윤리적 리더십과 비윤리적 리더십
Eisenbeiß & Brodbeck(조영필 역)
윤리적 리더십과 비윤리적 리더십: 이문화 및 이부문 분석
요약
윤리적 리더십과 비윤리적 리더십에 대한 현재의 문헌은 윤리적/비윤리적인 리더십에 대한 규범준수 - 지향적인 이해를 가리키며 서양 - 기반 민간 부문의 관점을 반영한다. 오늘날의 경영진들은 다양한 문화와 부문을 윤리적으로 선도해야 하기 때문에, 서양과 동양 문화 클러스터와 민간 및 공공/사회 부문에서 윤리적/비윤리적 리더십이 어떻게 인식되는지에 대해 보다 전체적인 시야를 개발하는 것이 매우 중요해지고 있다. 이 문제를 해결하기 위해 이번 연구는 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 국제 경영진의 인식에서 이문화/이부문 공통점과 차이점을 파악하는 것을 목표로 하고 있다. 민간 및 공공 부문에서 활동하는 서양 및 동양 문화의 경영진의 심층 인터뷰(N=36) 결과, 윤리적 리더십(리더의 정직성, 고결, 책임/지속가능성에 대한 고려 및 인간 지향 포함)과 비윤리적 리더십(리더의 부정직성, 부패, 자기중심주의, 조종 참조)에 대한 인식은 집합적으로(collectively) 보유되고 있음을 보인다. 연구결과는 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 규범준수-지향적인 관점에 대해서는 제한적인 지지를 보이지만 가치-지향적인 관점으로 훨씬 더 큰 경향을 보인다는 것을 보여 준다. 구체적인 실천 사례는 이러한 다른 관점을 설명한다. 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 경영진의 인식에 대한 문화적/부문적 특성이 논의된다.
서론
리더십 윤리는 비즈니스의 핵심에 있어야 한다. 최근 금융계나 석유 산업계의 스캔들은 비윤리적 리더십의 파괴적인 결과를 다시 한번 보여 주었고 리더십 윤리라는 주제를 대중과 언론의 주목을 받게 했다. 문화적 경계가 무너지고 다국적 팀 작업과 부문 간 협력이 보통의 관행이 되는 (cf. de Anca and Va´zquez 2007; Ferdig 2007), 오늘날의 글로벌화되고 점차 가상화되는 작업 환경에서, 지도자들은 다양한 문화적 배경을 가진 사람들에게 윤리적 리더십을 보여야 하는 – 예를 들면, 다국적 작업 단위를 감독함으로써, 국제적 파트너와 협상함으로써, 또는 산업, 공공 및 사회 부문 간 이해 관계자들과의 협력을 중재함으로써. – 특별한 도전에 직면하고 있다. 이러한 도전을 성공적으로 수행하려면 조직의 지도자들이 윤리적 리더십과 비윤리적 리더십을 정의할 때, 이문화/이부문 공통점과 차이점에 대한 정확한 지식을 갖춰야 한다. 예를 들어, 소프트웨어 회사의 뉴요커 중역이 사회적 기업에서 중요한 일을 해 본 경험이 있는 우간다 경영자와 비슷한 관점에서 윤리적/비윤리적 리더십을 인식하는가? 그러면 국제 에너지 문제를 해결하기 위해 일하는 덴마크 윤리 담당자의 관점과의 공통점과 차이점은 무엇일까요?
이 주제의 실무적인 중요성에도 불구하고, 이문화/이부문 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 체계적인 연구는 드물다 (Brown and Mitchell 2010; Eisenbeiss 2012). 윤리적 리더십과 비윤리적 리더십에 대해 널리 인정 받는 정의 (Brown and Mitchell 2010; Brown et al. 2005) 는 미국-기반 관점에 기초하며, 윤리적 리더십에 대한 가장 실증적인 연구 (예: 비윤리적 리더십에 대한 실증적 연구는 거의 존재하지 않는다) 는 미국 기업에서 수행되었다 (예: Detert et al. 2007; Mayer et al. 2009, 2010; Piccolo et al. 2010; Walumbwa and Schaubroeck 2009). 이전에 있었던 소수의 문화 간 노력 (Resicketal.2006,2009) 조차도 윤리적 리더십에 대한 사전 결정된 미국의 이해를 따랐다. "규범적으로 적절한 행동"과 직원 행위에 대한 훈육 조치의 관점으로 윤리적 리더십을 기술하고 (브라운 외 2005), 불법적 지도자 행동과 도덕 표준을 위반하는 행동의 관점으로 비윤리적 리더십을 기술함으로써 (브라운 및 미첼 2010), 이 정의들은 차라리 규범준수-기반과, 동시에 윤리에 대한 상대적 접근에 초점을 맞추어서, 도덕 규범과 표준의 내용은 개별 문화적 맥락에 부수하도록 하고 있다 (참조. 브라운 외 2005). 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 보다 깊은 이해를 위해서는, 사회와 부문 문화가 어떻게 윤리적/비윤리적 리더십 인식을 형성하는지, 그리고 이문화/이부문 일치가 존재할 수도 있는지 분석하는 것이 핵심적으로 중요하다. 이문화 연구문헌은 사회와 산업계가 별개의 가치와 사고 방식을 가지고 있음을 보여주었으며 (Brodbecketal 2007; Hofsecde 2001; Houseetal 2004), 이것은 리더십에 대한 또한 아마도 윤리에 대한 사람들의 암묵적 이론에 영향을 미칠 수 있는데, 리더십에 대해 범세계적으로 보증되는 것과 문화-특수 차원의 존재를 동시에 지적하고 있다 (House et al. 2004).
이 연구는 최근 이 분야의 점증하는 문화 간 연구에 대한 요구에 부응하여 (Brown and Mitchell 2010), 서양과 동양의 문화와 민간 및 공공/사회 부문의 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 중역의 인식들이 어떻게 각각 수렴하고 확산되는지 조사한다. 정확하게, 우리는 문화-특수적 측면뿐만 아니라 국가간/부문간 문화에 대한 중역의 인식에서 윤리적/비윤리적 리더십의 공통적으로 공유된 핵심 요소를 식별하는 데 관심이 있다.
윤리적/비윤리적 리더십에 관한 현재 문헌
윤리적 리더십에 관한 문헌
지도자 윤리는 - 다소 명시적으로 – 몇 가지 주요 리더십 이론에 채택되었다: 예를 들어, 변혁적 리더십 (Bass and Steidlmeier 1999), 권위적 리더십 (Avolio and Gardner 2005), 영적 리더십 (Fry 2003; Reave 2005), 서번트 리더십 (van Dierendonck 2011), 또는 책임있는 리더십 (Doh and Stumpf 2005; Maak and Pless 2006). 예를 들어, 책임있는 리더십 이론에서는, 리더십을 "리더십에 영향을 미치거나 영향을 받으며, 리더십 관계의 목적과 비전에 이해 관계가 있는 사람들과의 상호작용의 사회적 과정에서 발생하는 관계적 윤리적 현상"으로 정의하는데 (Maak and Pless 2006, p. 103), 여기서 지도자는 다수의 이해관계자들과 신뢰를 구축하고 지속 가능한 관계를 발전시키기 위하여 윤리적 자질이 필요하다고 주장되어진다. 그러나 이러한 모든 이론에서 지도자 윤리는 다른 것들 중에서 유일한 지도자의 속성을 드러낸다.
지도자 윤리의 주제에 배타적으로 집중해온 경영과학에서는 또한 개념적-규범적 접근과 실증적-설명적 접근이 있다. 규범적 전통의 학자들은 윤리적 지도자가 무엇을 하여야 하는지를 논쟁한다: 예를 들어, Ciulla (1995) 는 윤리적 지도자는 타인의 권리와 존엄성에 대한 존중을 보인다고 강조하였고, Kanungo and Mendoca (1996) 는 이타주의는 필수적으로 윤리적 지도자를 특색짓는다고 제안하였다. 이와 관련하여, Gini (1997, 1998) 는 윤리적 지도자는 그들의 힘을 사회적으로 책임 있는 즉 사회화된 힘이 촉발하는 (개인화된 힘이 아닌) 방식으로 사용한다고 주장한다 (McClelland 1987).
이 논문에서, 우리는 윤리적 지도자들이 다른 사람들에게 어떻게 인식되는지를 조사하는 실증적-설명적 전통을 따른다. 이 전통에서, 가장 널리 받아들여지는 정의는 윤리적 리더십을 "개인 행동과 대인 관계를 통한 규범적으로 적절한 행동의 시연과 추종자들에게 양방향의 의사 소통, 강화, 그리고 의사 결정을 통한 그러한 행동의 촉진"으로 기술하고 (Brown et al. 2005, p. 120), 이러한 정의는 민간 부문의 미국 중역과 윤리 간부들과의 인터뷰 연구에 기반한다 (Trevin˜o et al. 2003). 브라운과 트레비니 코 (2006)와 브라운 외 (2005) 에 따르면 윤리적 리더십은 두 가지 측면 - "도덕적 개인"과 "도덕적 경영자" 측면 - 으로 구성되어 있다. 도덕적 개인의 측면은 정직과 이타심과 같은 도덕적인 특성과 특징의 측면에서 지도자의 인성과 관련짓는데, 이는 그의 개인적인 삶과 직업적인 삶에서 나타난다. 도덕적 경영자의 측면은 지도자가 추종자들의 윤리적 행동에 영향을 주고 관리하는 의도적 노력을 참조하는데, 예를 들면, 윤리적 규범을 전달하고 직원들을 비윤리적 행위에 대해 훈육하는 것을 말한다. 윤리적 리더십에 대한 대부분의 경영 연구는 브라운 외(2005년)의 연구 (e.g., Detert et al. 2007; Mayer et al. 2009; Piccolo et al. 2010; Walumbwa and Schaubroeck 2009) 를 기반으로 했다.
브라운 외 (2005) 는 "규범적으로 적절한 행동"은 사회/부문 문화에 따라 다르다고 주장하며 의도적으로 모호하고 상대적인 용어로 그들의 정의를 구성하였다. 정의의 모호함에 관하여, Giessner and van Quaquebeke (2010, p. 43) 는 비판하였다: ‘‘아직도 이 정의는 논쟁의 여지가 거의 없는 반면, 그것은 또한 연구할 여지도 거의 제공하지 않는다.’’ 혹자는 질문할 수도 있다: 윤리적 리더십의 인식은 완전히 문화적 맥락에 의존하는가? 또는 윤리적/비윤리적 리더십의 이해에 있어서 문화간 공통점이 있는가? 예를 들어, 최근의 경제 위기를 생각할 때, 전 세계의 언론 보도와 시민 시위는 많은 투자 은행가들의 자기 중심적이고 단기적인 이익-지향은 비윤리적 리더십인 것으로 범문화적으로 인식되고 있음을 보여주었다.
국가와 조직 부문은 문화적으로 다양한데, 문화란 "한 인간 집단의 구성원들을 다른 집단의 구성원들과 구별하는 인간 정신의 집단적 프로그래밍"으로 정의된다 (Hofstede 1980, p. 24). 사회 또는 산업계에서 가치를 집합적으로 보유한 문화 체계는 사람들을 사회화하고 그들이 리더십에서 윤리를 이해하고 인식하는 방법에 영향을 미칠 가능성이 있다 (Brodbeck et al. 2007; Hofstede 2001; House et al. 2004). 문화적 차이점을 너머, 문화간 공통점에 대한 암시도 또한 있다. 고대와 근대, 서양과 동양 철학 및 세계 종교의 윤리 원칙을 분석한 결과, Eisenbeiss (2012) 는 도덕적 행동의 보편적으로 공유된 원칙이 있음을 보여 주었다. 그리고 일반적 리더십 조사에서, "글로벌 리더십과 조직 행위 효과성(GLOBE)" 연구, 즉 62개 사회의 다양한 산업의 17,000명의 경영자들을 대상으로 대규모의 다국적 및 복합-방법 연구를 통하여, 보편적이며, 문화적으로 다양한 차원의 사람들의 리더십에 대한 원형에 대한 증거를 획득하였는데 (Dorfman et al. 2004), 그럼으로써 사회와 산업 문화의 영향을 고려할 수 있다. 사람들의 리더십 이상에 초점을 맞추고 있는 GLOBE 연구에 따라, 우리는 사람들의 인식과 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 사람들의 이해에도 또한 보편적인 차원이 있을 수 있다고 추정한다.
윤리-특수 리더십 문헌에서 문화간 연구는 드물었다 (cf. Brown and Mitchell 2010). 몇 안 되는 현존하는 시도들은 윤리적 리더십 속성의 사전 결정된 목록을 사용하여 미국-기반의 윤리적 리더십 이해를 토대로 구축되었다. GLOBE 데이터의 재 분석에서, Resick 외(2006)는 윤리적 리더십이 우수한 리더십을 촉진하는 것으로 보편적으로 간주되지만 사회적 클러스터에 따라 지지의 정도는 크게 차이가 난다는 것을 보였다. 또 다른 연구에서, Resick 외 (2009)는 특정 사회적/조직적 문화 차원 (즉, 제도적 집단주의, 성과 지향성 또는 불확실성 회피)이 사람들의 윤리적 리더십에 대한 지지에 영향을 줄 수 있다는 것을 발견하였다. 일반적인 리더십에 대한 GLOBE의 결과와 일치하여, 이러한 연구 결과는 윤리적 리더십 보증의 문화적으로 부수적인 측면과 보편적인 측면을 모두 지적하지만, 그 구성개념 자체가 문화간 어떻게 인식되고 이해되는지에 대해서는 말하지 않고 있다. 윤리적 리더십에 대한 제한된 문화간 통찰력을 조명하여, 브라운과 미첼(2010)은 이미 이 분야에서 더 많은 연구를 요구했다.
비윤리적 리더십에 관한 문헌
급속히 성장한 윤리적 리더십 문헌과 비교하여, 이론적으로나 경험적으로나 비윤리적 리더십에 대한 연구는 매우 제한적으로 수행되어 왔다. 그 구성개념의 엄밀한 정의는 최근에 겨우 제공되었다: 브라운과 미첼 (2010, p. 11) 에 따르면 비윤리적 리더십은 "불법적이거나 도덕 기준을 위반하는 조직 지도자들에 의해 수행되는 행동과 결정이며, 추종자들에 의해 비윤리적 행동이 촉진되는 과정과 구조를 부과하는 것들"과 관련이 있다. 비윤리적 리더십을 직접적으로 고려한 연구의 부족에도 불구하고, 파괴적 리더십에 다양한 형태에 대한 연구 흐름이 있는데, 그 중의 어떤 것은 비윤리적 리더십과 관련된다. 브라운과 미첼 (2010)이 지적한 바와 같이, 그들은 남용의 리더십 (Tepper 2000), 해악의 리더십 (Frost 2004), 폭군적 리더십 (Ashforth 1994), 훼손적 리더십 (Duffy et al. 2002)의 개념은 모두 비도덕적, 해악적이며, 또는 그렇지 않으면 파괴적 리더십 행동으로 관련지어질 때, 모두 비윤리적 리더십과 중첩이 된다 (cf. Brown and Mitchell 2010). 또한 브라운과 미첼(2010)이 추진하는 비윤리적 리더십의 정의는 리더가 직접 참여하지 않더라도 무시와 보상을 통해 비윤리적 추종자의 행동을 부추기는 지도자 행동을 포함하고 있다. 요컨대, 비윤리적 리더십에 대한 연구는 "유아기"이며 구성개념의 내용과 개념적 경계를 더 깊은 이해를 발전하기 위해서는 체계적인 노력이 절실히 필요하다.
연구 목적
윤리적/비윤리적 리더십은 주로 미국 민간 부문 기반의 일방적인 관점에서 분석되어 온 반면 (cf. Eisenbeiss 2012), 오늘날의 기업 세계는 다국적이며 범 부문적 리더십에 의한 특징이 증가하고 있다: 국가적/문화적 경계는 해체되며, 중역들은 다양한 문화 내 및 문화를 교차하여, 윤리적으로 지도하는 (비윤리적으로 지도하기를 삼가하며) 도전에 직면한다 (cf. Resick et al. 2006). 사회와 산업계에서 집합적으로 보유된 가치관이 리더십 및 아마도 윤리에 대한 사람들의 이해와 인식을 형성하기 때문에 (House and Javidan 2004), 보다 전체적인 접근법을 취하고 동양 및 공공/사회 부문의 관점도 또한 고려하는 것이 매우 중요하다. 따라서 이번 연구를 통해 우리는 서양과 동양의 지역을 교차하여, 민간 및 공공/사회 배경을 교차하여, 중역의 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 인식을 조사하고, 심층적인 문화적 공통점과 차이점을 분석하고자 한다.
방법
질적 접근
방법론적으로, 우리는 질적 탐색적 접근법을 선택했다, 왜냐하면 체계적인 연구는 윤리적/비윤리적 리더십이 동양 문화와 공공/사회 부문에서 각각 어떻게 인식되었는지에 관해서는 부족하기 때문이다. 풍부한 정보와 최대의 편견 없는 통찰력을 얻기 위해서는, 세부적인 그들의 생각, 믿음 및 윤리적/비윤리적 리더십을 공유할 수 있는 문화적 배경이 사회적으로, 부문적으로 다양한 중역들과 인터뷰를 하여, 그들의 윤리적/비윤리적 리더십과의 개인적 조우를 기술하는 것이 가장 적절한 것으로 보인다. 이 연구의 제1저자는 2010년 4월부터 2013년 2월 기간 동안 이론적인 포화 상태에 도달할 때까지(Strauss and Corbin 1998) 36건의 중역들과의 비밀 개별 인터뷰를, 개인적으로 (미국, 독일, 프랑스, 영국, 이탈리아, 핀란드, 또는 스위스) 또는 전화로 수행했다. 인터뷰의 평균 길이는 45분이었다. 개인적인 대화와 전화 대화 사이의 인터뷰 깊이나 길이에 있어서는 체계적인 차이가 없었다.
표본 추출
질적 연구 방법은 관련된 관점을 의도적으로 통합하기 위해 이론적 표본 추출이 필요하다 (Strauss and Corbin 1998). 우리의 조사 질문에 따르면, 우리는 인터뷰 대상자의 사회 및 부문의 문화적 배경 측면에서 우리가 추구하는 다양성을 매핑하기 위해 이론적 표집 격자를 작성했다 (표1 참조). 이 격자를 따라, 우리는 서양/동양 문화와 민간 및 공공/사회 부문의 중역, 설립자, 고위 경영진 및 수상 경력이 있는 창업가를 대상으로 했다.
우리는 인터뷰 파트너를 모집하기 위해 공식 편지, 개인 연락처, 추천장을 사용했다. 우리는 잠재적인 참여자들에게 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 중역의 인식에 있어 이문화/이부문 공통점과 차이점을 탐구하기 위한 연구 목표를 알려 주고, 참여의 유인책으로서 포괄적인 결과 보고서를 제안하였다. 접촉한 51명 중 36명이 이 연구의 참여에 동의하여, 연구 참여율은 70.6% 가 되었다. 표본은 국제적 대기업의 현/전 CEO 및 감사회 의장, 국제 정부간 조직의 (고위) 부회장, 지사장, 윤리 이사, 글로벌 비영리 조직의 의장, 수상경력 (사회적) 창업가, 및 종교 및 영적 조직의 지도자 등으로 구성하였다. 인터뷰 대상자의 전문적인 배경은 경제학, 심리학, 정치학, 철학, 및 신학을 포함한 광범위한 분야에 걸쳐 있었다.
10개의 GLOBE 문화 클러스터 중 8개를 포괄하는데, 4개의 클러스터는 메타-서부 지역 (게르만 유럽, 북유럽, Anglo, 및 라틴 유럽)이며, 다른 4개의 클러스터는 메타-동부지역(남아시아, 동유럽, 아프리카, 및 아랍)으로 (Gupta et al. 2002; House et al. 2004), 우리의 참여자들은 India, Greece, Korea, Namibia, Burkina Faso, Uganda, Sweden, America, Korea, Germany, Belgium, United Kingdom, Norway, the Netherlands, etc. 에서 왔으며, 그들의 업무경험의 문화적 중심은, 예를 들면, Ivory Coast, India, Sri Lanka, Ethiopia, Rwanda, Italy, South Africa, East Africa, France, America, Germany, Sultanate of Brunei, Korea, and Latin America 가 포함된다. 인터뷰 대상자는 평균 49세였다 (중위수는 45세, 최소 연령은 28세, 최대 연령은 80세). 참가자들의 평균 리더십 경험은 20년이었다 (중위수는 17년, 최소 기간은 2년, 최대 기간은 53년). 참여자들의 평균 리더십 범위는 8,112명이었다 (중위수는 33명, 최소인원은 3명, 최대 인원은 251,000명). 표2는 인터뷰 대상자 특성에 대한 자세한 개요를 제공한다.
인터뷰 초안
질적 연구에서 흔하게 볼 수 있듯이 (Spradley 1979), 우리의 반-구조화된 인터뷰 초안은 일반적인 개방형 질문으로 구성되어 있었다. 우리는 먼저 인터뷰 대상자에게 윤리적 리더십에 대한 그들의 이해를 설명해 달라고 요청했다 (i.e., ‘‘윤리적 리더십에 대한 당신의 이해는 무엇입니까?’’). 그리고 나서 우리는 인터뷰 대상자가 매우 윤리적이라고 생각한 지도자와의 개인적 만남에 대해 보다 구체적인 질문 - 여기에는 특정한 특성과 행동, 윤리적 리더십에 대한 중요한 사건을 포함하여, - 을 했다 (e.g., ‘‘당신이 이제 당신의 전문 경력 기간에 만난 지도자 그리고 당신이 매우 윤리적으로 인식한 지도자에 대하여 생각한다면, 특성과 행동의 관점에서 무엇이 이 지도자를 특징지우는가? 당신이 지금 가장 먼저 떠오르는 사람에 대해 기술하시오. 구체적인 사례를 들어주시겠는가? ’’). 이와 같은 방식으로, 우리는 참가자들에게 그들이 매우 비윤리적이라고 생각했던 지도자들과의 개인적인 만남에 대해 - 여기에는 특정한 특성과 행동, 비윤리적 리더십에 대한 중요한 사건을 포함하여, - 물었다. 인터뷰 대상자의 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 신념과 인식에 대해 편향되지 않은 심상이 발생하도록, 우리는 표준화된 인터뷰 구조를 짧게 유지하고 시험 질문에 대한 인터뷰 대상자의 반응에 즉각적으로 대응할 시간을 남겨두었다 (예를 들면, "지도자가 집단에게 영향을 미치려고 할 때, 이 윤리적 지도자는 어떤 특정한 행동을 보였는지 상세히 설명해줄 수 있는가? 윤리적 딜레마를 해결하기 위해 그는 정확히 무엇을 했나요?")
인터뷰 초안을 시험하고 다듬기 위해 세 번의 시범 인터뷰가 실시되었다. 인터뷰는 독일어나 영어로 진행되었기 때문에, 독일어 버전과 영어 버전의 인터뷰 초안은 '역 번역'방법에 따라 만들어졌다 (cf. Brislin 1986). 영어권 국가에서 폭넓은 전문적 경험을 가진 독일의 한 사회 과학자는 본 연구의 저자가 인터뷰 초안을 번역할 때 도움을 주었다. 7건을 제외한 나머지 인터뷰는 모두 테이프로 녹음했고, 축어적 필기록이 작성되었거나, 나머지 경우에는 인터뷰 도중 그리고 직후에 손으로 쓴 광범위한 메모가 작성되었다.
자료 분석
질적 데이터 분석을 위한 표준 관행에 따라, 우리는 코드 체계를 귀납적으로 개발하고 반복적으로 정제함으로써 수기 자료를 체계적으로 축소하고 추상화했다 (Miles and Huberman 1994; Strauss and Corbin 1998). 먼저 우리는 인터뷰 수기를 적어도 두 번 주의깊게 읽는다. 텍스트 분석 소프트웨어인 MAXQDA (Kuckartz 2010)를 사용하여, 우리는 수기를 별개의 개념 또는 생각을 표현하는 분리된 "생각 단위"로 나누고 (Lee 1999; Miles and Huberman 1994) 그 단위가 일치되도록 라벨을 붙였다 (표본 라벨: 정직, 투명성, 공정). 우리는 모든 생각 단위를 다시 읽고, 그 라벨들이 그 내용을 얼마나 잘 반영하고 있는지 검토하고, 필요시 라벨을 수정하였다. 우리는 생각 단위의 라벨을 두 분리된 목록으로 인쇄하였는데, 하나는 윤리적 리더십에, 다른 하나는 비윤리적 리더십에 배당하고, 각 경우에 라벨들을 높은 수렴과 판별의 유효성을 가진 새로운 범주로 집단화하였다. 입력 과정은 반복적인 방식으로 진행되었고 범주체계가 점차 구조화되고 정제되는 몇 번의 시행을 포함하였다. 범주를 완성한 후, 우리는 각 범주를 언급한 인터뷰 대상자의 수를 세었고, 백분율 값을 계산하였다. 백분율 계산에 해당되는 전체 표본의 크기는 35이었다.1 질적 연구에서 흔히 보듯이 (cf. Trevin˜o et al. 2003), 비교적 적은 수의 인터뷰에서 나타난 범주를 제외했는데 (이 경우에는 25%미만), 왜냐하면 우리는 일반적 데이터 패턴을 발견하는 데 관심이 있기 때문이다. 우리는 또한 보고된 각 범주가 다양한 국가 및 부문 문화에 걸쳐 발생했는지 확인했다.
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주1. 한 인터뷰는 동일한 조직 (즉, 총 감독 및 국제 윤리 책임자)의 두 명의 지도자와 함께 합동 인터뷰를 수행해야 했고, 그들의 응답은 (인터뷰 대상자가 녹음을 허용하지 않았기 때문에) 나중에 분리하기가 힘들었으므로 우리는 결과적 수기를 하나의 실체로 다루었다.
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우리의 범주화 과정의 신뢰성을 평가하기 위해 경영 윤리 분야의 전문 지식과 질적 연구 방법에 대한 교육을 받은 한 대학원 졸업생이 선행 분석으로부터의 코드체계를 적용하여 인터뷰 수기의 약 3분의 2(23)를 재입력하였다. 처음에 우리는 Miles and Huberman (1994) 에 의한 코드간 일치 공식을 사용하여, 비윤리적 리더십에 대해 88.2%, 윤리적 리더십에 대해 90.1%의 신뢰도를 얻었다 (also see Milliken et al. 2003). 불일치에 대한 철저한 논의 끝에, 평정자간 신뢰도는 비윤리적 리더십은 89.8%, 윤리적 리더십은 92.1%로 소폭 증가했다.
결과
중역의 윤리적 리더십 인식
이해를 용이하게 하기 위해, 우리는 발생하는 범주를 개인 행동, 의사 결정 방향 및 관리 스타일과 같은 각 상위 제목으로 분류했다. 또한, 특히 문화와 분야에 걸쳐 자주 언급되는 (>40%) 윤리적 리더십의 핵심 범주들 간을 구별하였는데, 법규준수-지향과 가치-지향 관점의 둘다와 관련되는 핵심 범주 및 구성개념의 법규준수-지향 또는 가치-지향 관점 어느 하나를 더 특별하게 반영하는 핵심범주 등이다 (법규준수-지향과 가치-지향 관점 사이의 심층 비교는 "토의" 절을 보시오). 표3은 각 범주와 발생 빈도를 보여준다.
개인 행위의 관점에서 보면, 윤리적 지도자들은 정직하고(60.00%) 공정한 사람들로 강력한 고결함을(48.57%) 가진 개인으로 보통 묘사되었다. 또한 가치-지향적인 관점에서 책임감과 지속 가능성 (62.86%) 에 대한 깊은 관심을 보여주고 그리고 봉사적이며 (45.71%), 개방적인 (40.00%) 것으로 인식되었다.
의사 결정 지향의 관점에서 윤리적 지도자들은 자신의 도덕적 가치 기준에 따라 행동하고 (54.29%) 의사 결정의 이유를 투명하게 전달하는 것으로 가장 자주 언급되었다. 법규준수-기반 관점에 따르면 몇몇 인터뷰 대상자 (31.43%) 는 윤리적 지도자들이 법률, 규칙 및 규정을 준수한다고 강조했다.
경영 방식에 있어서는 윤리적 지도자들이 크나큰(great) 사람(people) 지향을 보여주고 (60.00%), 모범으로 타인을 지도하는 (47.71%) 것으로 나타났다. 또한 윤리적 지도자는 위대한 카리스마와 미래에 대한 매력적인 비전 (40.00%) 을 가지고 있으며 참여와 권한 부여를 촉진하는 (34.29%) 고무적인 관리자로 보통 묘사되었다. 보다 법규준수-지향적인 관점을 반영하여, 윤리적 지도자는 목표를 설정하고, 추종자의 행동과 성과를 관찰하고, 통제하고 보상함으로써 (31.43%) 거래적 경영 행동에 관여한다고 한다.
가장 근본적인 수준에서 보면, 윤리적 지도자들은 인간의 존엄성과 권리를 깊이 존중하며, 다른 사람들의 관심, 소망, 필요를 진정으로 염려하는 것으로 보인다. 그들은 개인적인 야망과 자기 중심적인 관심에 사로잡혀 있지는 않지만 자기 도취적인 경향을 극복한 듯 하다. 이전의 연구에서는 주로 직접적인 지도자-추종자 관계 (브라운과 미첼 2010) 측면에서 윤리적 지도자의 사람(people) 지향을 포착했지만, 우리의 연구 결과는 윤리적 지도자들의 사회적 지향이 한층 더 멀리 나아가, 특정한 조직의 소속 경계를 초월한다는 것을 보여준다. 세상에 대한 개방적 사고와 확대된 관점을 취함으로써, 윤리적 지도자는 인류의 상호 연결성 - 조직적으로, 국가적으로 및 세계적으로 - 을 인식하는 것으로 나타나며, 마땅히 타인의 행복을 촉진하는 것에 관심이 있다. 따라서 윤리적 지도자들은 직접적인 추종자와 조직 동료들뿐만 아니라, 그들의 이해관계자와 고객, 공급자, 정치인, 노동 조합, 비정부 이익 단체, 및 시민 단체를 포함하는 더 넓은 사회를 진정한 존중과 공정함으로 대한다.
중역의 비윤리적 리더십 인식
표 4는 비윤리적인 리더십에 대한 인식과 그 발생 빈도에 대한 텍스트 분석에서 나타난 범주를 보여 준다. 개인적 행동에 관하여, 비윤리적 지도자는 부정직하고 (45.71 %) 불공정한 (25.71 %) 것으로 나타난다. 게다가, 법규준수-지향적인 관점에서, 비윤리적인 지도자들은 법을 어기고 부패와 다른 범죄 행위에 관여하는 (40.00%) 비행을 저지르는 사람으로 묘사되었다. 가치-지향적인 관점에서 볼 때 비윤리적인 지도자는 책임감이 부족한 (40.00%) 흐리멍텅한 사람 (37.14%) 으로 나타났다. 지도자의 의사 결정 지향과 관련해, 우리가 인터뷰 대상자들은 비윤리적 지도자들은 자기 중심적이며 주로 자신의 이익을 추구한다고 (57.14%) 알려준다. 경영 방식에 있어서, 인터뷰 대상자들의 인식은 비윤리적인 지도자들이 다른 사람들을 조종하고 오용하는 경향이 있다는 (48.57%) 것을 보여 주었다.
기본적으로, 비윤리적인 지도자들은 지속적인 가치가 부족하지만 임의적으로 결정을 내리고 주어진 상황에서 자신들의 이익에 가장 잘 맞는 행동을 선택하는 것으로 인식되었다. 한 인터뷰 파트너가 비윤리적인 지도자의 태도를 이렇게 묘사하였다: "이것들은 나의 가치입니다; 만약 당신이 나의 가치를 좋아하지 않는다면, 나는 다른 가치를 가지겠어요" 비윤리적 리더십은 종종 윤리적 리더십의 반대인 것으로 보여졌다: "오 그것은 [윤리적 리더십의] 정확한 반대일 것이다, 물론 하나를 말하고, 다른 것을 하며, 전투를 꾸미고 적대감을 구축한다. 대개 이 사람들은 경쟁자가 있을 때, 자기 자신을 업그레이드 하기 보다는 차라리 타인을 다운그레이드 시키려고 노력한다. 나는 그들 중의 하나 또는 둘을 만났어요." 또 몇몇 인터뷰에서는 비윤리적인 리더십이 윤리적인 리더십보다 훨씬 덜 자주 발생한다고 했다: 나의 과거 경험에서 비윤리적인 사람을 떠올릴 만한 사람이 없다. 예, 예를 들 사람이 생각나지 않아요. 내 경험은 사람들이 옳은 일을 하기 위해 노력한 시간이 대부분이다." 이와 관련하여, 비윤리적 리더십의 범주는 윤리적 리더십의 범주보다 더 적다.
토의
윤리적/비윤리적 리더십 인식에서 이문화/이부문 수렴의 중요한 주제를 분석할 때, 민간 및 공공/사회 부문의 서양/동양의 중역들과의 우리의 인터뷰 연구는 윤리적 리더십에 대한 집합적으로 공유되는 핵심 이해를 얻었는데, 그것은 인간 지향을 보이고, 모범으로써 지도하는 높은 고결성을 가진 정직하고 공정한 지도자로 진화하고 있었다. 윤리적 리더십에 대한 선행연구들은 (e.g., Brown and Trevin˜o 2003; Brown et al. 2005; Trevin˜o et al. 2003) 법적, 사회적 조직적 법규와 규정에 대한 윤리적 리더십의 준수를 강조했고, 종업원에게 윤리적/비윤리적 행동을 훈육하는 관점에서 거래적 지도자 행동에 중점을 두었던 것과는 대조적으로, 현재의 연구는 차라리 윤리적 리더십의 가치-기반 이해 쪽으로 방향을 돌리는 결과를 보이는데, 이것은 깊이 뿌리내린 개인적 도덕 가치, 존중과 지속가능성에 대한 고려, 카리스마적 고무 및 권한부여로 구성된다. 윤리적 지도자는 성과 목표 설정, 직원의 성과에 대한 점검, 통제 또는 보상과 같은 전통적인 리더십 역할을 수행하는 유능한 리더로 인식되기도 했다. 몇몇 인터뷰 대상자들은 효과적인 리더십의 맥락에서 윤리적 지도자들의 거래적 경영 행동에 대해 이야기했지만, 직원들의 윤리적 행동이나 일탈에 대한 구체적인 징계 조치에 대해서는 거의 언급하지 않았다. 요약하자면, 브라운 외(2005년)의 윤리적 리더십에 대한 정의는 "규범적으로 적절한 행동"에 대해 말하고 있고 따라서 경영을 "일을 제대로 하는 것"의 한 형태로 관련짓는 반면, 우리의 연구결과는 경영을 넘어서, 리더십을 "바른 일을 하는 것"의 한 형태로서 촉진한다.
사회 및 부문 문화 전반에 걸친 비윤리적 리더십에 대한 중역의 공통된 인식을 조사함으로써 우리는 이 구성개념의 개념적 이해를 다듬고 파괴적 리더십 분야에서 추가 연구에 대한 최근의 요청에 응답했다 (cf. Brown and Mitchell 2010). 종합적으로, 비윤리적인 지도자들은 다른 사람들을 조종하는 경향이 있는 정직하지 못하고 부당하며 이기적인 사람들로 묘사되었다. 윤리적 리더십과 대조적으로, 비윤리적 리더십은 적극적인 파괴적인 리더십 특성과 행동에 더 초점을 맞추는 것으로 보이며 효과적이지 않은 리더십 스타일 (예: 자유방임적 리더십) 과는 관련이 없다.
법규준수-지향 관점과 가치-지향 관점
우리의 연구는 윤리적 리더십을 살펴볼 수 있는 두 가지 다른 각도를 보여 주었는데, 그것은 법규준수-지향 관점과 가치-지향 관점이다. 법규준수-지향 관점은 지도자들의 법 위반이나 외부적으로 결정된 공식 규칙 및 규정 (예: 전문 정책 또는 조직 행동 강령) 준수를 강조했다. 이 경우, 윤리적 또는 비윤리적 리더십에 대한 기준은 자신의 외부에서 측정되며 특정 상황에서 옳고 그른 것으로 간주되는 것이 무엇인지에 대한 다소 분명한 지침을 제시한다. 한 인터뷰 대상자가 지적하였다: "윤리적 리더십... 내가 이 용어를 들을 때, 나는 항상 한가지가 바로 떠오르는데, 그것은 확실하게 하는 것이다, 금융적인 관점에서, 소매상의 소득은 정확하다, 우리는 지침, IFRS 또는 GAAP 가이드라인을 준수한다, 만약 바르게 행해지지 않은 게 있다면 당신은 안다. 당신은 바로 불을 밝혀 그것을 가져와야 하고, 당신은 적절한 방식으로 그것에 응답해야 한다."
가치-지향적인 관점에서, 윤리적 지도자들은 완전히 내재화하여, 자신들의 개인적인 행동과 경영 선택을 위해 그들의 조종 나침반으로서 사용하는 일종의 "항법 시스템"이라는 일관된 도덕적 가치를 가지고 있는 것으로 인식되었다. 그런 다음, 윤리적이거나 비윤리적인 것은 이러한 내부 가치 나침반에 의해 결정되며 (cf. Paine 2006), 순전한 법규준수-지향 관점을 초월할 수도 있다. 다음 사례는 가치-지향 지도자가 조직적 선을 위해 그의 개인적 경력발전을 희생하기조차도 기꺼이 하려고 하는 엄청난 사례를 보여준다: "실제로 단지 이 앞 해에, 우리의 지도자, 나의 상사는 회사가 준 당해 회계년도의 보너스를 희생하는 결정을 하였다, 이것은 사실 주머니에, 그의 주머니에 재정적으로 엄청난 금액이었다, 대신에 3년 이내의 캠페인에 대해서는 정말 좋은 그림이 되었고 가치가 있었다. 따라서 그것은 회사를 장기적으로 홍보하고 우수한 제품을 생산할 수 있도록 하는 매우 의식 있는 결정으로, 이번 회계 연도의 수익을 극대화하기 위한 매우 단기적인 관점 대신, 우리는 높은 경쟁력을 유지할 수 있게 되었다. 특히 윤리적인 측면을 시각화해 보면, 앞으로 2년 동안 모든 다른 업무에서는 그가 구축할 가능성이 거의 없기 때문에, 그가 회사 전체를 긴 안목으로 매우 매우 효과적인 전체적인 관점을 취했다는 것을 의미하는데, 그 회수가 막상 일어날 때, 그는 회사에 더 이상 머무르지 않을 수도 있는 상황임에도 불구하고."
많은 인터뷰 파트너들은 윤리적 리더십에 대한 도덕 가치에 대해 말할 때 성경, 바가바드 기타 또는 파탄잘리의 경전을 포함한, 그들의 국가적인 문화적 맥락의 종교적 또는 영적 문서를 언급했다. 우리의 연구 결과는 인류애, 정직, 정의, 및 책임감/지속가능성과 같은 종합적으로 보유된 가치 방향을 특히 지시하고 있다. 이들 가치는 고대와 현대의 도덕 철학에서 중심 윤리를 표현하는 것을 주의하시오. 예를 들어, 윤리를 위한 정의와 정직의 중요성은 플라톤의 중요한 업적과 아리스토텔레스의 니코마치안 윤리학으로 거슬러 올라갈 수 있다 (cf. Morgan 1992). 사실, 정의와 정직은 현대 철학에 의해 발전된 윤리관에서 여전히 중요하게 여겨진다 (Rawls 1971). 인도주의의 가치는 칸트의 범주적 정언명령과 일치한다 (cf. Paton 1971). 그리고 Jonas (1979)는 특히 윤리적 행동을 이끄는 책임의 원칙을 강조했다.
궁극적으로, 법규준수-지향 관점과 가치-지향 관점은 많은 경영 상황에서 잘 조화되는 듯 하며, 배타적 요소라기보다는 차라리 보완 요소로 간주되어야 한다. 민주 정치 체제에서는 시민들의 인권을 보호하고, 정당한 방식으로 개인과 단체의 의무를 규제하며, 사회의 건전하고 평화로운 상호 관계를 보장하기 위해 국가적 법, 규칙 및 규정이 제정되었다. 그러나 도덕적 발전의 상위 단계에서 (cf. Kohlberg 1976), 법을 따르는 것이 때로는 최상의 윤리적인 선택이 아닐 수도 있다. 몇몇 인터뷰 대상자들은 심지어 윤리를 순수한 법규준수 문제로 다루는 것은 비윤리적 리더십이라고 지적했다. 가치 지향적 관점에서, 자신의 행동과 결정을 이끄는 자신만의 도덕적 가치 나침반을 개발한 윤리적 지도자들은 국가적 법과 조직 규칙을 진지하게 받아들이고 이 법적, 전문적 및/또는 조직적 틀과 일치하려고 노력한다. 하지만, 법, 규칙, 규정이 도덕적 가치와 상충될 수 있는 복잡하고 모호한 윤리적 딜레마에 직면했을 때, 이러한 윤리적 지도자들은 최대의 선 및 인류애의 보편적 이상과 궤를 같이 하여, 각각의 법, 사회적 또는 조직적 윤리의 규범을 초월한다. 다음 사례는 지도자가 조직의 규칙을 깨고 대신에 연민과 정의의 그 자신의 도덕적 가치를 따르기로 결정한 상황을 묘사한 것이다2: ‘‘그래서 나는 한 운전사를 얻었는데, 그는 매우 믿을 만하고, 언제나 예측 가능하였는데, 여기 이 나라에서는 언제나 일상적인 일은 아닌 경우이다. 아시다시피, 우리는 우리의 운전사에 대한 규칙이 있다. 운전사들은 개인적 목적을 위해 차량을 사용하도록 허용되지 않는다. 그렇지 않으면, 그들은 바로 파면될 것이다. 그리고 그때 그것이 일어났다: 나의 운전사가 대형사고를 일으켰다. 그리고 곧 그가 규칙을 어겼다는 것이 명확하게 되었다. 그는 업무를 끝내고 귀가하는 길에 술을 먹으려고 들렀고, 그 뒤에 차와 큰 사고를 냈다. 정상적인 반응은 명백할 것이다: 그를 해고하고, 계약을 해지하는 것이다. 그러나 그것은 나에게 쉽지 않았다. 그 운전사는 그가 재정적으로 부양해야 할 대가족이 있었고, 평상시에 그는 매우 믿을 만한 사람임을 보였었다. 나는 또다른 해결책을 생각해내야 했다. 그래 내가 한 일이 이것이다: 나는 사무실로 운전기사를 불러 그에게 말했다. 그 자신의 비용으로 차를 수리해야 한다고, 그리고 그가 그의 직업을 유지하기 위해서는 술을 멀리해야 한다는 약속을 하여야 한다고. 그는 매우 기뻐했다. 당신은 상상할 수 있다. 그는 그 사고에 대해 매달 분할 납부를 했고 나와 함께 있다. 그는 그 이후로 믿을 만하게 지내왔다.’’ 또한 일상적인 경영 관행에서 한층 벗어난 또 다른 예는 "윤리적"이라는 것이 반드시 규정을 엄격하게 준수하는 것을 의미하지는 않는다는 점을 보여 준다: "예를 들어, 우리가 매우 고도로 규정을 지키는 우리의 사업에서의 윤리 때문에, 당신은 고객을 만찬에 대동하여, 100달러 이상을, 맞아요, 즉 1인당, 지불하지 않아야 한다. 만약 당신이 어떤 사람의 청구서가 120달러로 제시한 것을 본다면, 나는 그들을 해고하나요? 물론 아니지요."
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주2. 이 예시적인 사례는 음성 그대로의 필기록이 아니라 광범위한 손으로 쓴 메모에 기초한 것이라는 것을 주의하시오.
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카리스마, 윤리적/비윤리적 리더십 간의 교직
우리의 인터뷰 대상자들은 종종 카리스마적이며, 비전 있는 지도자에 대해 얘기하는데, 그런 지도자는 영감을 주는 역할 모델로서 봉사하고, 더 큰 선을 위해 개인적 희생을 보여주며, 조직이 가야 할 지점에 대한 명확한 비전을 가지고 있다. 다음 인용은 윤리적 리더십에 카리스마의 중요성을 알려준다: "윤리적 리더십은 카리스마와 연결되어 있다. 당신이 많은 사람들에게 카리스마적이 되는 모범이 됨으로써, 당신이 움직이지 않기 때문에, 당신이 일반적으로 관심 있게 보인다고, 다른 사람들이 말하곤 한다는 의미에서 카리스마는 구축될 수 있다. 나는 그것이 당신이 장기적 지도자이어야 할 필요가 있는 특성들 중의 하나라고 생각한다… 만약 당신이 장기적 지도자이고 싶다면, 당신은 사람들을 돌볼 필요가 있다. 당신은 그들을 동기부여 시킬 필요가 있다." 대조적으로 윤리적 리더십에 관한 최근의 연구문헌은 윤리적 리더십에서 카리스마적 단면 보다는 거래적 단면에 중점을 두어왔다 (cf. Brown and Trevin˜o 2003). 그렇지만, Trevin˜o 외 (2003)의 질적 연구에서 거래적 구성요소의 새로운 관련성은 - 적어도 어느 정도는 - 그러한 표본의 반은 사람들을 법규준수적 관점으로 보도록 유도할 수 있는 전문적 배경을 가진 윤리 책임자이라는 사실에 기인하는 것일 수도 있다. 카리스마와 윤리적 리더십 사이의 관계에 대한 예화적 증거는 마하트마 간디, 데레사 수녀, 마틴 루터 킹과 같은 윤리적-카리스마 있는 지도자들을 연구함으로써 또한 유도될 수 있다.
카리스마적-변혁적 리더십 이론에서, 도덕성과 윤리적 행위는 리더십의 핵심 차원으로 여겨졌다 (Avolio and Bass 1988; Bass 1985). 그러나 사회과학 문헌에서 설명된 바와 같이 (Conger 1990; Conger and Kanungo 1998) 그리고 히틀러와 스탈린 과 같은 잔혹한 독재자의 정치적 리더십에 의해 역사에서 보여진 바와 같이 (cf. Ciulla 2006), 카리스마적-변혁적 리더십은 "어두운 면"을 또한 가질 수 있다. 일부 저자들은 따라서 변혁적이며 카리스마적인 리더십의 윤리적/비윤리적 형태 사이를 차별화하였다 - 예를 들면 진짜 변혁적 리더십 대 유사 변혁적 리더십 (Bass and Steidlmeier 1999) 그리고 사회화된 카리스마 대 개인화된 카리스마 (Howell 1988; Howell and Avolio 1992). GLOBE 연구에서, Dorfman 외 (2004)는 자기 중심적이고 무자비하며 반사회적인 "어두운 면" 지도자의 속성은 뛰어난 리더십을 방해하는 것으로 보편적으로 보여진다는 것을 발견하였다. 카리스마의 "어두운 면"은 비윤리적 리더십에 관한 우리의 인터뷰 부분에서 언급되지 않았었다는 것을 주의하시오.
책임감과 지속가능성의 부상하는 중요성
윤리적 지도자들의 또 다른 특징은 인터뷰 분석에서 드러났는데, 이는 이전의 윤리적 리더십 연구에서 초점을 맞추지 못했던 사회와 환경에 대한 지도자들의 책임감과 관심이다. 우리의 인터뷰 대상자들은 윤리적 지도자들은 강한 주인 의식, 사회에 대한 그들의 관심, 그들의 환경 의식, 자원의 책임감 있는 사용, 그리고 성공에 대한 미래 지향적인 관점 때문에 두드러진다는 것을 지적했다. 한 지도자가 지적했다: "윤리적 리더십은 요즘은 넓은 의미에서 사회적 책임감에 관한 것이다, 정치적 행동은 윤리의 개념을 개인적 문제로부터 사회적 문제로 확장 시킨다, 전 세계, 살아있는 유기체로서의 세계, '가이아'로서", 또다른 인터뷰 대상자는 윤리적 리더십에 대해 환경적 의식의 중요성을 정교화했다: ‘‘옳아요, 그것은 환경적 의식이고 윤리적 행동에 대한 것입니다, 자원, 힘, 종이나 물을 낭비하지 않는 것, 우리가 사무실에서 일상적으로 경험하는 모든 것입니다. 그리고 그 너머, 상품 또는 시스템 개발 시에, 또는 여행할 때, 우리가 환경적인 어떤 것과 친근하게 마주할 수 있는지, 또는 그것을 통하여 기여를 할 수 있는지 스스로에게 질문하는 것이기도 합니다." 비윤리적 리더십은 책임감과 지속가능성 의식의 부족에 의해 그리고 성공에 관한 그들의 단기적 관점에 의해 설명되어진다: "한 상품을 생산하고, 또는 상품들을, 매우 관심을 끌게 하고... 매우 쉽다 시장으로… 반드시 항상 최상의 진단된 정보를 제공하는 것은 아니다.. 그래서 이론은 막대하다... 어떤 종류의 고객 혜택도 제공함이 없이. 포지션 혜택 또는 인지 혜택과 같은 고객 혜택 그리고 아시다시피, 순전히 재정적 이익 또는 어떻든 순전히 하나 이상의 사업... 최종 사용자의 관점에서는 윤리적이지 않고 그것이 내가 좋아하지 않는 이유이다. 일반적으로 내가 이렇게 수행하는 것을 볼 수 있는 모든 회사는 단기 이익을 최대화할 수 있다, 그러나 장기적으로 실패할 것이다."
아마도 최근 금융 부문이나 석유 산업의 윤리적 스캔달은 책임과 지속 가능성 문제를 경영진들에게 특히 두드러지게 만들었다. 그러나 이 문제의 중요성은 일시적 현상인 것으로 보이지는 않는다: 몇몇 응답자들은 이러한 사회적, 환경적 문제를 해결하는 데 있어서의 윤리적 리더십은 지도자가, 글로벌 시장에서 성공적으로 실행하기 위하여, 연로화하는 노동력과 감소하는 자연자원의 희소와 같은 사회적 환경적 도전을 더 다루어야 하듯이 미래에는 점점 훨씬 더 중요해질 것이라고 언급했다.
윤리적 리더십에 관한 문헌에서는, 사회와 지속 가능성에 대한 지도자의 책임감과 우려에 대해 거의 관심을 기울이지 않았다. Kalshoven 외 (2011)는 윤리적 리더십이 명확한 생태적 의식을 포함할 수 있음을 인정하였고, 따라서 윤리적 리더십에 대한 다차원적 개념화와 조치에 지도자의 환경적 방향을 추가하였다. 그러나 전체로서 이해 관계자, 사회 및 인류애에 대한 리더의 관심은 아직 고려되지 않아왔다. 마찬가지로 비윤리적 리더십을 둘러싼 리더십은 그 구성개념을 정의함에 있어 책임감과 지속 가능성 측면을 인식하지 못했다. 하지만 책임감 있는 리더십의 구성개념에 대한 연구가 급물살을 타고 있는데, 이는 지도자의 주인 의식과 지속 가능성에 대한 우리의 연구 결과와 잘 공명하고 있다 (Doh and Stumpf 2005; Freeman and Auster 2011; Pless and Maak 2011). 책임 있는 리더십은 조직 내/외부의 수많은 이해 관계자들과 상호 작용하고 공동체와 환경을 위한 지도자의 진정성과 관리를 수반하는 사회적-관계적 현상으로 이해할 수 있다 (Maak and Pless2006;Pless2007).
효과적 리더십, 윤리적/비윤리적 리더십
인터뷰 대상자가 지적한 윤리적 리더십의 특징인 많은 속성과 행동들도 효과적인 리더십과 성과 관리의 공통된 개념을 특징으로 한다. 예를 들어, 많은 응답자들은 윤리적인 지도자들이 관찰, 통제, 피드백 제공, 추종자들의 뛰어난 업무에 대한 칭찬하는 것과 같은 경영 관행에 적극적으로 관여한다고 표현했다. 게다가, 윤리적 지도자들은 조직적이고 초-조직적인 목표를 성공적으로 달성하기 위해 강력한 지침을 제공하고 우선 순위를 정하는 것으로 묘사되었다. 윤리적 지도자들은 또한 추종자들과 다른 이해관계자들과의 일관된 의사 소통 과정을 강조하고 그들의 결정 이면의 이유를 공개적으로 설명하는 것으로 묘사되었다. 이러한 모든 특성들은 일반적으로 효과적인 리더십의 요소로 여겨진다. Trevin.o 외(2003)의 인터뷰 과정에서 드러난 윤리적 리더십의 특정 거래적 구성 요소에 대해 우리의 데이터에서는 명확한 증거를 찾을 수 없다고 하더라도, 우리의 연구에서 나타난 윤리적 리더십 속성은 운용상 종업원 행동과 성과를 사회적 교환 과정의 수단으로써 관리하는 개념을 지지하는 것으로 보인다.
이러한 효과적인 리더십 구성요소들이 윤리적 리더십의 중요한 측면으로 구성되어 있는 것처럼 보이지만, "자유 방임주의" 리더십의 한 형태로, 그것들의 부재가 비윤리적 리더십의 개념을 드러내기에 충분한 것으로 보이지는 않는다. 오히려 비윤리적 리더십은 주로 이기주의, 부정직함과 부패, 비인간적이고 불공정한 대우, 조작과 파괴적인 행동, 그리고 성공에 대한 단기적 관점과 같은 적극적으로 부정적인 특성과 행동에 의해 주로 특징지어지는 듯 하다. 지도자를 묘사할 때 비윤리적 리더십 속성의 반대에 - 즉 타인을 인정 있고 공정한 방식으로 대하며, 강한 가치-지향과 성공에 대한 장기적 관점을 가지는 인간적이고, 정직하며 신뢰할 만한 지도자 - 초점을 맞추는 것은 윤리적 리더십을 단순히 효과적인 리더십과 구별되는 것으로 정의하여 본질적 구성요소를 격리하는 유용한 방법일 수 있다.
서양과 동양 문화간 차이점
서양과 동양 문화 사이의 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 중역의 인식에 있어서의 상당한 공통점 외에도, 우리는 또한 문화적으로 특정한 패턴을 발견했다. 동양 문화에서는, 서양 문화와 대조적으로, 윤리적 리더십은 특히 지도자의 겸손과 다른 생각에 대한 개방성과 관련이 있었다. 인도의 한 인터뷰 대상자는 이렇게 요약했다: ‘‘나는 그가 매우 겸손하고 항상 새로운 것과 새로운 아이디어를 추구하는 측면에서 굶주려있으며, 그의 장기적 신념에 도전되어지는 것에 있어서 매우 개방적이라고 생각한다.’’ 당신의 내부 소리를 따르고 타인과 깊이 관련됨을 느끼는 것 - 모든 인류가 하나라고 인식하는 영적인 감각으로 - 은 동양에서는 윤리적 지도자의 중요한 자질로서 오직 언급되어지는데, 다음의 예에서 설명되어진다: "그래서 만약 이 친구가 그의 인생에 있어서 성숙해지는 것, 주변의 것들을 이해하려고 노력하는 것, 자신의 내부 요청을 조사하고 귀 기울이는 것, 그리고 여기서 당신의 목적이 무엇인지에 대한 정당한 이해를 하려고 노력하는 것을 정말로 확실히 하여야 한다면." 이와 관련하여, 윤리적 리더십은 동양문화에서는 종종 물질적 성공 지표들 (금융적 부, 지위 등) 과의 개인적 분리를 보여주고 사회에 봉사자로서 행동하는 것으로 묘사된다. 다음 사례는 이 점을 보여준다: "그리고 나는 이것을 당신과 공유해야만 한다: 그는 업무의 최상위에 있다, 마치 전무 이사가 될 것처럼, 그는 그 수준에서 모든 것을 포기하고, 단지 기업 세계의 모든 것을 남겨두고, 다만 아쉬람 (힌두교 사원) 에 가야 하고, 거기서 봉사하기 위하여. 여러분도 알다시피, 그러면 그 정도 수준에서 그것을 할 수 있고, 모든 타이틀을 포기하고, 등, 모든 것이 여러분에게 달려 있을 때, 그래서 당신은 나아갈 수 있고, 인류를 위해 봉사할 수 있다. 그리고 그의 단순한 논리적 설명은 '나는 내가 리더십과 타이틀 등의 측면에서 달성해야 하는 것을 달성했다, 그리고 나는 더 이상 그것을 필요로 하지 않는다. 그래서 다른 사람들이 그것을 처리하게 내버려둔다, 하지만, 동시에 나는 항상 사회의 타인들에게 더 기여할 수 있다.'... 어떤 다른 것도 중요하지 않다, 당신 자신의 의식, 당신 자신, 당신이 알다시피, 정직, 당신이 사물을 보는 방식 및 그리고 어떤 자리에 너무 많이 얽매이지 않기 위한 것을 제외하고는. 그리고 당신이 알다시피, 당신은 당신이 원할 때는 언제나 이동을 할 수 있어야 한다. 그래서 나는 생각한다, 나는 말하자면, 그에게 매우 감명받아왔었다." 게다가, 특히 동양의 윤리적 지도자들은 참여적인 경영 방식을 보여주라고 타인에게 권한부여를 하라고 자주 말해왔다: ‘‘그래서, 내가 그 팀에 참여했을 때, 나는 아주 신입이었다, 그러나 그는 나에게 와서 나의 의견을 묻는 것을 주저하지 않았다. 만약 내가 계약에 관해 업무를 하고 있으면, 그때 그는 언제나 나에게 묻곤 했다 '당신의 견해는 무엇인가' 그것이 알려지도록 그리고 만약 그것이 옳다면, 그는 주저 없이 고려하고, 아시다시피, 위계서열도 무시하고조차 나의 제안에 기반하여 실행할 것이었다." 대조적으로, 서양에서의 윤리적 리더십은 명확한 목적을 설정하고, 행동을 관찰하고, 피드백을 주고, 부수적인 보상을 하는 것과 같은 계약적 성과 관리와 더 자주 관련되어 있다.
비윤리적인 리더십에 관해서는, 메타-동부 지역의 (특히 아프리카) 중역들이 종종 뇌물과 부패 문제를 언급했다: "아프리카에서는 윤리적으로 행동하고 윤리적으로 되는 것이 어렵습니다. 그것은 도전이다. 그것은 진정한 도전이다. 그날의 말미에 계약을 따내기 위해서는 그 날의 끝에, 때때로 무언가를 남겨두고 떠나는 것을 받아들여야 하기 때문에 이것은 정말 어려운 일이다. 다른 사람들은, 당신이 그냥 지나치고, 그 계약서를 남겨두고, 당신은 이 수수료가 그 사람에게 돌아가야 하는 것을 받아들여야 한다... 당신은 그 게임의 규칙을 받아들이든지, 아니면 다른 게임을 진행하든지인 것이다. 그래서 처음에, 제 말은, 내가 여기서 볼 수 있는 것은 처음에는 사람들이 윤리적인 면에서는 매우 강하지만, 동일한 측면에서 그것은 당신의 회사가 생존하는데 도움이 되지 않는다는 것이라는 것을 의미한다... 계약을 통해 무언가를 돌려주거나 수수료를 줄 수 있는 가격을 책정하라, 그러면 당신은 그 계약을 할 수 있다.... 그래서 당신은 항상 윤리적 딜레마에 직면할 것이다. 당신은 그것을 어떻게 하지요? 당신은 이것을 어떻게 회피하지요?" 부패는 많은 아프리카 국가에서 사업과 정치에서의 일반적 관행이고 (de Sardan 1999) 이 지역의 지속 가능한 발전에서 심각한 장애물이다 (Gyimah-Brempong 2002). 대조적으로 서양 중역들은 비윤리적 리더십의 한 부분으로서 특히 자주 차별을 언급했다: “그것은 매우 명확하다, 이러한 사람들은 그들이 행동하게 하는 특별한 선호를 가진다... 나는 이 사람이 다른 사람들에 대하여 어떤 방식으로든 차별한다는 인상을 받았다. 그것은 거대한 문제이다." 성과 인종적 차별에 대한 공공의 인식은 더 높은 경제적 사회적 발전을 하는 국가에서 상승하는 것으로 보인다 (cf. House et al. 2004).
민간과 공공/사회 부문간의 차이점
공공 및 사회적 기업에서, 이러한 회사들은 친사회적이고 비영리적 목적에 의해 운영되는데, 윤리적 리더십은 민간 회사보다 친절과 연민이 더 자주 관련되었다. 사회적 기업의 한 지도자는 설명한다: "그리고 저도 마찬가지이듯이 또한 이런 것입니다: 그는 극단적으로 친절한 사람이다, 만약 당신이 데레사 수녀가 말하는 것처럼, 당신이 알다시피, '모든 것이 웃음으로 시작된다'와 같이 친절하다면. 그래서 나는 대부분의 사람들이 이렇게 생각한다고 생각한다, 아시다시피, 인간은 경쟁적 존재이다라고, 그러나 나는 반대로 생각한다: 협력적인 존재이라고. 그리고 우리들 자신 속에 친절하고자 하는 것에 대한 이해가 있어야 한다." 관련된 관점에서, 지도자의 접근용이성이나 겸손함은 사회 분야에서 윤리적 리더십 인식에 대해 특별한 역할을 하지 않는다: "그래서 그의 방문은 항상 열려있고, 나는 생각한다, 우리 모두가 본받으려고 노력하고, 당신이 기술자, CEO, 행정공무원, 고위관리자 이거나 중간 관리자이라면, 그것이 문제 되지 않는 경우에 그러한 관행을 채택하려고 노력해야 할 어떤 것이라고 생각한다, 당신은 언제나 그에게 받아들여질 것이고, 당신의 의견, 당신의 음성은 언제나 그가 듣기를 원하는 어떤 것이다. 그래서 나는 생각한다. 그것은 매우 중요한 무언가 이라고. 나는 이 전체에서 그리고 우리가 일하는 부문을 위해 생각한다. 그것이 바로 내가 말하고 싶은 한가지이다. 왜냐하면, 그것은 매우, 그것은 독특한 환경이기 때문이다, 당신이 나에게 묻는다면, 그리고 나는 생각한다, 모든 사람이 그들의 회사에서 그런 종류의 접근성을 가지지 않는다고, 그러나 그는 제대로 그것을 하고 있고, 나는 생각한다. 그것은 우리 모두가 그로부터 배우려고 노력해야 할 것이라고." 대조적으로 민간부문에서 일부 중역들은 특히 사업-동인의 법규준수-지향관점을 강조하는데, 윤리적 리더십에 대하여 법적으로 기반된 이해를 보인다. 민간부문의 한 지도자는 지적했다: "지금은 법규준수에 대해, 전 분야에 대해 이야기하면서, 나는 확실히 법의 테두리에서 때때로 행동할 것입니다, 경제적 이유로 인해, 그리고 법이 나에게 허락하는 한 행동할 것입니다. 왜냐하면 그것은 사업을 할 때 꼭 해야 하는 것이기 때문입니다. 하지만 저는 불법적이고 합법적으로 허용되지 않는 일은 하지 않을 것이며 또한 그렇게 하고 싶지 않습니다." 민간과 공공/사회 부문 간 비윤리적 리더십 인식에서 체계적인 차이는 없었다.
한계와 향후 연구
인터뷰 표본 구성을 개념적으로 설계할 때 (표1참조), 우리는 사회와 산업 문화에서 높은 수준의 다양성을 목표로 했다. 그러나 경영진들은 접근하기 어렵고 우리는 서로 다른 분야에서 상당한 다양성을 달성했지만, 우리의 표본에는 여전히 아시아와 여성 지도자들이 원하는 만큼 포함되어 있지 않다. 아시아와 아프리카 문화 클러스터에서 우리의 연구 결과를 더 확실하게 검증하기 위해서는 더 많은 문화 간 연구가 필요하다. 여성 지도자들에 대한 부족한 진술은, 아직 상위 경영진에서 지도적 지위를 차지하거나 공공적으로 잘 알려진 기업들을 이끌고 있는 여성들이 상대적으로 적다는 사실을 반영한다 (Cotter et al. 2001). 게다가, 우리의 인터뷰 연구는 주요 직책의 경영자와 경영진에게만 초점을 맞추고 있기 때문에, 그 결과는 육체 노동자들에게는 일반화되지 않을 수도 있다. 따라서 앞으로의 연구는 근로자들의 윤리적/비윤리적 리더십에 대한 인식을 조사하여 우리의 연구 결과에 대한 잠재적인 차이를 분석할 수 있다.
윤리적 리더십과 같이 민감하고 사회적으로 바람직한 문제에 대한 인터뷰를 그 본질적으로 수행하는 것은 참가자들이 그들과 그들의 조직을 과장되게 좋은 시각으로 보여 주기 위한 방법으로 질문에 대답한다. 우리는 인터뷰 대상자에게 그들 자신의 지도자 행동의 윤리적 특성을 반영하지 말고, 차라리 그들이 개인적으로 만난 구체적인 지도자들을 기술해달라고, 이들의 이름을 밝히지 말고, 그들의 뚜렷하게 윤리적 또는 비윤리적 지도자로 인식했던 사람들에 대해서, 요청함으로써 이러한 자기-봉사 편향 (cf. Edwards 1957)을 감소시키려고 노력했다. 우리의 인터뷰 대상자들이 추상적인 이상적인 지도자 프로필에 대해 단지 철학화하는 것을 방지하기 위해, 그들은 또한 윤리적/ 비윤리적 지도자들에 대한 그들의 진술을 설명하기 위해 구체적인 사례와 중요한 사건을 상세히 들어야 했다.
장래의 연구는 윤리적/비윤리적 리더십의 책임감/지속가능성의 단면을 더 깊이 조사할 필요가 있다. 책임과 지속 가능성에 대한 지도자의 관심사를 윤리적 리더십의 구성개념에 그리고 책임감의 부족을 비윤리적 리더십의 구성개념에 각각 통합하는 것이 중요한 듯 보인다. Eisenbeiss (2012)는 이미 그녀의 종교 문서와 도덕 철학에 대한 문화간 분석에서 지도자 윤리에서 책임과 지속 가능성의 중요한 역할을 지적했다. 향후 연구에서는 책임과 지속 가능성에 대한 지도자의 우려가 특히 조직적으로 관련된 장기 결과 (예: 조직 평판, 시장 실적) 를 설명하도록 할 수 있다는 기여를 분석할 수 있다. 또한 윤리적 리더십과 책임 있는 리더십 이론 (cf. Freeman and Auster 2011; Maak and Pless 2006) 이 어느 정도까지 겹치는지를 구체화하기 위한 더 많은 작업이 필요하다. 더하여, 윤리적/비윤리적 리더십과 사회화된/개인화된 카리스마 (Howell1988) 사이의 관계를 더 면밀히 검토하는 것이 효과적인 듯이 보인다, 그렇게 함으로써 도움이나 유명세에 대한 지도자의 권력 동기부여의 영향 (Schmidt and Frieze 1997), 사회화된 대 개인화된 권력 동기부여 (McClelland 1987) 또는 도덕적 정체성 (Aquino and Reed 2002) 의 영향을 고려할 수 있게 된다.
비윤리적 리더십에 대한 체계적인 연구의 부족을 조명할 때, 이론적으로 그리고 실증적으로 그 구성개념을 분석하고, 개념적으로 유사한 구성개념들(예: 해악적, 남용적 또는 폭군적 리더십)과의 경계를 구체화하고, 조직적으로 관련된 결과에 관한 그것의 선행인자와 결과를 조사하기 위해 더 많은 연구가 필요하다. 첫 번째 단계로, 향후 연구는 본 연구에서 확인된 구성개념의 핵심적인 측면에 기초하여 비윤리적 리더십에 대한 측정 도구를 개발하고 실증적으로 검증할 수 있다.
경영자적 시사점
이러한 조사 결과는 국제적 경영자를 위한 윤리적 리더십 교육을 설계할 때 조직이 우리 연구결과를 기반으로 할 수 있다는 점에서 경영자의 관행에 상당한 시사점을 제공한다. 경영자들이 다국적 노동 그룹을 이끌고 다른 조직 분야의 여러 이해 관계자들과 협력해야 하는 과제에 직면하고 있는 오늘날 점점 더 글로벌화되고 유연해 지는 조직에서, 경영자들은 윤리적/비윤리적 리더십 인식이 사회와 산업 문화에서 얼마나 다양할 수 있는지 교육될 필요가 있다. 우리가 발견한 바에 따르면 높은 고결함을 가진 정직하고 공정한 지도자들이 사회와 부문 문화 전반에 걸쳐 윤리적으로 인식되고 있다. 진실하고 투명하게 도덕가치를 제정하는 것, 모범으로써 지도하는 것, 카리스마를 가지고 다른 이들에게 권한부여를 하는 것은 또한 일반적으로 윤리적 리더십과 관련되어 있다. 나아가 경영자들에게 윤리적/비윤리적 리더십에서 문화적 차이에 대한 엄밀한 지식을 제공하는 것이 중요한 것으로 보인다: 예를 들어, 동양에서 또는 아시아 사람들과 많이 일하는 지도자들은 동양문화에서의 윤리적 리더십은 봉사적이고 겸손한 리더십 행동에 대해 서양 지역에서보다 훨씬 더 강하게 관련되어지는 것으로 보이는 것을 인식하여야 한다. 국제적으로 일하는 경영자들을 위한 리더십 교육에는 부정직함, 자기 중심 주의, 그리고 성공에 단기적으로 초점을 맞추는 것이 일반적으로 비윤리적인 지도자로 인식되어 어떠한 경우에도 피해야 한다는 것이 또한 포함되어져야 한다.
또한 윤리적 리더십의 출현과 유지를 촉진하기 위해 조직은 공식 시스템 (예: 채용 과정, 인센티브 및 승진 시스템)과 조직 문화의 비공식 요소 (예: 윤리에 관한 회랑 토론 또는 조직 내 인지된 비공식적 승진 절차)를 통해 도덕적 가치를 촉진하는 환경을 제공할 것이 권고된다 (cf. Kaptein 2008; Tenbrunsel et al. 2003). 최고 경영진은 도덕적 가치의 구현이 기업 비전에서 이러한 가치들을 확고히 정박할 것을, 진정으로 매일의 사업에서 이들 가치의 중요성이 소통될 것을, 그리고, 이들 가치의 제정을 위한 고무적인 역할 모델로서 봉사할 것을 요구하는 복잡하고 지루한 작업임을 알아야 한다 (Mayer et al. 2009).
궁극적으로 조직은 비즈니스 윤리적 맥락에서 책임과 지속 가능성의 중요성을 더욱 강하게 인식하고 이 주제를 전략적 의제 및 가치 규범에 통합해야 한다. 책임감과 지속 가능성은 현 리더십 문헌에서는 초점을 맞추지 않았지만 가까운 미래에 대단히 중요하게 될 것 같다. 한 인터뷰 대상자는 다음과 같이 예측했습니다: "미래에 이것은 훨씬 더 큰 문제가 될 것입니다. 만약 여러분이 회사를 운영하고 사회적으로 인정 받지 못하는 결정을 내린다면 - 우리 주위의 사람들에게 부정적으로 영향을 주는 것으로 보이는 비윤리적 관점에서 나오는 - 그것이 내가 생각하는 이유입니다, 과거에서보다 더욱 문제가 된다고. 나는 당신이 윤리적 지도자이라면, ... 당신은 이해관계자와 사회를 고려할 필요가 있다고 생각합니다. 그렇지 않으면, 어떤 회사이더라도 장기적으로 성공하지 못할 것입니다." ♠
각주
Silke Astrid Eisenbeiß & Felix Brodbeck, 'Ethical and Unethical Leadership: A Cross-Cultural and Cross-Sectoral Analysis', Journal of Business Ethics 122 (2):1-17 (2014)
