다양한 강점을 조합할 때의 함정
커피챗 후기
강점은 개인이 가진 재능에 지식과 경험이 더해져 성과를 낼 때 비로소 발현된다.
여기서 중요한 것은 성과를 내는 것이다. 성과로 연결되지 못한 재능은 강점이라기보다, 일을 대하는 방식이나 개인의 성향에 가깝다.
팀에는 다양한 강점을 가진 사람이 필요하다는 말을 들어 보았을 것이다. DISC, 클리프턴 스트렝스파인더(갤럽) 같은 강점 진단을 팀 단위로 받고 나면 대개 이런 결론으로 대화가 마무리된다.
“저 사람은 나와 강점이 다르니, 이 부분을 이해하고 협업해야 한다.”
하지만 이 문장은 중요한 전제가 빠져 있다. 정확히 말하면 이렇게 되어야 한다.
“저 사람은 A라는 강점으로 성과를 내고, 나는 B라는 강점으로 성과를 내니, 서로를 이해하고 협업해야 한다.”
각자 자기만의 방식으로 성과를 내고 있다는 전제가 있을 때만, 강점의 차이는 ‘이해와 조정의 대상’이 된다. 성과를 내지 못하는 사람을 두고 “나와 강점이 다르니까 이해해야 한다”는 논리로 계속 끌고 가는 것은, 팀에도 개인에게도 도움이 되지 않는다.
조직에서는 먼저 누가 어떤 성과를 내야 하는지(=기대치)를 명확히 해야 한다. 그 사람의 강점을 활용해도 기대치를 채울 수 없다면 선택지는 분명하다. 강점을 발휘할 수 있는 다른 포지션으로 이동시키거나, 조직과 헤어지는 것이다. 애매한 상태로 끌고 가는 것이야말로 가장 비효율적인 선택이다.
다양한 강점은 이론적으로는 서로의 단점을 보완해 준다. 그러나 현실에서는 서로의 단점을 오히려 증폭시키는 경우도 많다. 나와 강점이 다르면서 성과도 내지 못하는 사람은, 실제 현장에서는 ‘일하는 성향도 맞지 않는 저성과자’로 인식될 뿐이다. 그리고 더 냉정하게 말하면, 성과를 내지 못하는 사람을 “나와 강점이 다르다”라고 표현하는 것은 정확하지 않다. 그보다는 “강점이 없거나, 아직 크기가 충분히 자라지 않았다”라고 보는 편이 옳다. 그 사람이 성과를 제대로 내고 있다면, 애초에 성향의 차이는 문제로 인식되지 않았을 것이다.
여기서 리더의 역할이 중요해진다. 리더는 ‘성과를 내는 팀의 강점 조합’을 설계하는 사람이지, 모든 차이를 포용해야 하는 상담사가 아니다. 리더의 책임은 구성원의 강점을 존중하는 데서 끝나지 않고, 그 강점이 실제 성과로 이어지도록 구조를 만드는 데 있다. 강점이 다르니 서로 이해하라는 이야기만 하는 것은, 성과를 내고 있는 사람과 그렇지 못한 사람의 갈등만 심화시킬 뿐이다.
리더는 먼저 구성원에게 이렇게 물어야 한다.
“당신의 강점으로 어떤 성과를 내고 있는가?”
기대치만큼 성과를 못 내고 있는 직원은 강점이 없거나 강점에 안 맞는 과업을 맡고 있는 것이다. 그렇다면 리더는 스스로에게 물어야 한다.
“이 사람이 자신의 강점을 활용해 성과를 낼 수 있는 조직 내 다른 자리가 있는가?”
자리가 있다면 한번 더 기회를 줄 수 있겠지만, 그렇지 않다면 헤어지는 방법을 찾아야 한다.
‘다양성’이나 ‘이해’라는 말로 결정을 미루는 순간 팀의 기준은 흐려진다. 성과를 내는 사람은 점점 지치고, 성과를 내지 못하는 사람은 보호받는 구조가 만들어진다. 이는 공정하지도, 지속 가능하지도 않다.
재능은 화살표의 방향일 뿐이다. 지식과 경험이 더해져 화살표의 크기가 커졌을 때 우리는 그것을 강점이라고 부른다.
‘팀에는 다양한 강점이 필요하다’는 말은 그래서 이렇게 해석되어야 한다.
“팀에는, 서로 다른 방식으로 확실한 성과를 만들어낼 수 있는 강점들이 필요하다.”
다양성은 면죄부가 아니다.
성과를 전제로 하지 않은 강점의 다양성은, 조직을 건강하게 만들기보다 오히려 판단을 흐리게 만든다.
이번 주에 팀원들의 강점 차이를 고민하는 분과 커피챗을 하다 생각나는 게 있어 정리해 봤습니다.
저와의 커피챗은 여기서 신청하실 수 있습니다. (토요일 오전 잠실역)
https://form.jotform.com/212489417660057
