 여전히 ‘답을 많이 아는 리더’가 좋은 리더로 인식되는 경우가 많습니다. 하지만 리더가 매번 답을 주는 조직에서는 구성원의 사고가 점점 멈추게 됩니다. 리더가 자리를 비우는 순간, 조직도 함께 멈추는 모습을 현장에서 자주 보게 됩니다.
반대로 좋은 영업 리더는 상황이 바뀌어도 비슷한 질문을 던집니다.
“이 딜을 우리가 기회라고 판단한 근거는 무엇인가?”
“지금 이 숫자는 관리의 결과인가, 아니면 운의 결과인가?”
이러한 유형의 질문들이 반복될수록 조직은 정답을 기다리기보다 스스로 생각하기 시작합니다. 결국 좋은 영업 리더란 성과를 대신 만들어주는 사람이 아니라, 성과가 만들어지는 사고 방식을 조직에 남기는 사람이라고 생각합니다. 질문이 기준이 되고, 그 기준이 반복될 때 조직의 성과는 리더 개인이나 특정 인재가 아닌, 구조의 결과로서 조직역량으로 자리 잡게 됩니다.
