[업무] 사업계획서의 역할
사업계획서가 숫자 끼워 맞추기가 아니려면
2021.10.14
사업계획서가 숫자 끼워 맞추기가 아니려면
4분기는 내년도 사업계획서 논의 시즌
회사에서는 10월이 되면 내년도 월별 사업계획을 논의하기 시작한다. 전사적으로 규모( 쏘카의 경우 차량대수, 매출 )와 손익( 매출총이익, 영업이익 )을 결정하고, 각 사업파트 별로 전사 계획에 맞게 세부적인 사업계획을 수립한다.
판단의 근거가 되는 사업계획서
이렇게 수립된 사업계획은 다양하게 활용된다. 예를 들면, 각 개발 건의 매출/손익 임팩트를 계산하여 우선순위를 정한다. A 개발 건은 대당 매출 +1만원/월의 효과를 가져오고, B 개발 건은 총매출 +1억원/월의 효과를 가져온다고 가정한다면 내년도 차량대수에 따라서, 매출 최대화 측면의 우선순위가 달라진다. 1만대를 이상 운영한다면 A개발건, 이하로 운영한다면 B개발건이 우선순위가 높다.
사업계획서를 작성하기 위해서는 사업의 구조를 단순화하여 파악할 수 있어야 한다. 대표적으로 규모, 단위당 매출과 비용구조에 대한 숫자 ( 쏘카의 경우 차량대수, 1대당 월 매출과 비용 ) 등이 있다. 이 숫자들은 정확하지만 동시에 기억하기 좋아야 하는데, 그래야 경영진 / 타 부서에 이 숫자를 공유하고 같은 뷰를 공유할 수 있기 때문이다.
예를 들어 쏘카에서 '날아랏'이라는 헬리콥터-셰어링 서비스를 런칭했다고 하자. 가동률 30%에 대당 월매출이 30만원이고 월비용이 50만원이라면 경영진에게 '날아랏'은 아직 손실이 나는 사업'으로 정리된다. 이때, '날아랏'의 가동률이 40%, 50%로 빠르게 늘어난다면? 경영진은 위의 세 숫자 ( 가동률 30%, 매출 30만원, 비용 50만원 ) 를 기억하고 있기 때문에 "가동률이 60%가 되는 순간, '날아랏'은 돈을 버는구나" 라고 판단할 수 있다. 반대로 기억되지 않았다면 "날아랏의 가동률이 60%를 찍었습니다" 라는 보고가 있더라도, 이는 경영진이 '날아랏'을 보는 뷰를 전혀 바꾸지 못한다.
*쉬운 예시를 위해, 비용은 고정비 ( 가동률이 증가하더라도 비용은 그대로 ) 라고 가정하자.
각 팀에서 무엇을 챙겨야 하는지를 명확하게 하는 사업계획서
또한 사업계획 달성을 위해 사업 / 운영팀에서 중점적으로 챙겨야 하는 부분이 명확해진다. 예를 들어 내년도 매출 증대가 핵심이라면 사업팀에서 서비스 지역을 확대하거나 요금이 높은 차종을 늘려 운영할 것이고, 손익 개선이 핵심이라면 운영팀에서 비용절감을 위해 필요한 액션을 챙길 것이다. 즉 사업계획은 각 팀별로 내년도에 달성해야 하는 목표지점이 되기 때문에, 사업계획을 수립하는 과정에서 사업 / 운영팀과 이행가능 여부, 예상되는 이슈에 대해서 긴밀하게 논의해야 한다.
이렇게 만들어진 사업계획서를 통해 사업이 목표에 맞게 잘 실행되고 있는지를 확인할 수 있다. 지표에 따라 월별 달성률 또는 추가로 YTD 누적 달성률을 체크한다. 만일 예상치 못한 변수에 의해서 사업계획을 그대로 이행하기 어려운 경우, 조정된 사업계획 ( = 운영계획 ) 을 별도로 만들어 이를 사용한다. 예를 들어 22년 '날아랏'의 매출 사업계획이 월 1억으로 총 12억이라고 하자. 6월까지 이를 잘 수행하며 매출을 6억을 내면서, '날아랏'의 헬리콥터를 2배로 증차하게 되었다면? 7월부터 보는 운영계획은 22년 총매출 18억 ( 상반기 6억 + 하반기 12억 ) 이 된다. 이렇게 조정이 있더라도 처음 수립되었던 매출 총 12억은 꼭 기록해두어야 한다.
이처럼 사업계획서는 여러 방면에서 나침반 역할을 한다. 나는 사업계획과 사업구조를 경영진 / 타 부서에 명확하게 공유하고, 사업 / 운영팀의 사업계획 대비 달성률을 체크하며 필요한 부분을 서포트하고 있다.
