PM이 다양한 MBTI성향의 팀원과 일하는 방법 5가지
여러 성격의 팀원들이 있다. 그래서 더 좋은 제품을 만들 수 있는 기회다
요즘 많은 사람들이 MBTI라는 것을 이용하여 서로의 성격을 이야기합니다. 마이어스-브릭스(Myers–Briggs) 유형지표로 사람의 성격을 16가지 유형으로 나누어 설명하는 방식의 테스트이죠. 사람의 성격은 절대 16가지로 분류되지도 않을 뿐더러 디지털 숫자로는 절대 환산될 수 없는 수많은 요소들의 복합체일 것입니다.
MBTI의 첫 번째 테스트 유형이 바로 I (Introvert: 내성/내향적)인가 E (Extrovert: 외성/외향적)인가에 대해서 다룹니다. 즉 성격이 타고나기를 사람들과 어울리는 게 어렵고 쉬운 정도에 따라서 나누기도 하고, 본인의 관심사가 내면을 향하고 있는지 외부에 좀 더 관심을 두는지에 따러서 나눈 개념입니다. 물론 이 중간점쯤에 두 개의 장단점을 모두 갖춘 양향적 (ambiverts)인 성격 유형도 존재합니다.
같은 날 몇 초 차이로 태어난 쌍둥이조차 성격이 완전히 다른 경우가 비일비재한데, 우리가 함께 일하는 팀의 멤버들이 모두 비슷한 성격을 갖기를 기대하는 것은 무리입니다. 성격도 다르고, 말투도 다르고, 결정에 이르는 방법과 선호하는 과정도 다를 수 있습니다. "저런 팀 멤버하고는 함께 일할 수 없어!", "쟤는 도대체 어떤 생각을 하고 있는 거길래 그 시점에 왜 그런 이야기를 하지?"와 같은 말은 매일매일 조직 생활을 하면서 경험합니다. 동료의 능력 유무와 상관없이 내가 함께 일하고 싶은 선호 유형은 팀원마다 다르지요. 이 모든 것을 PM은 어떻게 아우르고 협업하면서 목표에 이르러야 할까요?
오늘은 MBIT의 성격 유형 이야기가 아닌, PM이 팀 내에 매우 다양한 성격 중 특히 내성적이고 외향적인 다른 표현방법을 가진 팀원들과 어떻게 일을 하는 것이 조직의 목표를 달성하기 위해 효율적인 방법일까에 제 업무 경험을 나누어 볼까 합니다.
0. 다름을 제대로 '앎'에서 출발하자.
협업의 목표를 포괄적(inclusive)이고 지능적(intelligent)이라는 지표로 정하면 협업은 서로 다른 팀원이 자신의 전문 지식과 고유한 경험을 활용하여 아이디어와 솔루션을 공유하여 같은 목표에 이르게 하는 것 일겁니다. 이는 제품, 디자인 또는 특정 서비스에서 팀을 이끌고 있는 리더인지, 아니면 일반 팀 멤버인지에 관계없이 모든 분야에 적용됩니다. 하지만 그 협업의 과정에서 팀 구성원이 아이디어를 브레인스토밍하고 전달하는 특정 프로세스를 선호하는 것은 성격 유형에 따라 크게 다를 수 있습니다.
내향적인 구성원은 더 깊이 생각할 시간을 갖고, 그 생각의 결과를 통해 아이디어를 형성하는 경향이 있습니다. 또한 그들은 충분히 생각할 시간이 있을 때까지 자신의 아이디어나 솔루션을 공유하지 않는 특징이 있습니다. 그러나 반대 성향의 외향적인 사람들은 생각나는 것을 먼저 이야기 꺼내 놓고, 이 이야기를 통해 생각하고 아이디어를 형성하는 경향이 있죠.
이 시작 유형이 다르다는 점에서 대화의 속도도 차이가 납니다.
그리고 보통 외향적인 사람들이 대화의 시작과 속도를 결정합니다. 하지만 대화나 회의의 목표는 빠른 시간도 있지만 더 중요한 품질 있는 결정이 궁극적 목표입니다. 보통 대화를 적극적으로 이끌어 가는 것은 외향적인 사람들이지만, 내향적인 사람의 의견을 구하지 않으면 토론에 깊이를 가져다주는 생각 (단순히 새롭고 혁신적인 아이디어도 있지만, 어떤 문제점이 생길는지에 대한 심각한 고려)이 부족하게 됩니다. 따라서 이러한 이상적인 협업이 진정으로 작동하려면 첫번 째는 모든 사람이 편안하게 기여할 수 있는 분위기가 조성되어야 합니다.
팬데믹으로 인한 원격, 재택 및 하이브리드 근무 환경으로의 전환은 어떤 면에서 이런 협업 환경을 만들 수 있는 잠재력을 보여주었습니다. 회의실에서 빠르게 진행되는 화이트보드 세션은 아이디어가 실시간으로 흩어지고 내향적인 사람들의 발언이 작아지는데 반해, Mural이나 Figjam, Miro와 같은 온라인 공동 작업 캔버스를 사용하면 팀 멤버들이 각자의 아이디어를 포스트잇 메모에 남기거나 과정을 후에 영상으로 공유할 수 있음으로 성격 유형을 평준화하는데 도움을 줄 수 있습니다. 다름, 즉 다양성이 최고의 제품/서비스를 향한 최고의 재료입니다.
그럼에도 내향형, 외향형, 양향형과 같은 다양한 성격 유형을 가진 팀을 이끌고 협업을 효율화할 수 있는 다른 방법은 어떤 것이 있는지 제 경험을 나누어 봅니다.
1. 회의 시간 전에 의제를 보내세요.
내향적인 사람들은 내 업무를 누구의 간섭 없이 독립적으로 처리할 수 있을 때 가장 기여도와 품질이 좋다는 의견과 경향을 가집니다. 이런 내향적인 팀 구성원들에게는 다루게 될 정보를 미리 검토할 수 있는 기회를 회의 전에 제공하면, 회의 시간 내 즉석에서 아이디어를 만들어 내야 한다는 중압감이나 부담감에게 벗어나, 편안한 환경에서 충분히 생각하며 아이디어를 갖고 참여할 수 있기에 보다 그 업무에 기여할 가능성이 커질 수 있습니다. PM으로서는 단순히 회의 주제만을 미리 보내주는 수준에서 벗어나, 회의에서 도출될 목표가 명확하게 포함된 템플릿을 함께 보내면, 그들의 생각을 훨씬 정리된 상태로 받을 수 있습니다. 이런 정리된 템플릿을 만드는 일은 물론 PM의 역할이겠죠?
2. 성향을 편안히 이야기할 수 있는 분위기를 만드세요.
PM이 팀워크을 만들어 내는 퍼실리테이터의 역할을 할 때입니다.
재택근무나 원격근무 하이브리드 업무 모델이 넓게 채택됨에 따라 같은 팀이라도 팀 멤버들에 대해 모든 면을 다 잘 알지는 못합니다. 팀의 구성원들이 서로의 가장 잘 일하는 방식을 인식하고 지원하는 것은 이기는 제품을 만들기 위한 PM에게는 가장 강한 목표이자 자원이 됩니다. 프로젝트 킥 오프 미팅 때나 새로운 멤버가 충원되었을 때 팀이 서로를 이해하는 데 도움이 될 수 있는 자신의 작업 스타일, 특이점 및 선호도를 소개하는 것이 이 출발점이 될 수 있습니다. 그리고 때때로 그들의 관심사를 기억하고 있다가 아이스브레이킹용으로 사용할 수 있습니다.
이렇게 하면 훨씬 쉽게 동료를 이해하게 되고 모호성으로 생길 수 있는 오해를 선제적으로 해결할 수 있습니다. 또한 PM으로서 팀 캘린더를 사용하여 회의 가능 여부, 방해 금지 시간, 점심시간, 점심 후 산책, 자녀들 픽업 시간등을 편안하게 자율적으로 표시하도록 권장할 수 있어야 합니다. 이것은 서로의 개인라이프를 방해하고 감시하기 위한 것이 아니라, 서로를 이해하고 각자의 프라이버시를 최대한 보호하려한 다는 점을 초기에 설명하는것 또한 PM의 능력이며 리더십입니다.
3. 다양한 형식의 커뮤니케이션 협업 방법을 제공하세요.
내향적인 구성원에게 회의 전에 필요한 결과 템플릿을 보냈다면 외향적인 구성원들을 위한 케어는 어떤 것이 있을까요? 일반적으로 외향적인 사람들은 직접 대면하든 영상콜이든 직접 대화를 통한 의사소통을 가장 편안하게 생각하는 경향이 있으며, 그런 소셜 환경이 많은 기회와 문제를 해결한다는 강한 생각을 갖는 경향이 두드러집니다.
그렇다면 내향적인 사람들은요? 그들은 일대일 상호 작용이나 이메일, 텍스트 기반 채팅 시스템 또는 공유 문서의 공동 편집 및 댓글과 같은 비대면적인 의사소통을 선호합니다.
이러한 PM으로서 이렇게 다양한 커뮤니케이션 소통 스타일을 모두 잘 동작하게 하려면 어떻게 해야 할까요? 방법은 어떤 특정 커뮤니케이션 방법이 협업프로세스를 우선적으로 지배하지 않도록 하는 것이 중요합니다. 팀 구성원들이 다양한 커뮤니케이션 방법을 사용하여 자신이 기여할 수 있다고 느끼는 환경을 갖도록 하는 것입니다.
예를 들어 처음에는 구두로 브레인스토밍 회의를 한 후에, 공유 문서 또는 프로젝트 관리 툴에서 텍스트 기반으로 토론 및 협업을 하도록 하고, 그 결과물을 기반으로 다시 그룹 회의를 하면, 내향적인 사람들이 초기 브레인스토밍 중에 참여하지 못했던 부분에 더 많은 공간을 제공함으로 좋은 결과물을 기대할 수 있습니다.
4. 성격 유형에 대해 미리 가정하지 말고 선을 긋지 마세요.
내향적인 사람들은 "수줍고 부끄러워하거나 폐쇄적"이라는 오해를 받곤 합니다." 물론 내향적인 사람들은 대규모 네트워킹 행사에서 자리를 오가면서 활발한 대화를 하기보다는 조용한 장소에서의 일대일 대화를 선호하는 경향일 수 있습니다. 그러나 그들은 팀 동료 및 고객과 보다 깊은 인간관계를 형성할 가능성이 높으며 그런 면에서 이런 관계는 느리게 발전하는 것이 지극히 정상일 수 있습니다.
내향적인 사람들은 결론을 내리기 전에 주제에 대해 깊이 생각할 뿐만 아니라 위험 요소까지 포함하여 주제 주변의 모든 측면을 고려합니다. 또한 내향적인 직원은 대화에 서투를 수는 있지만, 글 표현을 잘하는 경향이 있기도 합니다. 그들은 혼자 일하고 일에 "몰입"하는 것을 즐기기 때문에 독립적인 환경에서 훨씬 좋은 성과를 냅니다.
모든 팀원이 분석적이면서 친화적이고 공감 소통 능력과 긍정성을 가졌다면 더없이 이상적이겠지만, 이런 슈퍼맨은 존재하지 않습니다. 하지만 이런 장점을 가진 우리 각자가 모이면 슈퍼맨과 같은 일을 하는 강한 조직이 될 수 있습니다. PM은 완벽한 구성원은 없다는 점을 강조하고, 함께 모인 다양성의 가치를 반복적으로 고취시킴으로서 여러 성격 유형이 견제나 갈등으로 커져서 팀의 발전을 저해하는 요소로 되지 않도록 합니다.
5. 회의의 목표가 합의가 아니라는 점을 강조하세요.
회의가 합의를 위함이 아니라고요? 조금 혼란스러우시나요?
회의의 목표는 현재 수준에서 보장할 수 있는 최저치에 대한 합의가 돼서는 절대 안된다는 말씀입니다. 그 대신 '더 나은, 더 빠른, 더 훌륭한' 방법을 찾아낼 수 있는 환경을 만드는 것이 목표가 될 수 있습니다.
외향적인 사람들은 내향적인 사람이 할 말이 있으면 당연히 본인들처럼 자신 있게 말할 것이라고 생각합니다. 그러나 내향적인 사람들의 세계는 그게 아니죠. 이런 분위기에서 합의를 종용하게 되면, 준비되지 않은 합의는 동료 간 팀 간 마찰을 일으킬 수 있고 결과적으로 제품과 서비스의 품질에 직격탄이 됩니다.
위에서 설명했듯이, 내향적인 사람들은 시간을 갖고, 판단하기를 원하고 구두로 된 커뮤니케이션보다, 문서나 글로 쓰여 있기를 선호합니다. 첫 번째 회의에서 나올 수 있는 최고의 합의는 두 번째 회의를 정하는 것일 수 있습니다.
PM은 각각의 성향을 가진 팀 멤버들이 회의에 가져오는 가치에 대한 차이를 서로 소중히 여기는 법을 알려야 합니다. 좋은 PM은 모든 사람이 동의한다고 생각되는 합의를 위해 노력하는 것이 아니라 서로 다른 관점이 새로운 솔루션을 만드는 원재료가 되는 상승효과를 위해 노력해야 합니다.
모든 분들이 동의하시겠지만, MBTI는 정답이란 없으며 어떤 성격 유형도 다른 성격 유형보다 우월하지 않습니다. PM은 더 나은 품질의 프로덕트를 만들어 내기 위해 팀멤버들의 능력과 경험에 집중해야 합니다. 구성원에 대해 더 잘 알면 나 자신의 행동과 반응, 그리고 업무 방법을 동적으로 빠르게 전환할 수 있습니다.
다양성가운데 최고가 나온다는 사실을 꼭 기억하시고, 위의 다섯 가지를 가이드로 사용해 보셨으면 합니다. 여러분의 노력과 땀을 늘 격하게 응원합니다. 고맙습니다.
