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by Wenis Kunwoo Kim Nov 28. 2017

디지털컨버전스전략, 수직계열화연구, 미디어사업에 적용?

미디어는 융복합으로 확장하고, 콘텐츠는 분업화로 생산량을 늘려야 한다.

자몽미디어센터 상암DMC 1인미디어 체험관 by SBA

이번 글은 2014년 대학원을 다닐 때 경영대학원 수업에 흥미가 생겨 참여했던 수업의 내용이다. 그때 배운 내용이 내 사업의 기틀이 되지 않았나 생각될 정도로 매우 인상 깊은 수업인데, 얼마 전 수업 과제를 정리한 파일을 발견하여 공유 차 기록해본다.

3년이 지난 시점에 다시금 이야기를 꺼내어 활용하기는 쉽지 않으나, 디지털 컨버전스의 개념과 콘텐츠/미디어 비즈니스의 수직계열화에 대해 지금도 참고하기 좋을 것 같다고 생각해 기록해본다.

1. 디지털 컨버전스는 우리말로 디지털 융합으로 번역된다. 융합은 일반적으로 두 개 이상의 이질적 요소가 하나로 합쳐져서 새로운 것이 만들어지는 현상을 의미한다. 디지털 컨버전스의 진정한 의미를 당신의 말로 재정의하여 설명해 보라.

-> 디지털 컨버전스의 의미는 기술적 영역과 사업적 영역으로 나눌 수 있다. 첫 번째 기술적 영역의 특징에서 디지털 컨버전스는 아날로그와 달리 0,1 의순 차적 부호를 통해 신호가 교류되는 디지털의 영역은 상호 교차적이고 기계적인 요소를 갖는다. 이러한 디지털 체계에서 구축된 다양한 디바이스들은 교류와 결합이 기존 아날로그의 환경과는 쉽고 보편적인 상태에 놓이게 되는데, 이러한 상태의 결합 자체를 의미하는 것이 바로 첫 번째 기술적 특징이다.

두 번째 사업적 영역에서의 디지털 컨버전스는 기술의 발달과 기계의 융복합으로 파생된 뉴 비즈니스를 의미한다. 이는 필요에 따라 뉴 비즈니스가 선 수행되고 후 기술개발이 이루어질 수도 있다. 더불어 사업적 영역의 결합은 기술이 뒷받침되어야 가능한 상태이나, 비즈니스 측면에서 사업모델의 확대 및 결합들도 디지털 컨버전스라고 일컬을 수 있다. 그러나 디지털 컨버전스는 사업적 성공이 뒤따름으로써 진정한 디지털 컨버전스라고 표현할 수 있다.

Convergence something = Performance + Market 의 구조인 샘이다. 여기서 Performance는 Product, Service, Business의 구조로 파생될 수 있는데 이는 역사상 성공/실패가 판정될 수 있어야 하며 이론이 만들어지면 아직 나타나지 않은 컨버전스 콘셉트에 대해 예견 가능해야 한다.

따라서 디지털 컨버전스는 기술과 사업의 융복합이 만들어낸 새로운 비즈니스의 가능성이라고 재정의할 수 있다.

2. 아래는 다양한 형태의 컨버전스 양상을 도식화한 것이다. 겹치는 영역의 서비스들이 왜 그러한 컨버전스 유형에 해당하는지를 간단하게 설명해 보라.

(1) Web TV, VoD

(2) Internet Broadcasting, Digital TV

(3) PDA Phone, m-Computing

(4) WiFi/WiMax, Portable Internet, OnePhone

(5) DMB, Telematics, Home network

Web TV, VoD

– 전파와 케이블을 이용하는 TV 방송의 특징과 전기와 신호를 통해 전달되는 인터넷 사업영역에서의 결합을 콘텐츠의 전달 확장이 가능한 상태.

WebTV, VoD는 웹에서 볼 수 있는 티비와 사용자가 필요로 하는 영상을 시간에 구애 없이 제공되는 서비스라는 점에서 기존 기술과 차별화된 서비스를 제공하기에 컨버전스 유형에 해당함

Internet Broadcasting, Digital TV

– 기존 아날로그 방식의 콘텐츠 제작환경에서 디지털 신호를 통해 전달된 기술 확장 영역이 전파가 아닌 전기신호를 통한 환경에서 콘텐츠를 제공해 주는 역할을 하며 이는 부호를 통한 티비 송출이 가능하다는 점에서 디지털 컨버전스의 영역에 해당함

PDA Phone, m-Computing

– 위성 - 전화의 송수신 기능을 넘어 전자기기로서 컴퓨팅의 영역에 한계를 극복한 PDA와 M-COMPUTING, 은 기존 정보처리기술의 발전에 따라 대용량 데이터의 교류가 가능한 환경을 제공함으로써 정보통신 기기의 컨버전스로 명명될 수 있음

WiFi/WiMax, Portable Internet, OnePhone

– 온라인 접속 환경이 거치식에서 이동식으로 변화됨에 따라 이에 파상된 신규 비즈니스 모델이 도출됨. 애플리케이션과 같은 소프트웨어부터 오프라인 매장 내 온라인 접속 서비스 제공 등 기존 온라인과 오프라인의 경계를 허물어 주는 기술이므로 디지털 컨버전스 유형에 해당함

DMB, Telematics, Home network

– 기존 송출권을 갖고 있던 CP, PP는 새로운 송출 구조를 발견, 활용함으로써 새로운 신규 사업 확장 모델을 갖게 됨, 자동차 내 정보교류 환경 제공으로 데이터의 송수신이 가능해짐에 따라 지리정보 및 교통 변화 등의 신규 비즈니스가 생성되는 등 기술발전에 따른 비즈니스 기회 창출이 발견됨에 따라 이는 컨버전스 유형에 해당함.

3. Hyper-competition Theory를 이용해서 아래 그림에 나타난 Digital Convergence의 Evolution Pattern을 설명할 수 있겠는가? Hyper-competition Theory로 설명이 안 되는 부분이 있다면 그것은 무엇인가? 설명해 보라.

HyperCompetition Theory에 따르면 stage 1,2,3 모두 경쟁 상황 속에서 기업의 생존 전략을 엿볼 수 있다. 우선 1 단계에선 Cost/Quality 에 포커스 된 경쟁이 이루어지며 Better Market Share orStrong something 만이 시장에서 경쟁력을 갖출 수 있다. 이는 국제전화 시장이 과열될 당시 001, 002 등으로 국제전화시장에서 00700,00365등으로 경쟁자 등장으로 치열한 가격 경쟁하던 시장을 빗대어 설명할 수 있다. 이중 가격 경쟁력과 차별화, 타깃 세분화에 다른 전략으로 경쟁 시장에서 생존한다면 이후 2단계에선 더 치열한 경쟁이 진행된다.

이는 Timing / Knowhow 단계로 넘어가는데, First Moveraverage에서 능력 있는 놈이 그다음 경쟁을 주도하게 된다. 여기선 Added Value, Profit – 독점구도 속에서(새로운 제품에서 경쟁이 없음, 리스크도 있음, 그것은 자기가 독점이윤을 차지할 때까지) 완전 경쟁시장의 독점 효과를 누린다. 이후 First Mover의 경쟁자로 등장하게 되는 경쟁자들의 요소는 FastFollows 가 그러하다. First Mover을 항상 유지하는 것은 힘들며, 계속 신제품 내놓아야 한다. 쫓아오는걸 어렵게 만들어야 시장 우위를 누릴 수 있게 된다.

이후 스테이지 2에서 생존한 기업들은 스테이지 3 단계로 넘어가게 되는데 이 경우 기업은 새로운 경쟁요소가 나와 판을 깨버리기 전까지 대형화된 규모 속에서 (규모의 경제 실현) 기업을 운영함. 더욱 강한 지위를 누리기 위해 요새 쌓기로 지칭될 수 있는 M&A를 시도함.

SmallNumber of Strong Company 체제가 고착화됨 이후 다음 단계에선 Deep Pocket (돈 싸움)이 심화되는 경쟁 구도가 만들어 짐 따라서 Hyper competition Theory는 기업 간 경쟁의 단계는 Digital Convergence의 Evolution Pattern으로 설명될 수 있다.

하지만 안 되는 영역은 바로 스테이지 4로 표현되는 구간에서 나타나는데 Deep pockets does notalways guaranteed success (deep pockets) 로서 설명이 가능하다.

이러한 이론들은 Stage Broken을 통해 다시 Step 1 이동하게 된다. 이는 디지털 시장에서 쉽게 찾아볼 수 있는 경쟁구도와 진화 패턴이다.

핸드폰 제조업체들이 완전경쟁시장에서 Small Number of Strong Company가 될 시 아이폰이 몰고 온 스마트폰 혁명을 통해 다시 Stage 1로 이동한 사례가 대표적이다.

4. 다음은 Conformance Competition Theory가 제안하는 가설(research proposition)을 표로 정리한 것이다. 컨포먼스 역량 수준의 조합에 따라 왜 그처럼 다른 비즈니스 성과가 나올 것으로 예상되는지, 한번 그 이유 내지 논리를 설명해 보라.

컨포먼스 역량 수준에 따라 시장의 경쟁력은 예상하지 못한 방향으로 변화되는 사례는 익히 잘 알려졌다. 이는 단순한 디바이스의 결합의 범주를 넘어서 서비스와 산업의 변화로 촉발된 사회 변화와 문화 전이까지 이루어내는 수준도 찾아볼 수 있다. 컨포먼스 이론은 가격/품질경쟁: 누가질 좋은 제품을 싼 가격에 내놓는 가? 에서 시작되며 이는 속도 경쟁(누가 단위 기간 당 많은 신 제품을 내놓는가?)을 거쳐 ‘누가 소비자의 폭넓은 잠재 욕구에 부합하는 다차원 신상품을 기간당 많이 찾아내는가?’ 로 이어지는 컨포먼스 경쟁이 가속화된다. 이는 초기 이동통신 시장에서 쉽게 찾아볼 수 있는데, 기존 기간산업에서 시작된 이동통신 산업은 사기업의 경쟁 체제 내에서 기기(단말기) 경쟁을 거쳐 소비자 만족에 이르는 서비스(소프트웨어)로 변화되었다. 이는 다양한 분과로 나뉘어 산업이 재편되었는데 여기에서 컨포먼스 역량 수준의 조합은 비즈니스 성과에서 차등을 보여주었다.

통신 중심의 컨버전스는 컴퓨팅 분과와 결합돼 이동통신 단말기의 성능 향상을 목표로 컨포먼스가 이루어졌다. 이는 이익마진이 높지 않은 제조업 분야이며 기간산업과 인프라가 구축된 기존 경쟁력을 갖춘 기업(기관)을 중심으로 이루어지다 보니 경쟁 차별화 요소보다 법률적 행위 및 제재 등에 의해 영향을 받기 때문에 다른 산업과 비교하면 역량 수준의 조합이 차등이 있다.

반면 컴퓨터와 통신, 상거래의 결합은 새로운 유통구조를 구축하고 부가가치 높은 산업 구조가 재편될 수 있었으며 기업 간 거래 중심에서 기업과 소비자 간, 소비자와 소비자 간의 거래가 활성화되는 촉매제 역할을 하게 된다. (B2B -> B2C, C2C)

단시행 착오(기술의 발전과 기기, 문화, 인식의 장벽)를 거치는 터라 상대적으로 완성도가 높아지기 전까지 더디게 발전한 경향을 보인다.

이와 같이 같은 산업 군의 컨포먼스라 하더라도 산업과, 서비스들의 역량 조합은 비즈니스 성과가 다르게 내포되는 경향을 보인다.

5. 다음 관찰의 내용을 아래 <그림 2>를 참조해서 가능하 면적 절한 예를 들어서 설명해 보라.

[관찰] 컨버전스 혁신 과정에서 나타나는 가치 충돌은 컨버전스 혁신의 수평적 확대 범위가 클수록, 그리고 컨버전스 혁신을 주도한 가치사슬상에서 인접 가치사슬 활동 간 수직적 통합 강도가 클수록 크다.

컨버전스의 진전에 따라 마이클 포터의 본원적 전략 중 비용우위 전략과 차별화 전략은 “동태적 제품 차별화 전략”을로 통합되는 반면, 집중 전략은 “수직 집중 전략과 수평 집중 전략으로 나뉜다. 따라서 컨버전스 환경에서 기업의 본원적 전략은 동태적 제품차별 전략, 수직 집중 전략, 수평 집중 전략으로 구분된다. 플랫폼 전략 사업자 ( ex_구글)

또한 동태적 제품 차별화 전략을 사용하는 고부가가치 사업자는 가상적으로 통합된 전략네트워크를 사용한다. 이는 Differentiation - 주문형 생산 -> 생산단위 작음 (Personal)로 이어지며 Cost leadership – 경험으로 연결될 수 있다. 이런 가상적 통합된 전략 네트워크는 Mass Customization를 촉발시키며 이는 제품의 경우 동일한 플랫폼을 활용함으로써 Self Customization이 가능해지며 이는 생산방식을 기본적으로 바꿀 수 있다.

수직 집중 전략을 사용하는 로컬 지배적 사업자는 번들링과 같은 수직통합 기업 간상품 제휴를 선호한다. 가치사슬 지배력, 독자적 표준이나 비즈니스 모델, 세분시장에 집중하는 고객관리 역량이 핵심역량이다. 따라서 전략은 고객 Lokcin전략을 선호하며 CRM 기능이 강함. 수직 집중은 넓은 시장보다는 세분시장에 한정될 수밖에 없어, 번들링 또는 상품 제휴 전략을 선호한다.

수평 집중 전략(구글, MS)을 사용하는 글로벌 플랫폼 사업자는 생태계 기반의 전략에 기반한 개방형 파트너십을 선호한다. 이는 글로벌 표준화 능력과 개방형 비즈니스 마인드가 핵심역량 R&D 에서부터 플랫폼 생산까지는 내부 화하고, 상품 유통과 판매는 개방형 파트너십을 추구, CRM보다는 포털을 활용한다. 이러한 상태는 오픈 인터페이스이며 누구라도 해당 플랫폼 내에서 비즈니스 생태계를 영위할 수 있다. 단 내가 거래할 사업자를 선정할 수는 없다. 이는 애플의 앱스토어와 콘텐츠 개발사 간의 관계를 예를 들 수 있다.

미디어자몽역시 이러한 구조적 개념에 따라 비즈니스모델을 세팅하고 확장하는 전략을 세우고 있다. 이중 가장 중요한 개념을 브랜드로 정하고 브랜딩에 초점이 되는 사업 모델을 활용해 비즈니스 모델로 수익화를 실현하기 위해 그간 많은 노력을 투입한 결과 현재 공간을 중심으로 사업모델이 정립된 상태다.

이러한 사업구조는 신규사업에 대한 리스크를 분산하면서 자본이 갖춰졌을때 응집력을 발휘해 빠르게 성장할 수 있는 가능성이 있지만, 고정비용이 크고 자본잠식 및 연쇄붕괴로 이어지는 구조적 단점이 있다.

미디어자몽 대표 김건우