‘학습하는 조직’ 피터 센게 “경영은 단순한 관리기법이

2월 2일 제61기 경영자 독서모임 MBS 프로그램이 서울과학종합대학원대학교에서 진행됐다. MBS는 매주 월요일 저녁, 경영의 해법과 새로운 통찰을 원하는 경영자들이 한자리에 모이는 독서모임으로 지난 30년간 누적 회원 수 국내 최대 7,500명을 기록했다.

국내 최대 규모의 오프라인 독서모임 MBS에서는 지식의 향연이 펼쳐지며 경영·경제·사회·문화·고전·지역테마 등 각 분야의 저자들에게 직접 강연을 듣고 질문하며, 혼자서는 얻을 수 없는 깊은 경험을 얻을 수 있다.

또한 도서 선정 시 각계 심사위원단의 엄정한 평가를 거쳐 해당 연도에 필요한 도서를 선정함으로써 현재 트렌드뿐만 아니라 앞으로의 트렌드까지 가늠할 수 있어 조직에 필요로 하는 오피니언 리더로서 성장할 수 있는 도약의 시간을 가질 수 있다.

제61기 경영자 독서모임 MBS 프로그램 스무번째 강연자로 ‘학습하는 조직’에 대한 인사이트를 나눠줄 한국기술교육대학교 이진구 교수가 강연을 펼쳤다.

이진구 교수는 미국 펜실베니아 주립대학에서 인적자원개발 및 조직개발 전공으로 박사 학위를 취득했고, 삼성과 케이티앤지(KT&G)에서 십여 년간 인력개발, 인사기획 등 인적자원 분야 전문가로 근무했다. 2012년부터는 한국기술교육대학교 테크노인력개발전문대학원 및 HRD(인적자원개발, Human Resource Development)학과 교수로 재직하면서 한국기술교육대 국가인적자원개발컨소시엄 허브사업단 단장, 고용직업능력개발센터장, 학술정보원장, 테크노인력개발전문대학원장, 일학습병행대학 학장 등을 역임했다.

이진구 교수는 “성과는 나는데 조직은 불안하다. 회의는 많고 보고서는 쌓이지만, 같은 문제가 반복된다. 개인의 역량은 뛰어난데, 조직 전체의 판단은 자주 흔들린다. 피터 센게(Peter Senge)가 말한 ‘학습조직’은 바로 이 지점에서 출발한다. 학습조직은 교육을 많이 하는 조직이 아니다. 조직이 스스로 생각하고, 판단하고, 변할 수 있는 구조를 갖춘 조직이다”라고 말했다.

‘학습하는 조직(The Fifth Discipline)’ 저자 피터 센게는 경영을 단순한 관리기법이 아니라 반복적인 학습과 숙련이 필요한 규율로 정의했다. 조직이 지속적으로 성과를 내기 위해서는 개인의 능력보다 조직이 어떻게 사고하고 판단하는가가 중요하다는 문제의식이다.

센게가 주목한 핵심은 ‘조직 학습’이다. 다만 그는 조직 전체보다 팀 단위의 학습이 실제 변화의 출발점이 된다고 보았다. 최근 기업들이 팀 퍼포먼스와 COP(Community of Practice)를 강조하는 이유도 여기에 있다.

1990년대 초, 세계는 급격히 변했다. 세계화·정보화·지식화가 가속화됐고, 비즈니스 리엔지니어링은 단기 성과는 냈지만 장기적 조직 변화에는 실패했다.

이 시점에서 센게는 질문을 던졌다. “조직은 왜 같은 실수를 반복하는가?” 그 답은 사람이 아니라 시스템에 있었다.

“사람을 망가뜨리는 관리 시스템” 품질경영의 대가 에드워즈 데밍은 단언했다. “현재 지배적인 관리 시스템은 사람을 망가뜨리고 있다.” 사람은 본래 내재적 동기, 자부심, 존엄성, 배움의 기쁨을 타고난 존재다. 하지만 평가 중심 관리, 획일성, 순종 강조 문화, 과도한 경쟁은 이를 파괴한다.

조직이 빠지기 쉬운 함정은 명확하다. 평가 중심 관리, 정답·오답 사고, 예측과 통제 집착, 부분 최적화, 불신과 내부 경쟁. 센게는 이 구조를 바꾸지 않으면 아무리 유능한 사람을 데려와도 조직은 변하지 않는다고 봤다.

학습조직의 핵심 질문은 “우리는 어떻게 생각하고 있는가?”하나다. 센게는 학습조직을 다섯 가지 규율로 설명한다.

시스템 사고: 전체를 보고, 부분 간의 순환적 인과관계를 이해하는 사고방식

개인적 숙련: 개인이 자신의 가치와 역량을 지속적으로 확장하는 과정

정신모델: 우리가 세상을 바라보는 고정된 인식과 가정

공유비전 구축: 조직 구성원 모두가 공감하는 ‘우리가 창조하고 싶은 미래’

팀 학습: 대화와 성찰을 통해 집단 지혜를 만들어내는 능력

이 다섯 가지를 관통하는 중심 축이 바로 시스템 사고다.

문제는 ‘사람’이 아니라 ‘구조’다. MIT 슬론 경영대학원에서 개발된 ‘맥주 게임’은 시스템 사고를 이해하는 대표적 도구다. 게임에서 참가자들은 모두 최선을 다하지만, 결과는 항상 악화된다.

그 이유는 명확하다. 소비자 주문은 소폭 증가했지만 공급망 상위 단계로 갈수록 주문 변동은 폭증, 재고 과잉과 부족이 반복되는 ‘채찍 효과’ 발생 등 이 게임이 던지는 메시지는 분명했다.

문제는 개인의 판단이 아니라 구조에 있다. 시간 지연은 의사결정을 왜곡한다, 부분 최적화는 전체를 무너뜨린다, 구조를 바꾸지 않으면 문제는 반복된다. 시스템 사고의 첫 번째 법칙은 “어제의 해결책이 오늘의 문제를 만든다”다. 많은 조직이 단기적 해결책으로 문제를 덮는다. 하지만 그 해결책은 다른 부서, 다른 시점에서 새로운 문제를 만든다.

시스템 사고는 “이 결정은 다른 사람의 일에 어떤 영향을 미치는가?” “지금의 균형은 어떤 구조 위에 유지되고 있는가?”라고 묻고 있다.

학습조직은 ‘공부하는 조직’이 아닌 지금의 시스템 오류를 간파하고, 이를 넘어설 수 있는 아이디어·열정·실천을 만들어내는 조직이다. 센게는 이를 ‘메타노이아(Metanoia)’라고 불렀으며 마음의 근본적인 전환, 사고방식의 변화다.

사람은 학습을 통해 스스로를 재창조한다. 조직도 마찬가지다. 학습조직의 목적은 명확하다. 지속적으로 변화하는 환경 속에서 개인과 조직의 잠재력을 극대화하고 문제 해결 능력을 조직의 자산으로 만들며 스스로 변환할 수 있는 힘을 갖는 것. 결국 학습조직이란 미래를 창조하는 조직이다. 성과를 만드는 힘은 개인의 능력이 아니라, 조직이 어떻게 학습하고 판단하느냐에 달려 있다.

끝으로 이진구 교수는 “4장을 보면, 제목 자체가 ‘실천에서 나오는 성찰’이다. 이론으로만 얘기한 게 아니라 실제로 자기 몸 바쳐서, 자기 조직을 진짜 시스템 관점에서 바꿔보려고 했던 사람들의 이야기다. 그분들이 공통적으로 하는 얘기가 있다. 우리가 흔히 알고 있는 지배적인 관리 시스템이다. 그 방식 말고도, 그보다 훨씬 사람들에게 만족감을 주면서도, 동시에 생산성까지 높아지는 공동 작업 방식이 분명히 존재한다는 것이다”

“이게 사실 말로 들으면 쉽다. ‘관리 안 해도 성과가 난다’ ‘통제 줄여도 생산성이 올라간다’라는 이야기들이다. 그래서 이 장에서는 그런 시도 속에서 나온 성찰의 과정을 계속해서 풀어가고 있다. 그리고 이제 마지막에 가면, 이 책에서 중요한 개념 하나를 꺼냅니다.

바로 ‘U 프로세스’다. 우리 조직이 학습 조직이 되기 위해 거쳐야 하는 과정을 정리해놓은 것이다. 첫 번째로 공동의 인식이 필요하다. “우리 조직을 어떻게 보고 있는가” 이 인식부터 바꿔야 된다는 것이다”

“근데 인식을 바꾸려면 그냥 바뀌지는 않는다. 그래서 먼저 우리가 속해 있는 이 시스템을 제대로 인식해야 된다. 그리고 그다음에 필요한 게 각자가 가지고 있는 정신 모델, 세상을 바라보는 관점들을 서로 공유하는 과정이다. 이 과정에서 중요한 게 팀 다이얼로그다. 서로 얘기하면서, 팀 차원의 학습이 일어나야 되는 것이다”

“그다음 두 번째 단계는 이걸 실제로 바꾸기 위해서 개인의 비전을 만드는 것이다. 그리고 그 개인의 비전이 팀의 공유 비전으로 연결돼야 한다. 개인도 성장하고, 동시에 팀도 바꾸기 위해서다. 그리고 마지막 단계가 굉장히 실천적이다. 그동안의 팀 학습 결과를 실제로 구현하기 위해 프로토타입을 만들라는 것이다”

“프로토타입을 실제로 적용해보고, 과정에서 배우고, 그걸 바탕으로 새로운 시스템을 만들어가는 작업이 필요하다고 말한다. 그래서 이 책에서는 이렇게 학습 조직을 만들어가는 전 과정을 ‘U 프로세스’라고 설명하고 있다”라며 강의를 마쳤다.

한편, 제61기 경영자 독서모임 MBS 프로그램은 매주 월요일 서울과학종합대학원대학교에서 진행된다.