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by Lost in Translation Mar 10. 2016

05 The 'Good Jobs' Gamble

Adam Davidson, Feb 25 2016, NY Times

원문 : Managed by Q's 'Good Jobs' Gamble

기술 변혁으로 촉진된 불균등한 효과를 강조하기 위해 경제학자들이 종종 사용하는 개념은 '보몰의 비용질환(Baumol's cost disease)'이다. 이론에 자신의 이름을 붙인 보물은 뉴욕대학교에서 학생들을 가르치는 경제학과 교수였다. 이론의 전형적인 예를 현악사중주(string quartet)로 들었던 그는 아무리 컴퓨터의 진행 속도가 빨라도, 그리고 전 세계의 네티즌들이 광대역의 인터넷에 접속하더라도 모차르트의 현악사중주 14번을 다 들으려면 30분이라는 시간이 걸린다는 점을 지적했다. 만약 당신의 사업이 청중에게 현악사중주 라이브 공연을 제작하는 것이라면, 경제적 관점에서 볼 때 근본적인 한계가 있다는 점을 직시해야 한다.

클래식 연주 사업보다 더욱 많은 사람들의 생계가 걸려 있는 사업을 예로 들어보자. 바로 사무실 청소 사업(office cleaning)이다. 앞으로 기술이 발달하면 여러 종류의 세제(solvents)나 청소기 신제품, 혹은 더욱 좋은 작업관리 소프트웨어가 나타날 것이다. 하지만 마지막에는 누군가가 진공청소기로 먼지를 빨아들이고, 테이블을 걸레로 훔치고, 작은 쓰레기통의 쓰레기 더미를 더욱 커다란 쓰레기 통으로 집어넣어야 한다. 이로 인해 청소를 전문으로 하는 회사가 수익을 추구할 때면 과거나 지금이나 매우 단순한 방법을 사용한다. 고객들에게 많은 비용을 청구하거나 직원들에게 적은 월급을 주는 것이다. 미국의 대도시에서는 청소 사업을 하는 기업들이 가득 차 있고, 청소부로 일을 하려는 노동자들이 끊임없이 공급되므로 청소노동자들이 최저임금을 받을 가능성은 매우 요원하다.

이런 이유로 약 1년 전쯤에, 기예르모 가르시아(Gillermo Garcia)가 한 일자리에 대해서 얘기를 들었을 때 고개를 갸우뚱거린 것이었다. 그는 그때까지만 하더라도 6개월 동안을 백수로 지냈다. 최저임금을 주는 일자리도 전혀 없었다. 저소득층 서민에게 일자리를 알선하고 직무 교육을 제공하는 뉴욕의 매디슨 전략 그룹(Madison Strategies Group)의 한 컨설턴트가 가르시아에게 한 스타트업이 제공한 사무실(빌딩) 청소 관련 구인 목록을 보여줬다. 그 스타트업의 이름은 '매니지드 바이 큐(Managed by Q)'였다. 이 기업은 직원에게 시간당 12.5 달러를 준다고 했다. 이는 뉴욕시의 시간당 최저임금보다 40%가 높은 금액이었다. 게다가 가르시아 입장에서 더욱 믿기 어려웠던 점은 의료보험(health care)과 퇴직 연금(401 k)까지 준다는 사실이었다.

올해 24세인 가르시아는 멕시코 중부의 한 가난한 가정에서 태어났다. 9살 때 부모님 손에 이끌려 미국 뉴욕으로 이주했다. 가족 모두가 불법체류자였다. 아버지는 세차장 직원으로 어머니는 집안일을 도와주는 노동자로 가족의 생계를 꾸렸다. 직업 특성상 가르시아의 부모는 많은 돈을 벌지 못했다. 2010년에 고등학교를 졸업하고 가르시아는 세상으로 나갔다. 하지만 그가 어린 시절부터 미국에서 성장한 것과는 상관없이, 불법체류자에게는 돈을 벌 수 있는 한도가 냉혹하게 명시된 세상만이 그를 반겨줬을 뿐이었다. (2012년 미국의 오바마 대통령이 내린 행정령 덕택에 그는 계속 미국에 머무를 수 있고, 합법적으로 일을 할 수도 있게 되었다.) 최근에 뉴욕시 산하 노동국은 노동자 수입을 분석한 보고서를 공개했다. 보고서를 읽으면 매우 끔찍한 기분이 든다. 가르시아 같은 사람들이 지원할 수밖에 없는 일자리들, 예를 들면 소매상 점원, 주방 보조, 레스토랑 종업원, 관리인, 미숙련 건설노동자들은 최저임금에서 꽉 막혀 있거나, 아주 조금 더 받을 뿐이다. 참고로 뉴욕의 최저임금을 연봉으로 계산하면 18,700 달러라는 수치가 나온다.

'매니지드 바이 큐'라는 스타트업의 다소 믿어지지 않는 일자리를 들은 가르시아는 몇 주 동안 고민을 거듭하다가 결국 그 회사로 들어갔다. 그로부터 약 1년이 지난 오늘, 그는 여전히 시간당 14.5 달러를 받으며 직원으로 일을 한다. 야간의 추가 수당은 시간당 21.75 달러인데, 가능하면 그는 야근을 하려고 한다. 요새 상사는 그에게 더 많은 급료가 제공되는 역할로 승진 얘기를 꺼낸다고 한다. 스톡옵션 얘기도 들린다. 마치 로또에 당첨된 것처럼, 가르시아의 인생은 완전히 바뀌어버렸다.

'매니지드 바이 큐'의 CEO인 댄 테런(Dan Teran)은 자신의 사업이 자선사업이 아니라는 점을 확실히 했다. 막대한 규모에 높은 수익성을 추구하고자 나름대로 계획이 있다. 창립된지 이제 막 2년이 지났지만 이 기업이 책임지는 뉴욕시의 빌딩과 사무실의 총면적은 210만 평방피트이다. (최고급 빌딩은 보통 두 가지로 불린다. 트로피[Trophy]와 A급 [Class A] 빌딩들은 자체적으로 청소팀을 운영한다. 그래서 '매니지드 바이 큐'는 뉴욕시의 B급 [Class B]과 C급 [Class C]의 전체 빌딩들 가운데 약 1% 정도를 고객으로 가지고 있다.) 청소와 더불어서 '매지니드 바이 큐'는 고객들에게 관리보수, IT 지원, 보안, 사무용품 공급 등 다른 맞춤 서비스도 제공한다. 뉴욕뿐 아니라 시카고, 샌프란시스코, 로스앤젤레스에도 진출한 '매니지드 바이 큐'는 미국의 주요 도시에 서비스를 제공할 계획을 품고 있다. 미국뿐만이 아니다. 전 세계를 상대로 사업을 확장시키려고 한다.

'매니지드 바이 큐'는 가르시아 같은 직원들에게 뉴욕시의 통상적인 기준보다 더욱 많은 임금을 주려고 노력한다. 그저 경영자가 직원들에게 친절히 다가가려고 하는 게 아니다. 임금이라는 것은 테란이 추구한 비즈니스 모델에 있어 매우 중요한 요소이기 때문이다. 테런이 보기에 오늘날의 미국 기업들, 특히 빠르게 성장해서 유니콘이라 불리는 우버(Uber) 같은 기업들은 단기적 수익을 장기적 가치와 구분 못해 직원들에게 흘러갈 매출의 부분적인 몫을 깎아내리는 경향이 있다. 이것은 곧바로 심각한 문제로 나타나서 기업의 수익을 해치는 결과로 귀결된다. 테런은 더욱 급진적인 생각을 언급했다. 지난 수십 년 동안 미국 내에서 불평등이 확산되었고 임금이 계속 정체되어 있는 이유는 자본주의의 '어쩔 수 없는 결과'가 아니다. 오히려 기업의 임직원들이 직원들을 알맞은 위치에 배정하지 못하는 데서, 그리고 직원들이 회사에 가져다주는 가치를 제대로 이해하지 못하는 데서 나오는 부산물이라고 테란은 생각했다. 그의 이런 생각이 많은 반향을 불러일으킨다면, 미래의 일자리는 자못 달라질 수가 있다. 하지만, 물론 테런의 아이디어를 실제 업무와 현장에서 실현시켜야 한다는 점이 우선 전제이다.

'매니지드 바이 큐'의 주된 콘셉트는 댄 테런과 사만 라흐마니안(Saman Rahmanian)에게서 나왔다. 이들은 기업의 공동창립자이기도 하는데, 뉴욕의 IT 테크 기업계에서 만나 서로 친구가 되었다. 그들은 스타트업 몇 군데서 개별적으로 일을 한 경험을 바탕으로, 어느 순간 매번 똑같으면서도 기묘한 문제에 직면한다는 사실을 공감했다. 사무실, 다시 말해서 스타트업이 운영되는 물리적인 공간은 기업이 빠르게 성장하는 만큼의 적응 속도를 내지 못한다는 것이었다. 보다 커다란 사무실을 얻는 것, 벽을 옮기는 것, 새로운 책상과 의자를 주문하는 것, 그리고 살충 작업을 하는 사람을 부르는 것은 왜 이렇게 힘들고 고통스러울까? 테런과 라흐마니안은 이상적인 사무실 관리자를 마음속에 그려봤다. 마치 제임스 본드 영화(007)에 매번 나오는 '큐(Q)'와 비슷한 사람을 꿈꿨다. 기술에 능통한 큐는 제임스 본드에 도움을 주는 도구들을 개발한다. 그래서 테란과 라흐마니안은 자신들의 새로운 스타트업의 이름을 '매니지드 바이 큐(Managed by Q)'라고 지었다.

맨 먼저 고객에게는 청소 전문 기업이라고 홍보했다. 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 청소 전문 기업이 무엇인지 모르는 대중은 없다. 그리고 잠재적인 고객층은 언제나 더욱 괜찮은 청소 업체를 언제나 찾는다. 이런 상황에서 한 번이라도 'Q(직원들은 보통 이렇게 기업명을 줄여서 말한다.)'의 질 높은 서비스를 경험한다면, 고객들은 Q가 그저 청소만 해주지 않는다고 깨닫는다. Q의 서비스를 신청하는 사람들 모두에게 자사 서비스 관련 애플리케이션이 들어간 아이패드를 주는데, 이것을 통해서 사무용품을 공급받거나 살충 작업을 할 사람을 호출할 수가 있다. 또한 사무가구를 조립하거나 벽을 설치 및 해체할 수 있는 작업도 요청 가능하다. 이 모든 서비스는 Q가 담당한다. 그것도 아주 조용하고 빠르게 말이다.

처음에, 테런은 자신의 아이디어가 참담한 결정을 내릴 수 있다는 가능성에 걱정스러워했다. 좋은 혜택과 탄탄한 임금을 주는 기업을 설립하고 싶었지만 수지를 맞출 수도 없었고, 맞출 방법도 도저히 떠오르지 않았다. 그는 자신이 만날 수 있는 사람들 모두에게 연락해서 조언을 구했다. 어느 날, 그는 스타벅스의 해외 마케팅을 총괄하는 더발라 핸리(Dervala Hanley) 부회장과 자리를 함께 했었는데, 그녀는 테란의 조언에 답을 줄 만한 책 한 권을 소개했다. 제이넵 톤(Zeynep Ton) MIT 교수의 [좋은 일자리 전략, The Good Job Strategy]라는 책이었다. 이 책에는 직원들에게는 통상임금보다 많은 금액을 급료로 주는 동시에 전체적인 비용을 줄이면서 최종적으로는 높은 수익을 거둔 대기업들의 사례가 풍부히 들어가 있다. 일반적으로 기업은 직원들을 비용으로 본다. 그리고 기업은 직원들에게 들어가는 인건비를 '수익을 깎아먹는 것'이라고 치부한다. 결과론적으로 기업은 직원의 수와 월급을 가능하면 최대한으로 줄이고자 노력한다. 하지만 톤 교수의 주장에 따르면 매우 영리한 방식으로 직원들을 관리할 시 그들은 비용이 아닌 수익의 원천으로 거듭난다. Q는 이러한 가설의 완벽한 예시다. 테란은 청소노동자를 그저 '청소를 하는 노동자'라고 보지 않았다. 그 대신, 고객과 회사를 중간에서 연결해주는 하나의 고리(link)라고 여겼다.

테란은 Q에서 직원의 역할을 제대로 인식하기 위해서는 최고재무책임자(CFO)가 만든 스프레드시트를 봐야 한다고 말했다. Q의 손익계산서를 간단하게 압축한 표와 일반적인 청소 산업의 통계를 토대로 만든 경쟁 기업들의 재무 현황이 동일하게 나타나 있었다. 경쟁자들은 'Non-Q'라고 표시되었다. 스프레드시트에서는 Q와 Non-Q에는 각각 100여 곳의 고객들이 있다고 추정했다. 100여 군데서 청소를 한다는 의미로 해석 가능하다. Non-Q는 직원에게 시간당 9달러를 준다. 정규직이 아닌 독립 계약자를 통해 하청 받아 직원들을 채용한다. 또한 Non-Q는 연금 지급은커녕 야근수당이나 기타 다른 수당도 주지 않으려고 한다. 이와 반대로 Q는 직원들에게 시간당 12.5 달러와 더불어 기타 후생을 제공하고 연금도 준다. 통계를 돌리면 Non-Q에 해당되는 기업들은 각각의 작업장마다 평균 9,660 달러의 총이윤을 거둬들인다. Q는 7,980 달러이다. 처음에 언뜻 본다면 Q는 최악의 비즈니스 모델로 보일 수가 있다. 고객들이 점차 많아질수록 Q는 경쟁자들한테 뒤쳐질 가능성이 농후하기 때문이다.

그러나 시간이 흐를수록 양상이 뒤바껴진다. 수많은 관련 상품들과 저가(low-cost) 기업들, 그리고 계약이 끝날 때마다 언제나 좀 더 싼 가격을 부르는 기업들에게 더 많은 기회가 돌아간다는 점에서 청소 산업은 극단적인 전복(turnover)이 끊임없이 이루어지는 것으로 유명하다. 좀 더 넓게 시장을 바라본다면, 매년마다 청소 전문 기업들을 바꿔가며 계약하는 고객들이 절반이 된다는 점을 알 수가 있다. 그렇기 때문에 새로운 고객 한 명을 마케팅하고 영업하기 위해서 기업 측은 평균적으로 1,750 달러를 지불한다. 또한 매년마다 회사에 소속된 청소노동자들 절반 정도가 퇴직하기 때문에, 회사 측은 새로운 인력을 수급하고자 한 명당 150 달러를 쓴다. 이런 상황에서 테런은 직원들의 월급을 올려주는 것, 고객들의 니즈를 언제나 충족시킬 수 있도록 직원 교육도 함께 병행하는 것이야말로 퇴직과 신규 고객 찾기에 따른 비용을 극단적으로 줄일 수 있다고 믿었다.

지금까지 테란의 아이디어는 꽃을 피워가고 있다. 매년 Q의 서비스를 탈퇴하는 고객의 비율은 10% 정도이다. 직원 퇴직률은 고작 5% 밖에 되지 않는다. 이것은 Q의 경쟁자들인 Non-Q가 고객과 직원의 수를 전년도와 똑같이 유지하기 위해 엄청난 돈을 쓰고 있다는 점을 의미한다. Q는 새로운 고객층에 어필하기 위해서 예산 증액에 집중할 수가 있다. 바로 이 부분을 테런은 스프레드시트에서 보여줬다. Non-Q는 첫 해에 좋은 성과를 거둔다. 이때의 순이익은 871,000 달러로써 Q의 709,450 달러보다 높다. 하지만 5년 차로 접어들면 Q는 Non-Q보다 62%나 많게 이익을 거둬들인다.

그래도 Q의 사업에 있어 '돈'이 되는 비밀병기는 유지보수, IT 지원, 보안과 사무용품 공급 등 자사 애플리케이션을 통해 제공하는 여타 다른 서비스이다. 이 가운데서 몇몇은 사무실(건물) 청소보다 이익률이 월등히 높다. 청소가 아닌 이런 일련의 서비스를 제공하면서 Q는 고객과 서비스 회사 측과 일종의 중매쟁이 역할을 톡톡히 해내고 있다. 소수의 서비스 업체 신중히 선별하고, 이를 고객에게 재빨리 이어주는 것이 장점이다. Q는 이 과정에서 중계 수수료만 받는다. 이미 Q의 전체 수익 가운데서 30& 정도는 청소가 아닌 이런 서비스로부터 나온다.

고객이 신뢰를 보이면 비즈니스 모델은 전체적으로 활발히 작동을 하기 마련이다. Q의 핵심 인력은 청소노동자와 그것을 책임지는 오퍼레이터(Operator)이다. 이들은 작업장(사무실)을 매일 방문한다. Q가 직원들에게 급료를 많이 주는 이유 한 가지는, 이들이 바로 영업직의 대표자들이다. 일을 하러 나가면서 사무실을 방문하고 고객이 아닌 다른 사람들에게까지 자신의 활동을 보여주기 때문이다. 더 나은 청소노동자라는 것은 교육을 잘 받고, 동기부여가 잘 되어 있고, 월급을 더욱 많이 받는 부류를 뜻한다. 그리고 이들이 더욱 효율적으로 일을 한다면 회사 측에 더 많은 수익을 안겨다 줄 것이다.

이러한 이유로 Q의 최우선 과제는 좋은 직원들을 모으고 채용하는 것이 되었다. 인원이 늘어날수록 기업이 떠안는 비용도 그만큼 늘어난다. 테런은 한 데이터 분석 회사에 막대한 비용의 투자를 감행했는데, 직원과 특정 고객 간의 상호관계가 존재하는지, 그리고 관계가 존재한다면 어떤 관계가 최고로 좋은지를 알고 싶었다. 시간이 지나자 테란과 그의 동료들은 산업 내에서의 경험과 기관으로부터의 교육, 그리고 동료들로부터의 추천 같은, 이른바 전통적으로 성공의 척도로 여겨졌던 것들이 오늘날 Q가 꿈꾸는 성공과는 그다지 상관관계를 지니지 않는다는 점을 발견했다. 그 대신, 테런은 개인의 두 가지 중요한 성향, '낙관(optimism)'과 '공감(empathy)'을 갑자기 말하기 시작했다.

도대체 무슨 이야기인지 몰라서 테런에게 다시 묻자, 그는 나보고 낸시 곤잘레즈(Nancy Gonzalez)라는 직원과 함께 근무를 경험해보는 것이 어떨지를 제안했다. 낸시 곤잘레즈는 Q 내에서 최고의 직원이고 현재는 오퍼레이터로 일을 한다. 그녀는 매일 밤 사무실 여러 군데를 방문하며 자신의 부하(청소노동자)들이 일을 제대로 하고 있는지를 감독하고, 때때로 고객에게 직접적으로 도움을 주기도 한다. 그녀는 또한 사무직 관리자와 함께 회의를 하면서 고객의 성향에 맞는 노동자나 서비스 제공자를 선택한다. 예를 들어서, 곤잘레즈가 말하기를, 자신은 부하직원들이 조용하고 성실하게 할당된 일을 잘 하고 있는지를 체크한다고 한다. 그녀는 원대한 인격을 지니면서 남에게 붙임성 있는 사람을 원한다고 덧붙여 말했다.

테런은 곤잘레즈가 면접을 보러 여기에 왔을 때를 잠시 회고했다. 그는 지금도 모든 지원자들을 체크하고 면접을 본다. 일단 지원자들을 소그룹으로 나눈다. 각 그룹마다 동그란 원 모양으로 앉게 한다. 그리고 그들에게 인생에서 최악의 경험을 하나 정도 알려달라고 요청한다. 곤잘레즈는 이때 뉴욕 브루클린의 베드퍼드스타이버센트(Bedford-Stuyvesant)에서 자신과 자신의 남자친구가 공동 소유했었던 빵집이 수익성 악화로 인해 결국 폐업까지 할 수밖에 없었던 과정을 넌지시 언급했다. 이런 질문을 던지는 까닭은, 최악의 경험이나 좋지 않은 상황을 얘기할 때 지원자가 내뱉는 단어들을 유심히 지켜보기 위해서다. 자신의 인생에서 가장 불행했을 시절을 끄집어낼 때도 지원자가 과연 긍정적인 단어를 찾고 언급하는지를 본다. 곤잘레즈의 답변은 낙관이라는 항목에서 꽤 높은 점수를 획득했다.

그다음 단계로써 곤잘레즈는 그룹 토의(group excercise)에 초대되었는데, 이것은 타인과 협력을 잘 이끌어낼 수 있는지를 알아보는 일종의 시험이었다. 정직원이 될 여지가 높은 지원자들은 여기서 '인생에서 제일 부끄럽고 당황스러웠던 일화'를 요청받았다. 테란이 설명하기를, 이번 단계의 주된 목적은 자칫 상처를 입을 수 있는 방식으로 한 사람이 자신의 일화를 보일 때 다른 사람들의 태도나 행동을 면밀히 지켜보는 것에 있다고 한다. 곤잘레즈는 이때도 시종일관 적극적인 자세로 크나큰 공감을 자아냈고, 가끔씩 머리를 끄덕이거나 조용한 말투로 긍정적인 단어들을 읊조렸다. 빵집을 청소하거나 7명의 자식이 있는 집에서 청소를 할 때를 빼고는 청소 경험이 일천한 곤잘레즈였지만, 그녀는 Q의 직원으로 채용되었다.

2014년 9월에 정직원이 된 낸시 곤잘레즈에게 부여된 첫 임무는 고객의 건강과 웰빙을 책임져주는 회사의 한 사무실이었다. 당시 이 회사는 급속도로 성장했었는데, 야간시간에는 청소를 전체적으로 담당하는 다른 회사가 있었고, Q의 곤잘레즈는 낮시간에 사무용품을 정리하는 일을 담당했다. 테란이 말하기를, 그 기업으로부터 매달 400 달러의 수고비를 받았다고 한다. 공식 애플리케이션을 통해 특정 날에 Q의 직원들을 평가하는 제도도 있었는데, 낸시 곤잘레즈는 이상하게도 평가하는 날마다 최고점을 받았다. 별 5개, 별 5개, 그리고 별 5개. 이 기업은 그녀를 '날마다 찾아오는 기쁨'이라고 묘사하면서, 언제나 자신의 임무를 능가하는 성과를 거둔다고 강조했다. 또한 병가로 인해 출근을 못한 접수원을 대신해서 그녀의 책상과 선반을 깨끗이 정리하고 청소를 말끔히 하는 사례가 두 번이나 생기자, 그 기업은 야간 청소를 책임지는 회사를 단번에 Q로 바꿔버렸다. 이와 더불어서 다른 여러 사무실들도 Q가 담당해달라고 언급하면서, 유지보수나 사무용품 공급과 같은 다른 서비스도 함께 제공해달라고 요청했다. 현재 Q는 그 기업으로부터 매달 7,000 달러의 수고비를 받는다. 그 결과, 낸시 곤잘레즈, 직원 단 한 명으로 인해 Q는 매년 79,200 달러라는 추가적인 수익을 거둬들일 수 있게 되었다.

그렇다면 다른 기업의 더욱 많은 임직원들은 테런의 계산을 왜 보지 못하는 걸까? 왜냐하면 미국 기업들의 모든 단기 인센티브(short-term incentives)가 정반대의 방향으로 향하고 있기 때문이다. 10년 후를 가정해 보자. 테런의 야망과 성공은 현실화로 이어졌고, 그로 인해 Q는 수십억 달러 짜리의 대기업으로 성장했다. 전 세계적으로 고용된 직원 수만 하더라도 100만 명을 넘는다. 그렇다면 테런은 더 이상 CEO 역할을 하지 못하고, 고객과 주주, 그리고 투자자들이 직접, 혹은 간접적으로 참여하는 이사회가 그의 바통을 이어받는다. 이사회로부터 강한 압박을 받는 Q의 경영진은 결국 직원들의 급료를 삭감한다. 한 주에 1달러씩 빼면 회사 측은 매년 5천2백만 달러라는 수익을 거둘 수 있다. 만약 회사가 시간당 급료를 1달러를 더 빼간다면, 한 해에만 회사가 추가적으로 21억 달러를 챙길 수가 있다. 이때쯤이 되면 회사 경영진은 직원들이 급료 삭감에 반발해서 집단적으로 퇴직하려는 움직임을 포착할 것이다. 그렇다면 업무시간의 10%를 줄이거나, 직원 10만 명 정도를 해고한다.

정말로 형편없는 일자리와 임금 정체 현상은 바로 이럴 때 생긴다. 각각의 기업들은 경쟁자들의 행태와 고객 및 투자자들의 요구하는 것을 바탕으로 해서 사소하지만 서로 연관되어 있는 것들을 연달아 결정한다. 그런 다음에 새롭지만 질이 낮은 규범을 확립할 테고, 남아 있는 직원들 모두가 이것을 따르도록 종용한다. 표준경제모델에 따르면 수요와 공급이 만나는 지점에 임금이 결정된다. 이 명제는 테런이 Q를 만들고 공개한 까닭이기도 하다. 먼 훗날 자신의 후임자가 보다 확실하게 이행할 수 있도록 Q의 비즈니스 모델을 완벽하게 구축하고자 그는 노력한다. 또한 다른 기업의 경영진이 자신의 아이디어를 진지하게 생각할 수 있도록 설득하고자 그는 열심히 일을 하고 있다.

이번 달 나는 테런이 '콘보이나우(ConvoyNow)'의 창립자 겸 CEO인 콜린 바르셀루(Colin Barceloux)와 전화통화하는 것을 직접 본 적이 있었다. 콘보이나우는 집안에서 컴퓨터 등이 고장 났을 때 서비스 기사를 보내는 서비스를 제공한다. 바르셀루는 우버 모델을 착용했다면서, 위급한 문제가 있을 시 IT 서비스 기사들에게 메시지를 즉각적으로 보낼 수 있는 도구를 사용한다고 말했다. 또한 그는 테런에게 자신이 만든 스타트업, 콘보이나우는 생긴지 얼마 안 되었기 때문에 특정 시간대와 장소에 얼마나 많은 수요가 있을지를 잘 몰라 지금까지도 직원들을 채용하기가 어렵고, 적절한 임금을 주기도 힘들다고 하소연했다.

하지만 테런은 바르셀루에게 현재의 상황을 잘못 해석한다고 말했다. 콘보이나우의 고객들은 애플레이션을 통해서 각기 다른 서비스 기사들을 만날 가능성이 높다. 여러 서비스 기사들이 공통적으로 질 높은 서비스를 제공하지 않는다면, 고객들이 자칫 나가떨어질 수가 있다. Q의 비즈니스 전략을 테런은 강조했다. 그의 주장은 다음과 같다. 바르셀룩스는 지금 비즈니스의 방식을 재고할 필요가 있다. 도시 몇 군데만 선택하고, 차라리 지역 한 군데를 집중해서 사업을 해도 좋을지도 모른다. 그리고 지역에 맞는 모델을 구축하라. 어떤 곳이든 콘보이나우가 제공하는 것과 연관되는 서비스가 존재할 것이다. 능력 있는 직원들에게 좀 더 많은 이점을 안겨줄 수 있는 상황이다.

그로부터 몇 주 후에 나는 바르셀루를 만났다. 그는 테런의 조언에 여전히 고무된 것처럼 보였고, 고객에게 다가가는 사람은 직원들이지, 중간에서 서로를 이어주는 중계자들이 아니라는 점에서 자신의 전략을 Q의 모델과 비슷하게 하려고 했었다. 하지만 바르셀루는 이미 예측 가능한 일정과 계약이 있지만, 정규직 풀타임 직원 채용은 시기상조라고 말했다. 고객을 매일 만나고 정기적으로 일을 해야 한다는, 청소사업의 특이점을 강조한 그는 이것이야말로 '매니지드 바이 큐'가 좋을 일자리를 제공하는 근본적인 이유라고 생각했다. Q의 비즈니스 모델과 테런의 아이디어는 바르셀루의 스타트업과 더불어 다른 산업군의 기업들에게도 효력을 줄 수가 있을까? 바르셀룩스는 완벽하게 확신 내리기가 어렵다고 답했지만, 올해는 그래도 최선을 다해 그것을 적용해보고자 노력할 것이라고 답했다.

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