최고의 전략은 '결정했으면, 망설임 없이 달려가는 것'
전략이란 무엇일까? 방법론? 기획력? 아니면, 실행력???
본 내용은 별도의 <브런치북>으로 공유 예정인 "기업성장 비사(祕事)"의 내용 중, '사전 정리가 필요한 요소'를 선행 정리할 목적으로 작성되었습니다. 관련 연재는 별도의 시점에 공유 예정입니다.
최고의 전략은 무엇이든 하나를 결정하고,
그 결정을 즉시 실행하며,
실행 결과를 꾸준히 평가·반성하여 보완하고,
될 때까지 전력을 다해 달려가는 것이다.
가장 중요한 것은 ‘될 때까지 밀어붙이는 것’.
이는 지난 30여 년간의 실전에서 수많은 실패와 몇 번의 성공을 거치며 얻은 교훈.
경영에서의 전략과 관련된 여러 격언을 살펴보며, 그 속에서 전략 수립에 도움이 될 만한 통찰과 팁을 찾아보자.
“전략이란 선택하는 것보다 포기하는 것이다.” – 마이클 포터
“경영의 핵심은 사람이다. 경영의 목표는 사람들을 협업하게 하고, 그들의 강점을 효과적으로 활용하며, 약점을 상관없게 만드는 것이다.” – 피터 드러커
“무엇을 하지 않을지를 아는 것이 무엇을 할지를 아는 것만큼 중요하다.” – 마이클 델
“나는 시간의 75%는 핵심인재를 찾고, 배치하고, 보상하는 데 썼다.” – 잭 웰치
“비즈니스의 목적은 고객을 창출하고 유지하는 것입니다.” – 피터 드러커
“실패한 결정 10개 중 8개는 판단을 잘못해서가 아니라 ‘제때’ 결정을 못 내렸기 때문에 실패한 것이다.” – 짐 콜린스
“계획은 즉시 힘든 일로 전락하지 않는 한 좋은 의도일 뿐입니다.” – 피터 드러커
“집중할 수 없다면 이길 수 없다.” – 클라우제비츠 (전쟁론)
“가장 불만스러운 고객은 배움의 가장 좋은 원천이다.” – 빌 게이츠
“비즈니스에서 중요한 것은 규모가 아니다. 효율이 따르지 않는다면 규모가 핸디캡이 된다.” – 허버트 카슨
“기업의 성장과 성공은 꾸준한 노력과 분투에서만 나온다.” – 나폴레옹 힐
“방향 없는 속도는 무의미하다.” – 미상
“준비하지 않는 것은 패배를 준비하는 것이다.” – 벤자민 프랭클린
“너무 이른 성공은 위험하다.” – 니체
“미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것이다.” – 피터 드러커
“문제는 곧 선물이다. 문제없이는 성장도 없다.” – 토니 로빈스
“안 좋은 직원을 고용하는 것은 뛰어난 인재를 놓친 것보다 대가가 크다.” – 조 크라우스
“가장 중요한 것은 당장 자리에서 일어나 무엇인가를 하는 것이다.” – 놀란 부쉬넬
“모든 기능은 유지비용이 든다. 소수의 기능을 가지는 것은 우리가 정말로 신경 쓰는 것에 집중하도록 만든다.” – 데이비드 카프
“중요한 질문은 ‘당신이 얼마나 바쁜가?’가 아니라 ‘당신이 무엇에 바쁜가?’가 핵심 질문이다.” – 오프라 윈프리
잘 알려진 여러 격언 가운데, 특히 주목하고 싶은 것은 ‘선택’, ‘방향’, ‘실행’, 그리고 ‘속도’에 관한 것이다.
이번 글에서는 이 요소들 중에서도 사업 운영에서 가장 중요하다고 할 수 있는 ‘방향’에 초점을 맞추어,
이를 결정하는 방법론 중의 하나를 살펴보고자 한다.
“방향 없는 속도는 무의미하다.”
새로운 시장 공간 창출(Creating New Market Space): 여섯가지 혁신 방법
_ HBR (Value Innovation 초창기 기본 개념)
W. Chan Kim과(김위찬), Renée Mauborgne(르네 마보안)은 "새로운 시장 공간 창출(Creating New Market Space)"이라는 글에서 경쟁이 치열하고 성장이 둔화된 시장에서 기업들이 혁신을 통해 경쟁에서 벗어날 수 있는 체계적인 방법을 제시하고 있다.
대부분의 기업은 경쟁자들을 따라잡고 이기는 데 집중하는 방식으로 전략이 수렴하는 경향이 있으며, 이는 결국 비용이나 품질 면에서의 점진적인 개선 경쟁으로 이어진다. 반면, 새로운 시장 공간을 창출하는 것은 전략적 사고의 다른 패턴을 요구한다. 이는 기존 경쟁의 경계를 체계적으로 넘나들며, 이전에 점유되지 않은 영역에서 진정한 가치 혁신(value innovation)을 발견하는 것이다.
저자들은 기업이 새로운 시장을 창출하거나 기존 시장을 재창조하는 방식에서 여섯 가지 기본적인 접근 방식을 발견했다. 이 모든 접근 방식은 익숙한 데이터를 새로운 관점에서 바라보는 데서 비롯되며, 미래에 대한 특별한 비전이나 예측을 요구하지 않는 특징을 보인다.
다음은 새로운 시장 공간을 창출하기 위한 여섯 가지 체계적인 접근 방식이다.
1. 대체 산업을 넘어서 바라보기 (Looking Across Substitute Industries)
◦ 기업은 단순히 동종 산업 내의 경쟁자뿐만 아니라, 동일한 기능을 수행하는 대체 제품이나 서비스를 제공하는 다른 산업의 기업과도 경쟁한다. 구매자들은 무의식적으로 대체재 사이에서 선택을 저울질하지만, 판매자들은 이를 간과하는 경우가 많다.
◦ 가치 곡선(value curve)은 회사가 고객에게 제품을 제공하는 방식을 시각적으로 보여주는 강력한 도구이다.
◦ 사례
▪ 홈 디포: 북미 DIY 시장을 혁신하고 일반 주택 소유자들 사이에서 새로운 DIY 시장을 창출했다. 홈 디포의 통찰력은 사람들이 전문 계약자를 고용하는 것과 철물점에서 도구를 사는 것 사이에서 어떻게 선택하는지를 이해하는 데서 비롯된다. 홈 디포는 전문 계약자의 전문 지식과 철물점보다 현저히 낮은 가격을 결합하여 가치 혁신을 이루었다. 이는 네 가지 질문(제거, 증가, 감소, 창조)을 통해 가능했다.
▪ 인튜이트의 퀵큰(Quicken): 개인 금융 관리 소프트웨어 시장에서 퀵큰의 가장 큰 경쟁자는 놀랍게도 연필이었다. 인튜이트는 기존 소프트웨어의 비싼 가격과 어려운 사용법을 인지하고, 연필의 장점인 저렴한 비용과 극도의 단순성을 컴퓨터의 장점인 속도와 정확성과 결합하여 새로운 가치 곡선을 만들었던 것이다. 회계 용어를 없애고 몇 가지 기본 기능만 제공하여 비용을 절감하고, 가격을 70% 인하했다. 이로 인해 시장이 약 100배 확장되는 결과를 얻는다.
▪ 다른 사례: 페덱스와 UPS는 전화와 비슷한 속도로 우편을 배달하며, 사우스웨스트 항공은 비행의 속도와 잦은 출발의 편리함, 그리고 낮은 운행 비용을 결합했다.
2. 산업 내 전략적 그룹을 넘어서 바라보기 (Looking Across Strategic Groups Within Industries)
◦ 전략적 그룹은 유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단을 의미하며, 일반적으로 가격과 성능에 따라 계층적으로 분류될 수 있다. 새로운 시장 공간을 창출하는 핵심은 구매자가 한 그룹에서 다른 그룹으로 업그레이드하거나 다운그레이드하는 결정을 내리는 요인을 이해하는 것이다.
◦ 사례
▪ 폴로 랄프 로렌: "패션 없는 하이패션"이라는 새롭고 역설적인 의류 시장을 창출했다. 랄프 로렌은 오뜨 꾸뛰르(디자이너 하이 패션)와 버버리, 브룩스 브라더스 같은 고품질 클래식 라인이라는 두 전략적 그룹의 장점을 결합했다. 오뜨 꾸뛰르의 감성적 가치, 고급스러운 소재와 정교한 장인정신을 취하면서도, 클래식 라인의 업데이트된 고전적인 디자인과 합리적인 가격을 제공했다.
▪ 다른 사례: 토요타의 렉서스는 고가 브랜드(메르세데스, BMW)의 품질을 저가 브랜드(캐딜락, 링컨)의 가격으로 제공하여 새로운 시장을 개척했다. 소니 워크맨은 붐박스의 음향과 '쿨'한 이미지에 트랜지스터 라디오의 저렴한 가격과 편리한 크기를 결합하여 휴대용 개인 스테레오 시장을 창출했다.
3. 구매자 사슬을 넘어서 바라보기 (Looking Across the Chain of Buyers)
◦ 개념: 대부분의 산업에서 경쟁자들은 누가 목표 고객인지에 대한 공통된 정의에 수렴하지만, 실제로는 구매 결정에 직간접적으로 관여하는 다양한 "고객"들이 있다 (구매자, 실제 사용자, 영향력 행사자). 이들은 가치에 대해 다른 정의를 가질 수 있으며, 산업의 관행에 도전하여 새로운 시장 공간을 발견할 수 있다.
◦ 사례:
▪ 블룸버그: 기존 온라인 금융 정보 산업은 IT 관리자(구매자)에 집중했지만, 블룸버그는 트레이더와 분석가(사용자)에게 초점을 맞췄다. 트레이더들이 쉽고 빠르게 정보를 분석하고 결정할 수 있도록 설계된 시스템과 키보드, 더 나아가 개인 생활 지원 서비스까지 제공했다. 이는 IT 관리자들이 블룸버그 단말기를 구매하게 만들었고, 시장을 확장시켰다. 
▪ 필립스 라이팅 컴퍼니의 알토 전구: 기존 산업은 기업 구매 관리자에게 집중하여 전구의 비용과 수명에 따라 경쟁했다. 필립스는 CFO와 홍보 담당자(영향력 행사자)에게 초점을 맞춰, 전구 폐기 시 발생하는 환경 독성 물질 처리 비용이라는 숨겨진 비용을 강조했다. 환경 친화적인 알토 전구를 출시하여 전체 비용을 절감하고 긍정적인 언론 보도를 얻게 하여 새로운 시장을 창출했다.
4. 보완 제품 및 서비스 제공을 넘어서 바라보기 (Looking Across Complementary Product and Service Offerings)
◦ 제품이나 서비스는 단독으로 사용되는 경우가 드물며, 다른 보완 제품이나 서비스가 그 가치에 영향을 미친다. 기업들은 종종 자사 산업의 제품 및 서비스 범위 내에서만 경쟁하는 경향이 있다. 핵심은 구매자가 제품이나 서비스를 선택할 때 찾는 전체 솔루션을 정의하는 것이다. 이는 제품 사용 전, 중, 후에 어떤 일이 일어나는지를 생각함으로써 이루어질 수 있다.
◦ 사례
▪ 보더스 북스 & 뮤직과 반스 & 노블: 기존 서점 사업은 단순히 책을 파는 것으로 정의되었다. 이들은 사람들이 책을 살 때 추구하는 전체 경험(평생 학습과 발견의 즐거움)에 대해 더 광범위하게 생각했다. 고객들이 겪는 비효율성과 불편함을 해결하기 위해, 지식이 풍부한 직원, 방대한 책 선택, 열람을 장려하는 안락한 환경(안락의자, 테이블, 소파, 커피바), 그리고 늦은 영업시간을 제공했다. 이는 제품을 '책' 자체에서 '독서의 즐거움과 지적 탐구'로 재정의했다. 
▪ 다른 사례: 버진 엔터테인먼트는 CD, 비디오, 컴퓨터 게임, 스테레오 장비를 결합하여 구매자의 완전한 엔터테인먼트 요구를 충족시켰고, 다이슨은 진공청소기 봉투를 사고 교체하는 번거로움을 없앴다.
5. 구매자에 대한 기능적 또는 감성적 호소를 넘어서 바라보기 (Looking Across Functional or Emotional Appeal to Buyers)
◦ 산업 내 경쟁은 주로 기능적 호소(가격, 유용성 기반) 또는 감성적 호소(감정 기반) 중 하나에 수렴하는 경향이 있다. 이러한 산업의 기능적-감성적 지향에 도전함으로써 새로운 시장 공간을 찾을 수 있다.
◦ 감성 지향 산업은 가격을 높이는 불필요한 요소를 제거하여 더 단순하고 저렴한 비즈니스 모델을 만들 수 있고, 기능 지향 산업은 감성을 주입하여 평범한 제품에 새로운 활력을 불어넣을 수 있다.
◦ 사례
▪ 기능적 → 감성적: (스타벅스) 커피는 가격 경쟁이 심한 기능적인 상품으로 여겨졌다. 스타벅스는 커피를 "카페인으로 유도되는 오아시스"라고 불리는 감성적인 경험으로 바꾸어 놓았다. 그들은 단순히 캔 커피를 파는 대신, '커피 바'라는 소매 콘셉트(세련된 모임 장소, 지위, 휴식, 대화)를 팔았다.
▪ 기능적 → 감성적: (스와치) 저가 시계는 시간을 확인하는 기능적인 품목이었으나, 스와치는 이를 패션 액세서리로 바꾸어 놓았다. 사람들에게 여러 개의 시계를 소유하는 것을 표준으로 만들었다.
▪ 감성적 → 기능적: (바디샵) 화장품 산업은 화려함과 아름다움, 희망과 꿈을 파는 감성 지향 산업이었다. 바디샵은 감성적 요소를 제거하여 포장 및 광고 비용을 대폭 절감하고, 단순한 리필 가능한 플라스틱 병을 사용하며 천연 재료와 건강한 삶에 중점을 둠으로써 새로운 시장을 창출했다.
▪ 다른 사례: 다이렉트 라인 인슈어런스(영국)는 전통적인 브로커를 없애고 IT를 통해 청구 처리를 개선하여 보험료를 낮춤으로써 감성적 비즈니스를 기능적으로 변화시켰다.
6. 시간을 넘어서 바라보기 (Looking Across Time)
◦ 모든 산업은 외부 트렌드(인터넷, 환경 보호 등)의 영향을 받는다. 새로운 시장 공간에 대한 통찰력은 트렌드 자체를 예측하는 것이 아니라, 트렌드가 고객 가치를 어떻게 변화시킬 것인지에 대한 비즈니스 통찰력에서 나온다.
◦ 새로운 가치 곡선의 기반이 되는 트렌드는 사업에 결정적(decisive)이고, 되돌릴 수 없으며(irreversible), 명확한 궤적(clear trajectory)을 가져야 한다.
◦ 사례
▪ 엔론: 1980년대 가스 산업 규제 완화라는 결정적이고 돌이킬 수 없으며 명확한 궤적의 트렌드를 포착했다. 규제 완화가 가스 가격 통제를 없애고 지역 가스 독점을 해체할 것이라는 예측을 통해 새로운 시장 기회를 발견했다. 전국적인 가스 시장을 조성하고, 저렴한 가스를 구매하여 고객에게는 비용을 40%까지 절감할 수 있게 했다.
▪ 시스코 시스템즈: 고속 데이터 교환에 대한 수요 증가라는 결정적이고 돌이킬 수 없는, 명확한 궤적의 트렌드를 보았다. 느린 데이터 속도와 호환되지 않는 컴퓨터 네트워크가 문제라는 것을 파악하고, 라우터와 스위치 같은 네트워킹 장치를 통해 빠르고 원활한 네트워킹 환경을 제공하여 고객에게 획기적인 가치를 창출했다.
새로운 시장 공간 창출의 중요성
새로운 시장 공간을 창출하는 것은 스타트업뿐만 아니라 세계에서 가장 큰 기업들의 번영과 생존에도 매우 중요하다. 토요타의 렉서스는 토요타 영업 이익의 거의 3분의 1을 차지하며 브랜드 이미지를 높였다. 소니의 워크맨은 개인 휴대용 스테레오 시장을 지배하며 다른 사업 라인에 긍정적인 파급 효과를 가져왔다. SMH의 스와치는 전체 스위스 시계 산업을 활성화시켰다.
과밀하고 수요 부족 경제에서의 수익성 있는 성장은 시장을 새롭게 재창조하지 않고는 지속 가능하지 않다. 이는 작은 회사를 크게 만들고, 큰 회사를 재생시키는 원동력이 되는 것이다.
이 아티클은 지금으로부터 20년 전인 2005년에 읽은 것이다.
따라서 제시된 예시들 가운데는 현재 시점과 맞지 않는 부분도 있다.
그럼에도 불구하고 저자들의 주장이 여전히 유용한 이유는, 시장을 새로운 관점에서 바라보고 새로운 시장과 고객의 니즈를 발굴하며, 가치를 제안해 성장을 위한 기반을 확보하라는 메시지가 시대를 초월한 설득력을 지니고 있기 때문이다.
부디 어떤 방법론을 썼는지, 어떤 전략적 선택으로 시류를 선도했는지와 같은 겉모습에만 매몰되지 마시기 바란다.
그보다도, 옳은 방향을 설정하고 올바른 결정을 내린 뒤, 즉시 실행하며, 실행했다면 될 때까지 뚝심 있게 밀어붙이는 ‘전략적 실행’에 온 힘과 열정을 쏟으시기를 권한다.
그리하여 추진하시는 사업이 언제나 성공적인 길로 나아가기를 기원한다.
