비즈니스 모델 유형 및 구조에 관한 소고

개괄적 검토 버전

Oct 27. 2025

30여 년간의 현업 경험 속에서 나의 핵심 관심사는 일관되게 비즈니스 모델(Business Model, BM)의 분석과 적용이었다. 연구개발, 상품기획, 신사업 전략 등 다양한 역할을 수행하면서, 비즈니스 모델은 모든 판단과 의사결정의 중심축으로 기능했다.

초기에는 맥킨지의 7S 프레임워크를 활용해 조직의 내부 정합성과 실행력을 진단했고, 이후 머서(Mercer)의 VDBD(Value Driven Business Design)를 통해 가치 중심의 신사업 전략 설계를 수행했다. 7S가 내부 운영 전략 강화에 초점을 두었다면, VDBD는 가치 창출 기반의 신사업 설계에 특화된 접근이었다.

이후 비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas) 등 시각적이고 실용적인 방법론이 등장하면서, 비즈니스 모델 분석과 설계의 패러다임은 보다 유연하고 통합적인 형태로 진화중이다.

따라서 본 글에서는 이러한 실무적 경험을 토대로,
① 비즈니스 모델의 주요 유형과 구조,
② 대표적 BM 개발 방법론들의 흐름과 특성을 개괄적으로 정리 한다.

※ 실무적 도움이 필요한 경우에는, 이미 공유한 '전략 개발 및 혁신 운영' 경험을 나눈 브런치북(https://brunch.co.kr/brunchbook/bu-strategy)을 참조 바랍니다.

[브런치북] 전략개발 및 혁신운영 경험 나누기

회사 업무 초기, 전략 수립을 어떻게 접근해야 하는지 감이 없어 주춤거렸던 기억이 아직도 선명하다. 지난 30여년간 몇십조원 규모의 회사단위 전체의 전략 수립과 변혁을 위한 프로그램 개발

https://brunch.co.kr/brunchbook/bu-strategy

비즈니스 모델 유형 및 구조 분석

I. 비즈니스 모델의 정의

비즈니스 모델은 오늘날 현대 경영 전략의 핵심 축으로 자리 잡고 있다.

BM은 단순히 기업의 수익 창출 방식만을 의미하는 것이 아니라,

기업이 가치를 창출(Value Creation)하고,

전달(Delivery)하며,

포착(Capture)하는,

전 과정을 아우르는 종합적 설계도이다.

21세기 들어 기술 혁신의 가속화, 급변하는 디지털 환경, 그리고 지속가능성에 대한 사회적 요구의 확대는 기업들로 하여금 기존의 운영 패러다임을 넘어서는 근본적 비즈니스 모델 혁신을 끊임없이 요구하고 있다.

이러한 혁신 역량은 이제 단순한 선택이 아니라,

기업의 생존과 장기적 경쟁우위를 결정짓는 핵심 요인으로 부상하고 있다.

정의 및 프레임워크

비즈니스 모델은 단순히 기업의 내부 운영 효율성을 분석하는 데 그치지 않는다.

오히려 외부 환경과의 상호작용 속에서 기업이

어떻게 가치를 창출하고,

이를 포착하며,

지속 가능한 경쟁 우위를 확보하는가를 규명하는 데 초점을 둔다.

(1) 데이비드 J. 티스의 정의와 가치 포착의 중요성

데이비드 J. 티스는 ‘비즈니스 모델’ 개념을 이론적으로 정립한 대표적 학자이며,

그의 연구는 기업의 혁신, 전략, 그리고 동태적 역량을 연결하는 통합적 분석 틀을 제시했다.

비즈니스 모델의 정의

티스는 2010년 논문 ⟪Business Models, Business Strategy and Innovation⟫에서

비즈니스 모델을 “기업이 고객에게 가치를 창출하고(deliver), 그 대가로 지불을 유도해(receive), 이를 이익으로 전환하는(capitalize) 방식에 대한 설계”라고 정의했다.

즉, 비즈니스 모델은 가치 창출–전달–획득(value creation–delivery–capture)의 구조를 설명하는 관리자의 가설적 설계이자, 기업의 경쟁 전략과 혁신 활동을 실현하는 핵심 수단이라는 것이다.

비즈니스 모델과 동태적 역량

티스는 비즈니스 모델이 기업의 동태적 역량(dynamic capabilities)과 상호 보완적 관계에 있다고 보았다.

동태적 역량이란, 기업이 변화하는 환경에서 기회를 감지(sense)하고, 기회를 포착(seize)하며, 조직의 자산과 역량을 재구성(transform)하는 능력을 의미한다.

따라서 비즈니스 모델은 이러한 역량이 실제로 작동하는 구체적 메커니즘을 담는 구조이며, 동시에 조직 설계를 통해 역량의 범위와 한계를 규정하는 틀이 된다.

티스는 기업이 혁신을 통해 수익을 창출하기 위해 반드시 거쳐야 할 세 가지 단계를 제시했다.

1) 적절한 보호 체계 – 특허, 노하우, 복잡한 내부 시스템 등을 통해 혁신 성과를 보호해야 한다.

2) 지배적 설계 형성 – 혁신 제품을 빠르게 생산·확산시켜 규모의 경제와 표준을 확보해야 한다.

3) 보완 자산 확보 – 마케팅, 유통망, 고객 관계 등 혁신을 시장에서 실현할 수 있는 지원 자산을 결합해야 한다.

이 세 단계는 혁신 → 전략 → 비즈니스 모델로 이어지는 논리적 연쇄를 이루며, 기업이 혁신을 장기적 경쟁우위로 전환하는 경로를 설명하는 통합 구조로 평가된다.

(2) 오스터왈더의 비즈니스 모델 캔버스

티스가 제시한 ‘비즈니스 아키텍처’ 개념을 실무적으로 시각화하고 구체화한 도구가 바로 알렉산더 오스터왈더와 이브 피그누어의 비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas, BMC)이다.

비즈니스 모델 캔버스는 기업이 가치를 창출·전달·획득하는 방식 전체를 9가지 구성 요소로 도식화한 프레임워크다. 즉, ‘어떻게 돈을 버는가’뿐 아니라 고객, 인프라, 파트너십, 재정 구조까지 통합적으로 설계·분석할 수 있게 해 준다. 이 개념은 2010년 저서 ⟪Business Model Generation⟫에서 정립되어 전 세계 창업, 전략, 혁신 교육의 표준 템플릿이 되었다.

비즈니스 모델 캔버스의 9가지 구성 요소 요약

1. 고객 세그먼트 → 제품이나 서비스를 사용할 목표 고객 그룹을 정의한다. 기업의 모든 전략은 이 세그먼트를 중심으로 설계된다.
2. 가치 제안 → 고객의 문제를 해결하거나 욕구를 충족시키는 핵심 가치를 제시한다. 기업의 존재 이유이자 차별화 포인트이다.
3. 채널 → 고객에게 가치를 전달하는 경로를 의미한다. 온라인 플랫폼, 오프라인 매장, 유통 파트너 등이 포함된다.
4. 고객 관계 → 고객과의 관계를 형성하고 유지하는 방식을 정의한다. 예를 들어, 개인 맞춤형 서비스, 커뮤니티 운영, 자동화된 지원 등이 있다.
5. 수익원 → 제품이나 서비스로부터 발생하는 수익의 구조를 설명한다. 판매, 구독, 사용료, 라이선스, 광고 등 다양한 방식이 가능하다.
6. 핵심 자원 → 비즈니스 운영에 필요한 핵심 자산으로, 인력, 기술, 지식재산, 자본, 브랜드 등이 포함된다.
7. 핵심 활동 → 고객에게 가치를 창출·전달하기 위해 수행해야 하는 주요 활동을 의미한다. 예를 들어, 제품 개발, 마케팅, 물류 관리 등이 있다.
8. 핵심 파트너십 → 비즈니스 수행을 위해 협력하는 외부 파트너 및 공급망을 가리킨다. 이를 통해 리스크를 분산하고 효율성을 높인다.
9. 비용 구조 → 비즈니스 운영 과정에서 발생하는 주요 비용 요소를 정리한다. 고정비, 변동비, 규모의 경제 등이 포함된다.

BMC는 9개의 구성요소로 이루어져 있으며, 그중 재무 영역에는 다음 두 요소가 포함된다.

- 수익원(Revenue Streams)

- 비용 구조(Cost Structure)

혁신적인 비즈니스 모델은 단순히 신기술을 도입하는 데 그치지 않는다.

그 본질은 가치 창출 아키텍처를 재설계하여, 수익원(R)과 비용 구조(C)의 관계, 즉 R/C 비율을 기존 시장 참여자보다 훨씬 효율적으로 조정하는 데 있다.

예를 들어, 플랫폼 기반 비즈니스 모델은 자산을 직접 소유하지 않음으로써 비용(C)을 최소화하고, 동시에 네트워크 효과를 활용해 수익(R)을 극대화함으로써 가치 포착 효율을 비약적으로 높인다. 이처럼 혁신의 핵심은 기술 그 자체가 아니라, 가치 창출과 포착의 구조를 얼마나 새롭게 설계하느냐에 달려 있다.

(3) 프레임워크의 진화와 가치 차원의 심화

비즈니스 모델 연구는 데이비드 J. 티스와 알렉산더 오스터왈더의 이론을 토대로, 가치의 다층적 차원을 탐구하는 방향으로 발전해 왔다.

예를 들어, Casadesus-Masanell & Ricart의 Choices–Consequences 모델, Demil & Lecocq의 RCOV 프레임워크, Osterwalder & Pigneur의 BMC 등은 각기 다른 관점에서 비즈니스 모델의 구조와 기능을 설명한다. 그러나 Massa, Afuah, & Tucci(2017)는 이들 모델이 상호 간의 관계와 상대적 강점을 명확히 제시하지 못했다고 비판했다.

참고)
Choices/Consequences (Casadesus-Masanell & Ricart)
- 비즈니스 모델을 '일련의 상호의존적인 선택들'로 보고, '기업이 어떤 활동을 언제, 어떻게 수행할지 선택하는 것'이 결과에 큰 영향을 준다는 관점.
- 그러나 이 모델은 선택과 그 결과에 초점을 맞추다 보니, 실제 운영에서의 복잡성과 다양한 외부 요인들을 충분히 반영하기 어렵다는 비판.

RCOV (Demil & Lecocq)
- 비즈니스 모델을 구성하는 핵심 요소로는 자원(Resource), 역량(Capability), 조직(Organization), 가치(Value)를 강조하는 모델.
- 이 모델은 기업 내부의 자원 및 역량과 가치 창출 과정을 체계적으로 설명하려 하지만, 실질적인 경영 의사결정과 구현 단계에서의 세부적 적용이 미흡하다는 지적.

Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur)
- 9개의 구성요소로 비즈니스 모델을 시각적으로 직관적으로 표현하여, 실무자들이 쉽게 활용할 수 있도록 한 프레임워크.
- 다만, BMC는 일부 구성요소에 대해 피상적 설명에 머무르고, 기업의 가격 전략이나 계량적 성과 분석과 같이 구체적인 수치적 분석에는 한계가 있다는 비판.

Massa, Afuah and Tucci(2017)는 이처럼 각 프레임워크가 비즈니스 모델의 다른 측면들에 집중하고 있어, 상대적 장점과 단점이 명확히 드러나지만, 다양한 실제 비즈니스 상황과 복잡한 가치 창출 메커니즘을 완전히 포괄하지 못한다는 점을 강조. 따라서 실무나 연구에서 이들 모델을 선택할 때는 목적, 분석 대상, 상황에 맞게 적절히 조합하거나 보완해서 사용하는 것이 필요하다고 봄.

이러한 문제의식 속에서 최근의 학술적 논의는 단순히 가치 창출과 가치 포착의 이분법을 넘어서, 가치의 결과를 보다 폭넓게 정의하는 방향으로 확장되고 있다. 즉, 창출된 가치 (Created Value), 전유된 가치 (Appropriated Value), 생성적 가치 (Generative Value), 분배된 가치 (Distributed Value)와 같은 개념들이 새롭게 도입되었다.

이러한 확장은 비즈니스 모델을 단순히 기업 내부의 수익 구조를 설명하는 틀로 보는 관점을 넘어, 산업 생태계 전반의 가치 흐름과 상호작용을 분석하는 전략적 도구로 재해석하려는 시도로 평가된다.

결국 현대의 비즈니스 모델 연구는 “기업은 어떻게 가치를 창출하는가?”를 넘어, “그 가치는 누구에게, 어떤 방식으로 분배되는가?”라는 질문으로 진화하고 있다. 이는 비즈니스 모델이 더 이상 단일 기업의 경쟁 논리만이 아니라, 사회적·생태적 가치의 균형을 모색하는 포괄적 프레임워크로 발전하고 있음을 보여준다.

II. 비즈니스 모델의 구조적 이해: 아키텍처 분석

데이비드 J. 티스의 가치 아키텍처: 창출·전달·포착의 메커니즘

비즈니스 모델의 아키텍처는 본질적으로 세 가지 핵심 메커니즘 즉, 가치의 창출, 전달, 포착으로 구성된다.

첫째, 가치 창출(Value Creation)은 고객의 문제를 해결하거나 욕구를 충족시키는 독창적 방식을 통해 이루어진다. 이는 기업이 시장에서 제공하는 핵심 가치 제안(Value Proposition)의 근간을 형성한다.

둘째, 가치 전달(Value Delivery)은 창출된 가치가 고객에게 실질적으로 도달하도록 하는 유통 채널과 프로세스, 그리고 이를 실행하기 위한 핵심 활동과 핵심 자원을 포함한다. 즉, 기업의 가치가 현실적으로 구현되는 실행 메커니즘이다.

셋째, 가치 포착(Value Capture)은 창출된 가치로부터 수익을 창출하고 이윤을 확보하는 구조를 의미한다. 이는 데이비드 J. 티스가 제시한 비즈니스 모델 프레임워크에서 가장 전략적이고 차별화된 요소로 간주된다.

결국 이 세 메커니즘은 상호 유기적으로 작동하며, 기업이 어떻게 가치를 만들고, 전달하며, 이를 지속 가능한 성과로 전환하는지를 결정짓는 비즈니스 모델의 핵심 설계 논리를 이룬다.

디지털 시대의 가치 창출 패러다임 전환: 선형 vs. 플랫폼

디지털 전환은 가치 창출의 기본 구조를 전통적인 선형(Linear) 모델에서 플랫폼(Platform) 모델로 근본적으로 전환시켰다. 이 변화는 단순한 기술적 혁신을 넘어, 기업의 성장 방식·규모 확장성·가치 평가 논리를 완전히 재정의하고 있다.

(1) 선형 비즈니스 모델의 구조와 한계

전통적인 선형 비즈니스 모델은 공급망 중심의 구조를 가진다.

기업은 내부 자원에 투자하고, 제품을 생산하거나 서비스를 제공하여 가치를 창출한다. 그러나 가치 창출의 주체와 소유가 기업 내부에 집중되어 있기 때문에, 성장률은 투입 자원(인력·자본·설비)에 비례한다.

즉, 투입이 늘지 않으면 수익도 정체되는 구조다.

따라서 선형 모델은 일정 규모 이상으로 성장할수록 한계비용 증가와 규모 확장의 제약에 직면한다.

이는 오늘날 급변하는 디지털 환경에서 경쟁력을 유지하기 어려운 구조적 한계를 내포한다.

(2) 플랫폼 비즈니스 모델의 구조적 특징과 사례

플랫폼 비즈니스 모델은 상호 의존적인 두 개 이상의 그룹(일반적으로 생산자와 소비자) 간의 교환과 상호작용을 촉진함으로써 가치를 창출한다. 핵심은 생산 수단을 직접 소유하지 않고, ‘연결’이라는 아키텍처를 통해 '네트워크 효과'를 실현하는 데 있다.

이 모델은 참여자가 많아질수록 가치가 증폭되며, 비용은 선형적으로 증가하지 않고 수익은 기하급수적으로 확장된다. 즉, 자산을 늘리지 않고도 규모의 경제와 범위의 경제를 동시에 달성할 수 있다.

• Google (광고 플랫폼)

구글은 AdWords(광고주용)와 AdSense(콘텐츠 게시자용)를 결합해, 사용자 제작 광고를 전 세계 웹 생태계에 분산시켰다. 클릭이나 노출이 발생할 때만 비용을 청구하는 성과 기반 광고 모델을 통해, 구글은 방대한 검색 데이터와 네트워크 효과를 활용하는 '다면 플랫폼'으로 진화했다.

• Walmart (리테일 미디어 플랫폼)

전통적인 오프라인 리테일러였던 월마트는 옴니채널 전략을 바탕으로 리테일 미디어 시장으로 진입했다.

매장 방문객 데이터와 구매 행동 데이터를 활용해 TV 월 광고, 셀프 계산대 광고, 매장 내 라디오 광고 등 새로운 광고 지면을 창출함으로써, 오프라인 데이터를 디지털 광고 자산으로 전환했다. 그 결과, 월마트는 이커머스와 광고 비즈니스를 통합한 고수익 플랫폼 구조로 전환했다.

2024년 기준 미국 마케터의 46%가 월마트에 광고를 집행하고 있으며, 2026년 광고 수익은 2022년 대비 2.5배 이상 증가할 것으로 전망된다. 이는 전통적 리테일 구조를 플랫폼 구조로 성공적으로 전환한 대표 사례다.

디지털 시대의 경쟁우위는 더 이상 자산의 보유가 아니라 관계의 설계에서 비롯된다.

선형 모델이 내부 효율성에 기반한 가치 창출 구조라면, 플랫폼 모델은 외부 네트워크를 활용해 가치의 증폭을 만들어내는 구조다. 즉, “가치를 직접 생산하는 기업”에서 “가치를 연결하고 확장시키는 기업”으로의 전환이 디지털 시대 비즈니스 모델 혁신의 핵심이다.

가치 기반 판매 vs. 관계 기반 판매

고객 중심 비즈니스 모델을 설계하기 위해서는 고객의 의사결정이 항상 합리적이지 않다는 사실을 이해해야 한다. 연구에 따르면 구매자는 경제적 이성뿐 아니라 감정적 요인과 사회적 인식에 의해 행동하며, 이러한 이유로 '관계 기반 판매'가 때로는 '가치 기반 판매'보다 더 큰 효과를 발휘하기도 한다.

- 가치 기반 판매(Value-based Selling)는 제품이나 서비스가 제공하는 기능적 가치와 성과적 효용에 초점을 둔다. 즉, 고객이 자신의 목적을 달성하는 데 얼마나 실질적인 도움이 되는지를 중심으로 설득한다.

- 관계 기반 판매(Relational Selling)는 고객이 기업·브랜드와 맺는 감정적 유대와 신뢰 관계를 구축하는 데 중점을 둔다. 이는 단기 거래보다 장기적 관계와 충성도 형성을 통해 지속적인 가치를 창출한다.

오늘날의 구독, D2C, 멤버십 경제 모델은 단순한 제품 판매를 넘어, 지속적인 관계적 가치의 구축과 유지에 기반한다. 따라서 성공적인 비즈니스 모델은 이제 ‘가치를 한 번 창출하는 구조’에서 ‘고객과의 관계를 통해 가치를 순환시키는 구조’로 진화해야 한다. 즉, 고객 경험을 중심으로 한 지속 가능한 관계 설계가 현대 비즈니스의 핵심 경쟁력이 된 것이다.

핵심 비즈니스 모델 유형론: 현대적 아키타입 분류 및 분석

구독 비즈니스 모델: 접근 기반의 가치 포착

구독 비즈니스 모델(Subscription BM)은 제품과 서비스의 소비 방식을 근본적으로 변화시킨 혁신적 구조로, 기업에게 지속 가능한 수익 흐름, 높은 고객 충성도, 그리고 고객 생애 가치(CLV) 극대화를 위한 견고한 메커니즘을 제공한다.

(1) 수익 메커니즘과 전략적 이점

구독 모델의 핵심은 월간 또는 연간 단위의 반복 수익 구조(Recurring Revenue)를 확보함으로써 재무적 예측 가능성(Financial Predictability)을 극대화하는 데 있다. 기업은 지속적인 서비스 제공과 사용자 경험 개선을 통해 고객 충성도를 강화하고, 장기적 관계 유지를 통해 고객 생애 가치를 꾸준히 확장할 수 있다.

즉, 구독 모델은 단발적 거래가 아닌 '관계 기반의 지속적 교환 관계'로 전환함으로써, 고객과의 접점을 끊임없이 갱신하는 구조적 강점을 지닌다.

(2) E-commerce 구독 모델의 세부 유형

맥킨지는 이커머스 기반의 구독 모델을 다음 세 가지 유형으로 분류한다.

- 큐레이션: 고객의 취향과 데이터를 기반으로 선별된 상품을 정기적으로 제공하는 모델.

(예: 패션·뷰티·식품 분야의 구독 박스 서비스)

- 보충: 면도날, 커피 원두, 세제 등 소모품을 자동으로 정기 배송하는 모델.

(예: Dollar Shave Club, Blue Bottle Coffee 등)

- 액세스/거래: 독점 콘텐츠 접근 권한이나 할인 혜택을 제공하는 멤버십형 모델.

(예: Amazon Prime, Costco Membership 등)

이 세 가지 유형은 고객의 구매 행태에 따라 맞춤형 가치 전달 구조를 형성하며, 반복 거래를 관계적 가치로 전환시키는 역할을 한다.

(3) 산업별 적용과 진화 사례

- 넷플릭스 (미디어 산업)

넷플릭스는 광고 없는 구독 기반 스트리밍 모델로 시장을 선도했으나, 최근에는 광고 포함 저가 요금제를 도입해 소비자의 선택 폭을 확장했다. 이는 비용–광고 수용 간 트레이드오프를 반영한 전략으로, 2025년 중반 기준 광고 요금제 가입자 수가 9,400만 명에 달할 것으로 전망된다. 이러한 변화는 구독 경제 모델의 수익화 다각화를 상징한다.

- 자동차 산업

BMW, Audi, Jaguar, Cadillac 등은 ‘소유(Ownership)’보다 ‘사용(Usage)’을 선호하는 소비 트렌드에 대응해 차량 구독 서비스를 도입했다. 이를 통해 전통적인 판매 중심 비즈니스 모델에서 서비스 중심 구조로 전환하며, 모빌리티 서비스 시장(Mobility-as-a-Service)이라는 새로운 가치를 창출하고 있다.

요컨대, 구독 모델은 접근에 기반한 새로운 가치 포착 구조이다. 기업은 더 이상 제품을 ‘한 번 판매’하는 것이 아니라, 지속적으로 고객과 관계를 맺으며 가치를 축적·재순환하는 구조를 구축해야 한다. 이것이 바로 디지털 시대의 비즈니스 모델 혁신의 핵심이다.

D2C 모델: 채널 통제와 데이터 기반 전략

D2C(Direct-to-Consumer) 모델은 제조사나 브랜드가 중간 유통업체 없이 직접 소비자에게 제품을 판매하는 전략적 구조로, 디지털 전환 시대 브랜드 경쟁력 확보의 핵심 전략으로 부상했다.

(1) 구조적 이점과 전략적 목적

D2C 모델의 성공은 다음 네 가지 '핵심 가치 제안'에 기반한다.

브랜드 경험 통제: 직접 판매를 통해 브랜드 메시지, 가격 정책, 고객 경험을 전면적으로 통제함으로써 브랜드 이미지를 정교하게 관리할 수 있다.

높은 이익 마진: 중간 유통 단계를 제거함으로써 중개 수수료와 유통비용을 절감, 더 높은 수익성을 확보할 수 있다.

민첩성(Agility):전통적 유통망보다 빠르게 시장 변화나 고객 피드백에 대응할 수 있어, 제품 개발과 마케팅 전략의 속도와 유연성을 높인다.

데이터 소유 및 개인화: 고객과의 직접 접점을 통해 확보한 퍼스트파티 데이터를 기반으로 고객 이해도를 높이고, 개인화된 경험을 제공할 수 있다.

이러한 구조적 이점 덕분에 D2C는 단순한 유통 모델을 넘어, 브랜드 자율성과 데이터 기반 의사결정 체계를 강화하는 전략적 플랫폼으로 진화하고 있다.

(2) 사례 분석: 나이키(Nike)의 D2C 전략 전환

나이키는 2019년 아마존 입점 철수를 선언하며, 자체 플랫폼 중심의 D2C 전략으로 전환한 대표적 사례이다.

디지털 역량 강화: IT 기업 인수를 통해 정밀한 데이터 분석·예측 시스템을 구축하고, 제품 중심에서 팬 경험 중심으로 전략을 재편했다.

성과 지표: 팬데믹 기간에도 D2C 채널 매출이 전년 대비 10% 이상 증가했으며, 자체 앱을 통한 거래가 전체 매출의 약 70%를 차지했다.

전략적 함의: 강력한 브랜드 파워를 지닌 기업에게 D2C는 경쟁우위 확보의 필수 전략이지만, 브랜드 인지도가 낮거나 자본력이 부족한 기업에게는 물류 인프라, 데이터 확보, 고객 유지 비용 등 현실적 제약 요인을 신중히 검토해야 한다.

요컨대, D2C 모델은 유통의 효율화 전략을 넘어, 고객 경험을 직접 설계하고 데이터로 강화하는 브랜드 중심의 가치 체계로 진화하고 있다. 이는 곧 “채널의 통제력 확보가 곧 경쟁우위의 원천이 되는 시대”가 도래했음을 보여준다.

디지털 서비스 모델 (SaaS·AIaaS): 사용 기반의 수익화 구조

SaaS(Software-as-a-Service)는 디지털 경제의 핵심 비즈니스 모델로 자리 잡았으며, 최근에는 인공지능을 서비스 형태로 제공하는 AIaaS(AI-as-a-Service)로 진화하고 있다. 이들 모델은 ‘소유에서 사용으로(From Ownership to Usage)’의 전환을 통해 가치 포착 방식에 근본적인 혁신을 가져왔다.

(1) 프리미엄 모델의 전략적 역할

프리미엄 모델은 기본 기능을 무료로 제공하여 대규모 사용자 기반을 확보한 뒤, 프리미엄 기능을 유료로 전환하도록 유도하는 전략이다. 핵심은 무료 사용자로부터 빠르게 네트워크 효과를 창출하고, 이후 고객 경험의 차별화와 명확한 가치 제안을 통해 지속 가능한 유료 전환율을 달성하는 데 있다.

성공적인 프리미엄 모델을 위해서는

- 기본 서비스의 품질이 충분히 매력적일 것,

- 유료 서비스의 추가 가치가 명확히 구분될 것,

- 사용자 여정(UX Journey)이 업그레이드를 자연스럽게 유도할 것

이 세 가지 조건이 필수적이다.

(2) SaaS 가격 모델의 진화와 사례 분석

SaaS 기업은 복잡한 청구 구조와 반복 수익 기반의 비즈니스 특성상, 가격 전략이 수익성과 성장의 핵심 변수로 작용한다.

가격 구조는 크게 두 가지 유형으로 구분된다.

- 좌석 기반(Seat-based Pricing):

사용자 수나 라이선스 단위를 기준으로 과금하는 방식으로, 예측 가능성이 높지만 확장성이 제한된다.

- 사용량 기반(Usage-based Pricing):

실제 사용량(예: API 호출 수, 트랜잭션 수, 컴퓨팅 자원 등)에 따라 과금하는 방식이다.

사용량이 증가할수록 매출이 자연스럽게 확대되며, 현재 SaaS 시장의 주류 모델로 자리 잡고 있다.

• 사례 1: Zapier – 사용량 기반 자동화 플랫폼

자동화 플랫폼 Zapier는 고객이 수행한 작업(Task)의 수를 기준으로 한 계층형 사용량 요금제(Tiered Usage Pricing)를 운영한다. 이를 통해 사용량과 수익의 직접적 연동(Usage-Revenue Coupling)을 실현하며, 유연한 수익화를 성공적으로 구현했다.

• 사례 2: AIaaS 모델의 부상 – 연산 단위형 과금 구조

AIaaS는 대규모 연산과 데이터 처리량에 따라 비용이 달라지는 컴퓨팅 자원 단위형 요금제를 채택한다.

이 방식은 서비스의 가치와 가격 간 정합성을 강화하지만, 동시에 비용 예측 불확실성과 청구 관리의 복잡성이라는 새로운 과제를 동반한다.

요컨대, SaaS와 AIaaS 모델은 ‘지속적 사용’과 ‘가치 기반 과금’이 결합된 디지털 시대의 대표적 수익화 구조다. 이들은 단순히 소프트웨어를 판매하는 것이 아니라, 사용자 경험을 지속적으로 측정하고 그 가치에 따라 수익을 창출하는 구조적 혁신을 구현하고 있다.

파괴적 혁신: 기존 질서를 전복하는 비즈니스 모델의 힘

파괴적 혁신은 클레이튼 크리스텐슨이 제시한 개념으로, 기존 시장의 지배적 구조를 근본적으로 뒤흔드는 비즈니스 모델 혁신을 의미한다.

(1) 개념과 주요 특징

파괴적 혁신은 기존에 고가·고급으로 한정되어 있던 제품이나 서비스를 보다 저렴하고 접근 가능한 형태로 대중화함으로써 새로운 시장을 창출한다. 이는 기존 고객을 대상으로 한 점진적 개선(incremental improvement)이 아니라, 비(非) 소비층을 겨냥한 전략적 접근이다. 즉, 혁신의 초점은 기술 자체보다 시장 진입 구조의 단순화와 접근성 향상에 있다.

(2) 대표적 사례와 비즈니스 모델의 역할

성공적인 파괴적 혁신은 기술 혁신 자체보다, 그 기술을 수익화할 수 있는 비즈니스 모델 설계와 가치 네트워크 구축에 달려 있다.

- Amazon

온라인 서점에서 출발해 마켓플레이스 구조와 클라우드 인프라(AWS)를 결합함으로써, 전통 유통과 IT 인프라 산업을 동시에 재편했다. 기술보다 비즈니스 모델의 통합력과 확장성이 혁신의 핵심이었다.

- Netflix

DVD 대여 산업(Blockbuster)을 대체하며, 디지털 스트리밍 플랫폼을 통해 접근성과 편의성을 혁명적으로 개선했다. 콘텐츠 소비 행태를 소유에서 구독으로 바꾸며, 전 세계 미디어 산업의 질서를 뒤흔들었다.

- 자동차용 배터리 산업 (진행 중, 추이는 계속 관찰 필요)

2025년 현재, 글로벌 배터리 시장은 리튬인산철(LFP)과 니켈계(NCM/NCA) 기술 간의 양강 체제로 정립되고 있다. 두 기술 모두 리튬이온 기반이지만, 에너지 밀도·비용·안전성 측면에서 뚜렷한 차이를 보인다.

LFP 배터리: “안전하고 저렴한 장수형”으로, 중저가 차량 시장을 빠르게 장악 중이다.

NCM/NCA 배터리: “고성능·장거리용”으로, 프리미엄 시장을 중심으로 경쟁 중이다.

특히 BYD와 CATL의 기술 고도화로 인해 LFP의 저가·안정성 기반 경쟁력이 강화되면서, NCM의 장거리 우위가 점차 축소되는 추세다.

이는 과거 베타맥스 vs. VHS 포맷 경쟁에서 성능이 낮지만 가격·편의성이 높았던 VHS가 시장을 제패한 사례를 떠올리게 한다. 저가·대중형 기술이 프리미엄 시장을 잠식하는 전형적 파괴적 혁신 경로가 이 산업에서도 재현되고 있는 셈이다.

스크린샷 2025-10-24 오전 10.04.30.png

현대의 비즈니스 모델은 단순한 수익 구조를 넘어, 고객 경험·데이터·생태계 중심의 가치 설계로 진화하고 있다. 이러한 구조적 혁신은 지속 가능한 경쟁우위의 새로운 원천으로 작동하며, 디지털 경제 시대 기업의 핵심 전략적 선택지로 자리 잡고 있다.

결국 파괴적 혁신은 기술의 문제가 아니라, “가치를 누구에게, 어떤 방식으로 전달하고 포착할 것인가”를 새롭게 정의하는 비즈니스 모델 혁신의 문제임을 보여준다.

지속 가능한 혁신 비즈니스 모델: 순환 및 공유 경제

순환 경제 비즈니스 모델 (Circular Economy Business Model, CBM)

순환 경제 비즈니스 모델은 전통적인 ‘제조–판매–폐기(Build–Sell–Throw away)’의 선형 구조에서 벗어나, 효율성을 극대화하고 환경 영향을 최소화하여 지속 가능성을 달성하려는 새로운 경제 시스템이다.

이 모델은 제품의 설계 단계에서부터 폐기물과 오염을 최소화하고, 자원의 순환과 재생을 촉진하는 것을 핵심 목표로 한다.

(1) 순환 경제의 핵심 원칙

세계적으로 순환경제를 촉진하는 비영리 조직인 엘렌 맥아더 재단은 순환 경제를 구성하는 세 가지 설계 기반 원칙을 제시한다.

1) 폐기물 및 오염의 제거

2) 제품 및 재료의 순환 유지 — 가능한 한 높은 가치로 유지

3) 자연 재생

이 세 가지 원칙은 단순한 ‘재활용(recycling)’의 수준을 넘어, 제품의 전 생애주기를 고려한 설계 기반 지속 가능성 전략을 강조한다. 즉, 순환 경제는 환경 보호뿐 아니라 경제적 효율성과 혁신적 비즈니스 모델 설계를 동시에 지향한다.

(2) 5가지 순환 비즈니스 모델 유형

CBM은 기업의 공급망 구조와 가치 포착 방식에 따라 다음 다섯 가지 유형으로 분류된다.

① 순환 투입 – 재생 가능하거나 재활용 가능한 원료를 사용하고, 기존 소재를 지속 가능한 대체재로 전환함으로써 생산 단계에서부터 환경 영향을 줄인다.

② 제품 서비스화 – 고객이 제품을 ‘소유’ 하지 않고 일정 기간 ‘사용’하도록 하여, 기업이 제품의 회수·유지·업그레이드에 대한 책임을 지속적으로 지게 한다. (Product-as-a-Service, PaaS)

③ 제품 사용 연장 – 재판매, 수리, 재제조(remanufacturing) 등을 통해 제품의 수명을 연장하고, 자원 효율성을 극대화한다.

④ 자원 회수 – 사용 후 폐기된 제품을 에너지나 원자재로 회수하여 새로운 가치로 전환한다. 이는 폐기물을 ‘자원’으로 재정의하는 과정이다.

⑤ 공유 경제 – 유휴 자산을 다수의 사용자와 공유함으로써 자산 활용도를 극대화하고, 불필요한 신규 생산을 줄인다.

요컨대, 순환 경제 비즈니스 모델(CBM)은 단순한 친환경 전략을 넘어, 자원의 순환 구조를 기업의 핵심 가치 사슬에 통합하는 경영 패러다임이다. 이는 “지속 가능성”을 비용이 아닌 경쟁우위의 원천으로 재정의하는 새로운 비즈니스 모델 혁신의 방향을 제시한다.

공유 경제 모델 및 사례

공유 경제는 전통적인 가격 중심의 시장 메커니즘을 넘어, 사회적 관계와 공유의 윤리를 기반으로 자원을 동원하고 분배하는 새로운 생산 양식이다. 이 모델은 시장 경쟁력보다 사회적 신뢰라는 비경제적 자본에 더 크게 의존한다는 점에서 독특한 특징을 지닌다.

(1) 개념적 특징

공유 경제는 자원의 효율적 활용과 접근성을 중시하며, ‘소유에서 연결로’의 전환을 상징한다. 즉, 개인이 보유한 유휴 자산을 디지털 플랫폼을 통해 타인과 공유함으로써 자원의 활용도를 극대화하고, 동시에 새로운 형태의 신뢰 기반 거래 구조를 만들어낸다.

(2) 주요 사례

- Airbnb: 에어비앤비는 숙박 시설을 직접 소유하지 않고, 전 세계의 유휴 공간을 연결하는 중개 플랫폼을 구축함으로써 가치 창출에 성공했다. 이 모델은 단순한 숙박 중개를 넘어, ‘로컬 경험’과 ‘개인 간 신뢰’를 결합한 새로운 관광 생태계를 형성했다.

- Uber: 우버는 차량을 직접 보유하지 않고, 승객과 운전자를 실시간으로 연결하는 네트워크형 플랫폼을 통해 자율성과 효율성을 동시에 달성했다. 이는 운송 서비스의 공급 방식을 재정의함으로써, 플랫폼이 생산 수단을 소유하지 않고도 시장을 지배할 수 있음을 입증한 대표 사례이다.

공유 경제는 단순한 비즈니스 모델의 혁신이 아니라, 사회적 신뢰를 기반으로 한 경제적 관계의 재구성이다.

즉, 소유에서 접근으로, 경쟁에서 협력으로의 전환을 보여주는 새로운 가치 창출 패러다임이며, 디지털 플랫폼 시대의 가치 교환 구조와 사회적 자본의 의미를 근본적으로 다시 쓰고 있다.

확장 모델: 프랜차이즈 vs. 라이선싱 비교

비즈니스 모델을 지속 가능하게 확장하기 위해서는 BM 복제와 확산의 체계적 메커니즘이 필요하다.

이때 대표적인 두 가지 구조가 프랜차이즈와 라이선싱이다.

(1) 프랜차이즈(Franchise)

프랜차이즈 모델은 브랜드 경험과 운영 품질의 일관성 유지를 핵심 전략으로 한다. 본사는 가맹점에 대해 운영, 마케팅, 감사 등 전반적인 통제권을 유지하며, 교육·마케팅·운영 지원 등 지속적인 지원 의무를 가진다. 수익 구조는 선불 가맹비와 지속적 로열티로 구성되며, 법적으로는 FDD(Franchise Disclosure Document) 제출과 같은 복잡한 규제 절차를 거쳐야 한다.

- 전략적 목적: 브랜드 경험의 표준화와 서비스 품질의 일관성 확보

(2) 라이선싱(Licensing)

라이선싱 모델은 지적 재산권(IP)을 기반으로 한 수익화 구조다. 라이선서는 IP의 사용권만을 허가하며, 운영이나 품질 관리에 개입하지 않는다. 통제 수준이 낮고 계약이 단순하며, 수익은 일회성 라이선스 수수료 또는 제한적 로열티로 구성된다.

- 전략적 목적: IP의 수익화 및 규제 부담 최소화

스크린샷 2025-10-24 오전 10.22.00.png

요컨대,

- 프랜차이즈는 브랜드 통제와 품질 표준화를 강화하려는 운영 중심의 확장 전략,

- 라이선싱은 지식재산의 활용과 수익화를 극대화하는 자산 중심의 확장 전략이라 할 수 있다.

시사점

비즈니스 모델의 선택과 혁신은 단순한 트렌드 추종이 아니라, 기업이 보유한 핵심 역량과 기술·시장 환경 간의 전략적 적합성을 종합적으로 고려해야 한다.

(1) 디지털 전환과 민첩성 확보

디지털 비즈니스 모델의 가장 중요한 전략적 가치는 조직의 민첩성 확보에 있다.

자동화를 통한 생산성 향상, 데이터 분석을 통한 통찰력 강화, 데이터 기반 의사결정을 통해 기업은 변화하는 시장 환경에 신속하고 유연하게 대응할 수 있다. 이러한 구조적 유연성은 기존의 선형 비즈니스 모델이 제공하기 어려웠던 새로운 형태의 경쟁우위를 창출한다.

(2) 경쟁 우위로서의 비즈니스 모델 혁신

지속 가능한 초과이윤을 확보하기 위해서는 기존 제품의 점진적 개선에 머무는 지속적 혁신을 넘어, 가치 창출과 포착 구조 자체를 재구성하는 비즈니스 모델 혁신이 필요하다. 데이비드 J. 티스가 강조했듯이, 단순한 운영 효율성만으로는 충분하지 않으며, 가치 포착의 아키텍처가 부적절할 경우 기업은 결국 경쟁력을 상실하게 된다.

(3) 미래 비즈니스 모델 혁신의 방향성

미래의 비즈니스 모델은 ‘소유’에서 ‘접근’으로, ‘내부 자원’에서 ‘외부 연결’으로 패러다임이 이동할 것이다.

인공지능(AI)과 데이터는 가치 창출의 핵심 동력으로 자리 잡고 있으며, AIaaS와 같은 사용 기반 서비스형 모델이 비즈니스 모델의 새로운 표준으로 정착할 가능성이 크다.

이러한 환경에서 기업은 고객이 실제로 지불하는 비용과 제공되는 기능적 가치 간의 정교한 정렬을 확보해야 한다. 따라서 청구 및 과금 시스템의 복잡성을 줄이기 위한 기술적 인프라 투자와 더불어, 고객이 직관적으로 이해할 수 있는 가격 구조를 설계하는 역량이 점점 더 중요해지고 있다.