이재명 후보 디지털 공약에 나오는 CDxO가 뭔가요?
김 PM이 설명해 드립니다.
0. Toxic Villages may Boast Toxic Leaders
“Toxic villages may boast toxic leaders”라는 말이 있습니다. “독성을 가진 마을은 독성을 가진 지도자를 갖거나 그것을 자랑할 수 있다”는 말입니다. 이 말은 또한 “모든 국민은 그 수준에 맞는 정부를 가진다”라는 말과도 일맥상통하죠.
더불어 민주당 이재명후보의 디지털 대전환 공약이 어제(2월 19일) 나왔습니다.
11월에 나왔던 부실했던 첫 번째 ‘디지털 전환 성장’ 공약에 비해 3개월만에 나온 이번 업데이트 버전은 중요한 주제들을 혁신적으로 담았고, 깊이 고민한 흔적이 보입니다. 문제는 누가 이 공약에 관심을 갖고 내용을 들여다보기라도 하고, 또 들여다본들 이해를 잘해서 “그래 맞아, 제대로 파악했네!”하고 할까요? 잘 모르겠지만 아주 많지는 않을 겁니다. IT와 관계된 일을 하거나, 전공분야가 그쪽이라 해도 이런 공약이 나온 줄도 모르고, 나온 것을 알았다고 해도 다른 후보를 마음에 두고 있는 사람도 있을 겁니다. 꼭 IT쪽에 근무한다고 이 공약이 마음에 들어서 그 후보를 선택하지는 않으니까요. 저도 사실 지금까지는 공약을 다 읽고 그것에 따라 후보를 선택하지는 않았으니까요.
저는 이 글을 통해 특정 후보를 옹호하거나 그 정책의 우수성을 홍보하려는 생각은 없습니다. 단지 이 후보가 말하고자 하는 CDxO (최고 디지털 전환 책임자)라는 게 어떤 것이고, 무엇을 하겠다는 것이고, 디지털 시대에 그 역할이 왜 중요한 것인지를 제가 기업에서 경험을 통해서 배웠던 것을 통해 쉽게 풀어서 설명드리려는 것뿐입니다. 제가 늘 써오던 PM 이야기의 한 꼭지일 뿐입니다.
일반적인 글로벌 소프트웨어 기업의 C-level 최고관리자 중에는 그 조직안에 있지 않으면 많이 헷갈리는 비슷한 포지션의 이름들이 있습니다. 기술과 관련된 이야기가 나오면 늘 CIO (Chief Information Officer 최고 정보 책임자), CDO (Chief Design or Data Officer 최고 디자인 혹은 데이터 책임자), CPO (Chief Product Officer, 최고 제품 책임자) 외에도 가끔 CTO (Chief Technology Officer 최고 기술 책임자) 나 COO (Chief Operating Officer 최고 운영책임자)도 거론됩니다. 이게 다 뭔 말인지, 서로 어떻게 다른 것이고 다르다면 어떻게 일을 나누어 하는 것인지 일반인들은 잘 모릅니다. 거기에 덧붙여 이재명 후보는 듣도 보도 못한 CDxO (Chief Digital Transformation Office 최고 디지털전환 책임자)를 거론하니 온통 헷갈리기만 합니다.
자, 차근차근 설명해 드리겠습니다.
1. CDO가 크게 할 수 있는 일은 없다!
지난해 11월 23일에 발표된 첫 번째 ‘디지털 전환 성장’ 공약에 보면 CDO라는 말이 이렇게 등장합니다.
그림 1. 더불어민주당 이재명 후보의 디지털공약11월 23일 발표안제가 처음 저 공약을 보고 받은 느낌은 실제 기업에서 데이터를 다루는 CDO -글로벌 기업에서 CDO는 주로 Data보다는 Design Officer를 가리키는 경우가 더 많습니다. -라는 역할을 정말 잘 알고 서 CDO라는 포지션을 저렇게 중요한 공약 앞에 내세웠을까 싶었습니다. 제가 경험한 CDO는 그 중요도에 비해 실제 조직에 그렇게 크게 영향력을 만드는 포지션이 아니기 때문입니다. 물론 기업과 국가 조직을 1:1로 비교하는 것은 100% 적절하다고 할 수는 없겠지만, 타 선진 국가의 정보기술 조직체계 역시 기업들의 베스트 프랙티스를 채택하고 있는 현실이다 보니 비교해 가면서 설명을 드리겠습니다.
이런 구조와 역할을 가장 잘 이해하는 방법은 조직표를 보고 따라가 보는 것입니다. 일반적인 소프트웨어 기업의 조직도를 보겠습니다.
그림 2. 기술기업의 일반적인 조직 구조모든 기업이 다 저런 조직 구조를 갖지는 않겠지만 대부분이 대동소이합니다. CEO를 중심으로 여러 업무 도메인이 나뉘어 있죠. 저런 수평 조직 구조에서도 소위 가장 끗발 좋은 부서는 어디일까요? 역시 돈 흐름을 잡는 자들입니다. CFO와 COO의 입김이 다른 도메인 리더보다는 훨씬 강력합니다.
이걸 정부 조직에 비교해 볼까요? CFO 부서는 기획재정부 정도될겁니다. CFO는 뭐 홍남기 경제 부총리겠지요. 그분의 입김이 왜 그리 센지는 덧붙이지 않아도 아실 겁니다. 그 옆의 COO는 국무총리와 그 부서가 될 겁니다. 국가 살림을 총 담당하는 곳이겠죠. 그 외에 프로덕트를 소유한 CPO가 강한 권력을 갖고 있습니다.
그럼 그 옆의 CIO의 역할을 잠깐 설명드릴까요? 쉽게 설명하면 기업의 전산실장 같은 역할입니다. 기업에서 시스템이 잘 돌아가게 운영을 하는 역할이죠. 기업의 따라 CIO의 위치는 CFO나 COO밑에 두어 관리에 초점을 맞춘 경우도 많습니다.
자 다시 돌아와서, 그럼 최고 데이터 책임자 CDO는 어디에 있나요? 다른 C-level리더와는 다른 CEO의 참모쯤으로 붙어 있습니다. CDO가 해야 하는 일이 뭐길래, 저 옆에 붙어 있을까요? 여기 가트너기 명확하게 정의한 CDO의 역할이 있습니다. ( Understanding the Chief Data Officer Role, Feb 18,2015)
The CDO plays more of a risk, compliance, policy management, and business role. It serves to drive information and analytics strategy, serving a business purpose.
CDO는 기업의 데이터에 대한 위험, 규정 준수, 정책 관리 및 비즈니스 역할을 수행합니다. 비즈니스 목적에 부합하는 데이터 정보 및 분석 전략을 추진하는 역할을 합니다.
즉, “우리 회사에서는 데이터를 이렇게 사용해야 효율적이고 안전하고, 공개 원칙은 이렇게 하는 것입니다”를 만들어 내는 거버넌스의 역할을 주로 하는 곳이란 이야기입니다. “그래도 명색이 기업의 데이터 전략을 짜고 교통정리를 하는 곳인데, 중요한 곳 아닌가요?”라고 물으시면, 그 답은 “매우 중요한 일입니다”라고 답을 드릴 수 있습니다. 그런데, 문제는 그 부서가 제대로 된 힘이 없으면 그 힘을 발휘할 수가 없다는 데 있습니다. CDO가 만들어준 가이드라인과 정책을 CIO와 CPO가 적극적으로 사용해야 하고, 다른 부서들 역시 협업이 잘 되어야 하는데, 보통은 지금은 우리가 바쁘니까 우리 하던 일 먼저 하고 다음에 상황 봐서 그렇게 할게요, 라는 태도를 보이기 십상입니다.
그러기에 CDO는 구색을 맞춘 자리로 전락하기 쉽습니다. 그럼 이 부서가 힘을 가지려면 어떻게 해야 할까요?
2. 뉴턴의 제 2 운동법칙 (F=ma)
법이나 규제, 정책이나 표준을 집행하는 기관을 영어로는 법 집행기관이라고 해서 Law Enforcement라고 합니다. 즉 집행할 수 있는 힘 Force가 있어야 합니다. 중고등학교 물리 시간을 졸면서 보냈다고 해도 뉴턴의 제2 운동법칙 F=ma 정도는 모든 분들이 기억하실 겁니다. 여기에 CDO의 답이 있습니다. 즉 힘은 질량 (mass)과 가속도 (acceleration)의 곱입니다. 여기서 질량은 쪽수 즉 사람 수가 됩니다. CDO 부서 안에 그것을 전문으로 연구하고 실행하여 적극적으로 활용하게 하려면 적정한 수의 인력이 필요합니다. 또한 가속도가 필요하죠. 얼마나 신속하게 실행하느냐에 달려 있다는 것입니다.
이런 두 가지 이유, 즉 조직을 구성할 사람 수와 신속한 실행력에 대한 자세한 구체안이 공약집에서 찾아볼 수가 없어서 CDO를 임명하겠다는 그 공약에 의구심이 들 수밖에 없었던 것입니다. 다시 말씀드리자면, CDO가 주로 CPO와 CIO에게 영향력을 발휘해야 하려면, 동등한 위치에서 협업을 제안할 수 있어야 하는데 1,000명 정도의 인원을 가진 기술기업을 예로 들자면, CPO라면 약 300-500명 정도의 엔지니어 조직을 운영하는 부서장인데, 당장 몇 명 정도의 부서장인 CDO는 같은 급이 되기 어려우니 영향력을 만들기 매우 어렵게 됩니다.
이런 이유로 저 CDO 안이 담긴 첫 번째 공약집은 시도는 좋지만, 현실성이 얼마나 있을까 하는 의구심이 많이 들었답니다.
3. CDO가 없어지고 CDxO가 나타났어요
그래도 그전에는 CDO라는 용어가 잘 거론도 되지 않았는데, 이렇게 공약집에 실릴 정도로 많이 발전했다고 위안을 하고 있는 즈음, 바로 어제 개정된 “디지털 대전환” 공약집이 나왔더군요.
눈에 확 띄는 부분이 CDO에 대한 언급이 모두 사라졌습니다. 대신 새로운 책임 역할로 디지털 트랜스포메이션을 담당하는 CDxO를 언급하면서 보다 구체적인 안을 설명하기 시작합니다.
그림 3더불어민주당 이재명 후보의 디지털공약2월 19일 발표안 중에서정말 반갑고 올바른 방향입니다. 데이터를 다루는 것은 중요하나, 그것을 지휘하는 책임자 장교 역할은 CDO가 할 수 없습니다. 힘 (Force)가 제대로 발휘되려면 m과 a가 필요합니다. 소수의 참모 조직이 아닌 실행이 가능한 인력과 스피드를 가진 조직이 필요합니다. 데이터는 디지털 대전환의 가장 밑바닥에 있는 부분입니다. 그 위에서 무궁무진한 부가가치를 창조해내려면 실제 인력을 지휘할 수 있는 그 지휘관이 필요합니다. 이렇게 되면, 수많은 액티브액스 인증 문제, 아래아한글, PDF문서에 숨어 있는 데이터 가치를 무한정 사용할 수도 있습니다 공공서류를 발급받아 이쪽에서 저쪽으로 가져다주는 아날로그 행정도 피할 수 있습니다. 정부사이트마다 실행해야 하는 그 수많은 귀찮은 인증도 일원화할 수 있습니다.
저는 이번 개정된 공약집에서 이런 불편함과 개선점에 대한 정답을 거의 찾아가고 있다고 생각을 합니다.
4. 프로젝트에서 프로덕트 기반으로의 마인드셋 이동이 필요
거의 정답을 찾아가고 있다는 말은 물론 저의 개인적인 의견입니다. 하지만, 한 가지 영국, 호주, 프랑스, 독일, 미국, 캐나다 등의 선진국가 행하고 있는 부분 중요한 한 가지 부분을 놓치고 있습니다.
현재 정부가 제공하고 있는 서비스는 모두 프로젝트 기반으로 이루어집니다. 프로젝트 기반이란,
프로젝트 발주가 있고 수주가 있습니다.
시작과 끝나는 시기가 명시됩니다.
들어가는 인원과 예산이 정해져 있습니다.
가장 중요한!!! 끝날 때 “완료”라는 상황으로 끝나야 합니다.
이것이 현재의 IT 상황과 절대적으로 맞지 않는다는 것입니다. 예전의 소프트웨어 환경은 버전 1.0을 만들고 나면 2.0이 나올 때 까지 기다리면서 사용했죠. 이제는 이런 시절이 아닙니다. 버저닝이란 개념은 클라우드나 모바일에서는 의미가 없습니다. 매일매일 최신의 버전으로 나도 모르게 업데이트가 되고 있기 때문입니다. 그 서비스가 없어지지 않는 한 “완료”가 아닌 꾸준히 “진행중”이란 상황만이 존재합니다. 또한 진행중이란 것은 이 상황의 오너십이 누구에게 있느냐를 결정하게 합니다. 프로젝트 베이스의 진행이라면, 수주업체가 그 기간 동안 오너십을 갖겠지만, 이제 그 오너십은 프로덕트를 소유한 정부 조직에서 가져야 하는 상황이 됩니다.
공공서비스 영역에서 프로덕트는 다음과 같이 정의할 수 있습니다.
외부 (일반 시민)또는 내부(타 공공 부서, 공공서비스 요원) 고객에게 반복적인 서비스를 제공한다.
가치 있는 기능을 신속하게 제공한다.
오너십이 확실하게 구분되어 있으며, 사이트 간, 프로덕트 간 일관성 있는 유지 보수가 가능하다.
구독 모델로 가입 가능하다.
이 부분에 관한 제언은 제가 2021년 4월에 한국인터넷 진흥원의 KISA 리포트에 기고한 “캐나다 정부의 프로덕트 매니지먼트 정책 시도의 의미”를 참고해 주십시오.
CDxO라는 혁신적인 역할을 약속한 것과 기술 영역에서의 CTO 체제 도입 제안에는 적극적인 환영이지만, 이것들의 진행방식이 프로젝트 개념이 아닌, 프로덕트 마인드셋으로 바뀌길 바랍니다. 그러기 위해선 CDxO는 일시적일 수 있지만, CPO와 기술 총괄의 CTO, UX/UI 디자인을 총괄하는 디자인의 CDO조직까지도 고려해 주길 바랍니다. 이것이 바로 새 정부에서 끼워 맞추어야 할 디지털 공약의 마지막 퍼즐이라고 생각합니다.
5. 마무리
IT인들이 앞으로 5년간 국가를 책임지는 국가 CEO의 IT 로드맵에 관심을 가져 주시길 부탁드립니다. 우리가 관심을 갖고 꾸준히 요구하고 제안하지 않으면 우리보다 덜 알고 잘못 아는 사람들이 만드는 정책과 서비스로 인해 많은 사람들이 큰 불편을 겪어야 합니다. 우리가 그동안 액티브액스를 통한 인증은 어느 정도 해결국면이라고 하지만, 새롭게 나타난 모든 것이 국내 휴대폰 인증을 통해서만 이루어지는 폐쇄형 서비스들, 코로나 관련해서 겪었던 수많은 기술 대응 결함, 관공서간 종이 문서를 갖고 이동해야 하는 불편함 등을 제대로 끝낼 수 있는 좋은 기회입니다. 그러기에 올바른 지도자가 필요합니다.
한쪽에서 CDxO, CTO 체제로의 전환을 고민할 때 다른 한쪽의 대통령 후보는 전두환 시절 때 했던 ‘정의사회 구현’같은 밑도 끝도 없는 슬로건 같은 “100만 디지털 인재 양성”이니 “10만 사이버 보안 인재 양성” 같은 IT공약이 나옵니다. 디지털정책에 관심이 있긴 한것일까 싶은 생각이 듭니다.
우리 IT를 사랑하는 분들이 깨어서 올바르게 감시하고 목소리를 높여야 이런 허접한 공약이 없어지고 제대로 된 제언과 대안이 나오겠죠. 국민의 힘 후보의 “100만 디지털 인재 양성”같은 공약은 구체안 없이 그냥 다섯 줄짜리 서술문이라 크리틱을 할 거리도 없는 게 많이 아쉽습니다.
그림 4. 국민의 힘 윤석렬 후보의 디지털 공약 중에서아프리카 나이지리아 속담에 “아이 한명을 키우는데 마을 전체가 필요하다”고 합니다. 지금 우리는 아이 한 명이 아니라, 지도자 한 명을 선택하는 순간입니다. 마을이 아니라 전 나라가 올바르게 판단해야 할 일이겠지요. 여러분들도 직접 후보들의 공약를 꼼꼼히 살펴보시는 시간을 가져 보셨으면 합니다.
오늘의 글이 C-level에 대한 여러분의 이해에 도움이 되셨기를 바랍니다.
고맙습니다.
이 글과 관련하여 업계의 여러 구루들과 토론이 있었습니다. 토론 내용이 꽤 유익하여 이곳에 특별한 편집내용 없이 추가합니다. 읽어보시고 의견있으시면 댓글로 남겨주십시오.
Jung-Woo Ha : 실제 실행 관점에서 보면 기업과 정부의 큰 차이 중 하나가 조직 존재이유와 목적에 따라 성장,성과평가,보상 방법에서의 차이가 될 수 있을 것 같은데요. Dx가 변화를 드라이브 거는 것이라 기업은 3가지의 정의를 유동적으로 바꾸면서 동력을 만들 수 있는 가능성이 좀더 높은데(물론 쉽다는 얘기는 아니고요 ㅎㅎ), 정부는 조직의 목표와 역할, 시스템 특성상 이런 동력을 만드는 것이 더욱 쉽지 않을 것 같습니다. 결국 실천의지와 실행력이 관건이 될 것 같네용. 즉 공무원 관료들이 굳이 힘들게 이걸 해야하는 동기부여 만들기가 중요할 것 같아 보입니다.
Jonggun Lee : public sector innovation쪽에 보면 결국은 incentive mechanism이 aligned되어있지않아서 종국에 부침이 많습니다. 말씀해주신대로 실천의지가 top down으로 내려오지만 지속성 및 영속성을 지니기 힘든 것은 일상에서 돌아가는 wheel이 거기에 맞춰져있지 않는 것이구요. 예전에 있었던 OECD에 보면 public sector innovation obervatory나 데이터/혁신 조직에서 나온 문서들에서 이를 잘 제안한 것들이 있습니다
Jung-Woo Ha : 저도 실행할 분들의 인센티브 얼라인의 중요성과 실행방안 마련이 쉽지 않을 것 같았는데 그래도 레퍼런스가 있어서 다행이네요.
YoungWook Kim : Public sector에서 이노베이션은 굉장히 어려운 일이겠지요. 하 박사님 말씀대로 모티베이션을 만들어야 할텐데, 그게 기업과는 천양지차일테니까요. 그래서 오히려 그 동력을 불어넣기보다는 패러다임이 바뀌는 이 시기에 프로세스를 제대로 정립하면 그게 새로운 루틴을 만들수 있지 않을까 생각합니다. 지도자의 탑다운과 시민들의 요구와 요청에 기반한 바텀업을 동시에 진행해야 할듯하며, 전문가 그룹의 dedication이 필요하겠지요. 휴... 어렵습니다.
프랑스에서 요즘 재밌게 보고 있는 정부사이트가 하나 있습니다. https://beta.gouv.fr/ 라는 곳인데, 정부가 제공 예정인 서비스의 베타사이트입니다. 이곳에 올려놓고 모든 시민들이 실제 론칭전에 써보고 그것에 대한 피드백을 자유롭게 남기는 인큐베이션 사이트입니다. 그렇게 해서 함께 만들어 가는 것이죠. 슬로건 자체가 "Construisons ensemble les services publics numériques de demain 내일의 디지털 공공서비스를 함께 만들어요" 라고 합니다. 이런거 우리도 따라해 보면 너무 좋지 않을까 생각을 합니다.
Steve Han : 사람들이 행위를 하게 만드는데는 인센티브와 함께 생각하는 것이 모티베이션이라우. CACM에 왜 사람들은 오픈소스 활동을 하고 위키피디아를 만드는데 흔쾌히 참여하는가에 대한 논문이 있었어. 물론 결과적으로 얻는 인센티브도 있지만 모티베이션이 더 작동하는 경우도 있다네.
지금 우리가 하는 토의 활동 역시 인센티브보다는 모티베이션이 더 작용하는 것 아닐까? 퍼블릭 섹터는 그 점이 더 중요할 수 있지요. 2000년대 초에 커뮤니티와 소셜미디어에 왜 사람들이 참여하는 가에 대한 많은 연구가 있었어요. 내가 강의할 때 아주 강조하는 영역이었어. 결국 성공하는 서비스는 모티베이션과 인센티브의 적절한 조합에서 이루어지는 것이죠
Jung-Woo Ha : 저도 인센티브란 게 금전적인 것보다 그 미션을 하게끔 하는 동기부여(역량성장, 승진, 구성원으로 부터 인정등 포함)를 의미했습니다. 잘은 모르지만 현존 공무원 혹은 관료 시스템상에서 구현이 어려워보여서요. 정부의 역할과 "이상적인 관료상" 에 대한 재정의도 필요할 수 있겠고요
1.아실듯한 사이트인데 OECD OPSI라고하는 Observatory of Public Sector Innovation https://www.oecd-opsi.org/에 전세계의 다양한 혁신과제들을 색인하고 있으면 다양한 정책 제안서와 가이드라인을 많이 내 놓는데요. 예를 들어 publication 항목에 (https://oecd-opsi.org/our-work/publications/) how to innovate 섹션을 보시면 2017년 publication 중 Fostering innovation in the public sector의 ch 3에는 "Incentivising staff and building capacity for innovation"를 다루고 있습니다. 사실 OPSI쪽의 내용들을 다양한 innovation들을 체계적으로 담아, 분류방식만 보아도 어떤 식으로 접근을 해야하는지에 대한 좋은 인사이트를 얻을 수 있다고 생각하구요. 가령 기술 혁신뿐만이 아니라 행동 유발 관점에서의 behavioral changes같은 사회혁신 까지도요. 저도 예전에 했던 과제 몇 개가 올라가있는데 실제로 사례로 넣을때 꽤 장시간 유선 및 대면 인터뷰를 진행하고 단순히 뭘 했다라는 결과물 위주가 아니라 과정등에서 오는 어려운 사례를 어떻게 해결했는지를 많이 다룹니다.
2. "Innovating the Public Sector: from Ideas to Impact"는 예전에 했던 OECD 컨퍼런스인데 아마 관련 비디오 등이 있을 법도 하지만 일단 background doc을 보시면 incentive 관련해서는 문서 전반에서 다루고 있구요. (https://www.oecd.org/innovating-the.../Background-report.pdf) 관련해서 검색하다보니 Nesta가 해당 세션을 했던 것같은데 Nesta는 아시듯이 UK에서 혁신을 굉장히 잘 하는 조직(foundation)이고, 이는 전세계의 혁신 하는 사람들이 공히 볼때도 그러한데 개인적으로는 Nesta와 같은 조직이 한국에 있으면 좋겠다고 생각하는 입장이구요. 여담인데 현재 UNDP의 innovation를 총괄하고 있는 chief 지인께 듣기로는 Nesta의 예전 수장이 고 박원순 시장님 재임시절에 Nesta Korea 혹은 유사조직을 만들기로 이야기 시작했다는 이야기는 들었는데 아쉽게도 그 부분은 연결되지 못하는 것 같구요. 그 이후에 Nesta Italia는 생겼었구요.
3. 마지막으로 Capacity Development 4.0이라는 문서를 보시면 좀더 통계쪽에 포커스된 문서입니다만 공공의 역량강화를 종과 횡으로 쪼개서 보고 있고, 문서 11페이지 표를 보시면 어떻게 체계적으로 프레임웍화시켜서 접근하고 있는지 바로 보실 수 있을 거라 생각합니다 https://paris21.org/capacity-development-40
- 위에서 적어주신 인센티브나 모티베이션이 제가 읽기로는 크게 개별로 해석되지는 않고 결국은 돌아서 한 통에 있는 것처럼 보이구요.
- 이게 좀더 public sector의 일이라서 그런데 public sector는 mandate와 mission이 명확히 정리가 되기 때문에 prioritisation이라는 부분이 good wills로만 시작될 수는 없음이 있구요. 예를 들어 정부의 의사결정은 통계청에서 도장찍어준 데이터만을 가지고 의사결정을 해야하기 때문에 기타 데이터(가령 mobile call detail records로부터 나온 인사이트)를 2차 자료로 참고만 할 수 있을 뿐 그것에만 기대서 혹은 기초데이터에 반해서 사용을 할 수도 없구요.
- 그럼에도 불구하고 제가 유엔 사무총장실에서 아태 디지털 혁신랩 이끌고 있었을때 인니에서의 굉장히 많은 성과는 저희가 대통령 비서실과 바로 일을 했을 때인데 결국은 소위 말하는 champion과 top에서의 의지가 중요하다는 점이었구요. 그리면서 실무부터 국장급도 시행의 근거나 excuse가 생기는 것같구요.
- 다른 부분은 혁신에 대한 사이클에 대한 부분인데요. 제가 전세계 통계국과 데이터 혁신 과제를 할때 예를 들어 사기업은 월 단위 분기 단위로 성과에 대해서 이야기한다면 그쪽은 연 단위로 향후 5년 혹은 더 길게는 10년의 길이로 project implementation / result assessment이야기를 해서 현재의 정부 사업 시행 사이클과는 같이 갈 수 없는 구조적인게 있어 별도의 innovation rooms을 가지고 short term으로 feedback loop을 닫아주고 failure free한 space를 만들어줘야하는게 있는 것 같구요. 외부 조직이 되었건 내부 조직이 되었건.
- 저도 유엔때나 OECD때 (혹은 오퍼 드랍했던 세계은행 자리도 그런 쪽이었지만) 수백개 기관들과 public private partnership 이야기 많이 하고 다녔고 결국에는 앞서 말씀드린 서로간의 다름으로 인하여 누군가는 buffering을 해주고 mitigation을 해 줄 이의 역할이 필요한 것 같구요. 위원회라고 하는 committee가 최상의 방식은 아닌것 같고 그런면에서 CDxO는 충분히 시행해볼 정책이라고 생각하구요.
- 마지막으로 영국의 AI national strategy를 작성한 Wendy Hall과 예전에는 참 많이 만났었는데 UK AI Strategy는 참 사람에 이야기도 많이하고 단순 기술이나 사례를 논의하는게 아니라 생태계에 대한 부분을 이야기 많이 하는데요. Wendy는 학계에 있으면서 web science institute를 만들었고, government - industry - academia를 굉장히 유기적으로 잘 연결하고 국가에서도 이 같은 사람을 중용하는데 우리는 그런 면에서 (디지털) 혁신에 대해서 더 많은 고민을 해야겠다 싶습니다.
