!전략 경영 연구에서 '기회'의 개념화
Harms et al.(조영필 역)
개요
기업가정신 연구의 한 축은 '기회'라는 개념이다. 체계적인 탐색, 탐색 및/또는 기회 창출은 주요 관심 분야 중 하나이며, 중요한 연구 논의의 원천이다. 전략 경영에 관한 문헌에서는 '기회'라는 용어도 광범위하게 쓰인다. 실제로 바람직한 미래 조건을 대략적으로 기술하는 개념은 전략 수립 과정의 초기 단계의 핵심 구성 요소인 만큼 전략 수립의 기본이다. 전략 경영에 관한 문헌이 과연 이 개념을 차별화된 방식으로 취급하는지에 대한 의문이 제기된다. 전략 경영 문헌의 분석에 근거해, 전략 경영 연구에서는, 기회에 대한 암묵적인 이해가 우세하다는 것을 발견한다. 전략 연구자들과 실무자들이 명시적으로 수립된(formulated 공식화된) 기회 개념으로부터 이익을 얻을 수 있기 때문에 이것은 안타까운 일이다.
1. 서론
전략경영연구(SMR)의 주요 목표 중 하나는 기업이 주로 경쟁우위, 수익 및 수익성 측면에서 목표를 달성할 수 있는 방법을 분석하는 것이다 (Rosen, 1995; Saloner et al., 2001; Welge and Al-Laham, 2008). (축약된) 프로세스 관점에 따르면, 전략 경영은 환경 검색으로 시작하여 전략 수립, 구현 및 최종 평가와 통제를 포함한다 (Saloner et al., 2001). 환경 검색의 핵심 기능은 전략 수립의 기초가 되는 기회와 위협을 발견하는 것이다. 따라서 기회와 위협은 전략 경영 프로세스 전체에 중대한 영향을 미친다.
전략 경영에 대한 '기회'의 중요성이 심대하기 때문에, 실제로 용어가 의미하는 바가 무엇인지를 조사하는 것은 본질적이다. '기회'에 대한 명시적 이해가 핵심이다: 그러한 명시적 이해없이, 기회의 개념을 사용하는 연구는 타당성이 손상될 수 있으며 (Holcombe, 2003년) 실무자들을 위한 도구는 암묵적 이해에 포함되지 않은 기회의 측면을 경시할 수 있다. 그럼에도 불구하고 기회의 본질에 대한 논의는 충분히 이루어지지 않은 것으로 보인다 (McMullen et al., 2007). 그러나 최근 연구자들은 이 문제에 대해 더 자세히 연구하기 시작했다. 예를 들어, 국제 창업 벤처 저널(IJEV)의 본 특집호와 중소기업 경제학(SME)의 최근 특집호(McMullen et al., 2007)는 이 주제에 집중하고 있다.
기회는 SMR의 핵심 개념일 뿐만 아니라 기업가정신 연구에서도 핵심 개념이다. 기업가정신 연구에서는 창업 기회의 정의(McMullen et al., 2007)와 기회와 가치 창출 및 가치 포착 간의 관계(Lepak et al., 2007)와 같이 '기회'를 중심으로 한 다양한 논의가 식별될 수 있다. SMR에 관한 문헌에서는 Company와 McMullen(2007)이 '기회'(경제, 문화-인지, 사회-정치)와 관련된 세 가지 '학파'를 식별한다. Company와 McMullen(2007)이 암묵적 접근법을 사용하여, SMR의 '기회 학파'를 발견한 바 있지만, 연구자와 실무자를 위한 언급된 결점을 고려할 때, 명시적 개념화 또는 정의의 존재 여부에 대한 분석은 아직까지는 미비한 것으로 보인다. 따라서 이 논문의 목적은 그러한 분석을 제공하는 것이다.
이 논문의 나머지 부분은 다음과 같이 전개된다: 먼저, 우리는 '기회'의 본질에 대한 토론의 최근 전개에 대해 논한다(2장). 그런 다음, 전략 경영의 주요 저널(3장)에서 기회가 개념화되는 조건과 방법을 밝혀내는 문헌 분석을 제공한다. 우리는 전략 경영에서의 향후 연구에 대한 우리의 발견과 시사점에 대한 논의로 결론짓는다(4장).
2 '기회'에 대한 현재의 논쟁
2.1 단계 설정: 기업가정신 연구의 기회 개념
기회의 개념은 기업가정신 연구의 핵심 구성 요소가 되었다. 예를 들어 Shane & Venkataraman(2000, p.218)은 기업가정신 연구의 정의에서 '기회'라는 용어를 사용한다: '(창업가행 연구는) 어떻게, 누구에 의해 그리고 어떤 효과로 미래 재화와 서비스를 창출할 기회가 발견되고 평가되고 활용되는가(를 분석한다)'. 기회의 핵심 역할에도 불구하고, McMullen et al.(2007, p.273)에서는 '기회 자체의 본질과 원천에 대한 (충분한) 관심이 주어지지 않았다'고 기술하고 있다.
기회의 의미를 논하는 출발점으로 그 용어의 일반적(학문적이 아닌) 정의를 살펴볼 수 있다. 옥스포드 고급 학습자 사전에는 기회란 '특정 상황이 무언가를 하거나 성취하는 것을 가능하게 하는 시점'이라고 기술되어 있다 (Hornby, 2004, p.890). 비슷한 맥락에서, 축약 옥스포드 영어 사전은 기회는 라틴어 'opportunus'에서 유래한 것으로 '선박들이 안전하게 항구에 도착할 수 있도록 하는 이로운 바람'을 나타낸다고 하면서, 무언가를 하기에 우호적인 시점 또는 일련의 상황으로 정의한다 (Soanes and Stevenson, 2004, p.1003).
기업가정신 연구의 맥락에서 보다 정밀한 정의가 나타났다. 예를 들어, Sarasvathy et al.(2001, p.4)는 '따라서 창업 기회는 현재 시장이 없는 상태에서 미래 재화와 서비스를 창출할 수 있는 일련의 아이디어, 신념 및 행동으로 구성된다'고 정의한다. 문헌에서는 창업 기회를 '새로운 재화, 서비스, 원자재 및 조직화 방법이 도입되어 생산원가보다 훨씬 상회하여 판매될 수 있는 상황'으로 정의하는 Shane & Venkataraman이 자주 언급된다 (Shane & Venkataraman, 2000, p220).
기업가정신 연구에서, 많은 토론들이 기회라는 개념을 중심으로 진행된다. 이 때 '일반적인 기회'에서 (출발하여) '창업 기회'를 설명하는 것은 점점 더 논란이 되고 있다. 추가로 기회의 존재 또는 발생의 본질이 토의 중이며, 셋째, '기회'가 기업-특유의 맥락에 의존하는지 여부의 문제가 논의되고 있다.
첫째, 기업가정신 연구에 적용되는 정의는 일반적 기회와 창업 기회를 구별하는데, 이때 창업 기회란 '새로운' 재화나 현재 시장에 아직 존재하지 않는 재화를 다루고 있다. 그러나 이러한 구별은 '새로움(신규성)'의 차원이 명확하게 다루어지지 않는 한 문제가 있다. 예를 들어, 다른 지역 시장에서 제품을 도입하는 것은 '창업' 기회(지역적 차원)로서 적격한가? 제품 변형은 '창업' 기회(신규성의 정도)로서 적격한가? 그리고 한 경제 행위자에게는 주관적으로 새로운 기회이지만 다른 행위자에게는 그렇지 않을 때, '창업 기회'(주관적 차원)로서 적격한가? 이 논쟁이 해결되지 않는 한 ‘일반적 기회’에서 (구별하여) '창업 기회'를 설명하기는 어려울 것이다.
둘째, 기업가정신 연구에서는 '기회 발견 학파'와 '기회 창조 학파'를 구별할 수 있다 (Alvarez & Barney, 2006). '발견학파'는 기회들이 개인으로부터 독립적으로 존재한다고 단정한다. 이러한 견해는 사회 실재론(social realism)에 바탕을 두고 있으며 (Scott, 1995) 많은 기업가정신 연구자들이 공유하는 것으로 보인다 (Kirzner, 1997; Schumpeter, 1912). 이러한 의미에서 이해되는 기회는 기업가와 객관적이고 독립적으로 존재하며 '발견, 평가 및 활용'될 수 있다(Shane and Venkataraman, 2000, p218). 이러한 종류의 객관적 기회에 대한 사례는 재정 거래를 허용하는 시장 간의 충족되지 않은 수요 또는 가격 차이이다. 이론적으로, 완전 시장의 가정 하에서 사람들은 그러한 기회를 활용하는데 필요한 자원을 누구나 모을 수 있다.
반면 '기회 창조 학파'는 기회는 객관적으로 존재하는 것이 아니라 집합적 사회행동의 결과로 나타난다고 단정한다. 이러한 발생적 견해의 전개를 위한 한 예로 기회의 창조로 이어지는 의사 결정 프로세스와 행동을 조사하는 Sarasvathy (2001)가 있다. Sarasvathy et al.(2001) 에 의하면, 상황은 어떤 유형의 기회가 다루어지고 그것을 추구하기 위해 어떤 방법을 취하는지를 정의한다: 수요와 공급이 명확하게 정의되었을 때, '객관적인' 기회는 존재한다. 수요와 공급 측면에서 불확실성의 정도가 높은 상황에서는 기회에 대한 발생적 접근이 정당화되는 것으로 보인다.
셋째, '기회 발견 학파'와 '기회 창조 학파'의 차이에서 도출될 수 있는 쟁점은 기회가 '기업의 특정 맥락에 의존'하는지 여부이다. 앞 문단에서 논의한 바와 같이, 존재하는 기회는 환경의 존재하는 상황(예: 충족되지 않은 수요)에 기초하고 어떤 기업에 특화되지 않는 반면, 발생하는 기회는 환경의 발생 상황(예: 제품과 수요의 공동 개발)에 기초하며, 관련된 집단의 사회적 네트워크에 특화된다. 그러나 특정 기업 특유의 조건이 충족될 경우, 객관성을 충족할 가능성의 의미에서 존재하는 상황들이 '기회'로서 단지 적격하기만 한 상황이 있을 수 있다. 만약 기회가 완전 시장의 가정을 벗어나게 되면, 이 문제가 발생한다. 우리는 SWOT 분석의 맥락에서 '기회'라는 용어의 부수적 사용에 대해 논의할 것이다.
2.2 전략 경영 연구에서의 '기회'에 대한 역사적 관점
SMR은 조직이 목표를 달성할 수 있도록 하는 결정의 식별, 공식화, 구현 및 평가를 다룬다 (David, 1989). SMR의 중요한 주제는 비즈니스 목표를 명시하고, 이러한 목표를 달성하기 위한 정책과 계획을 개발하고, 이를 통제할 뿐만 아니라 구현할 자원을 할당하는 전략 수립 프로세스이다 (Saloner et al., 2001). SMR은 (산업) 조직 이론, 마케팅 또는 행동 과학과 같은 다양한 연구 흐름에서 나왔으며, 각각 다른 패러다임, 다양한 분석 단위, 인과 가정 및 연구자 편견을 채택하고 있다. 오늘날 SMR 분야에서 일하는 학자들은 기업이 경쟁하는 방식과 지속 가능한 경쟁 우위(SCA)를 창출할 수 있는 방법, 즉 기업이 경쟁자들을 능가할 수 있도록 해주는 경쟁자들에 대한 독특한 위치(position)에 대한 이해를 개발하는 데 근본적으로 관심을 갖고 있다 (Maritan and Peteraf, 2008).
거의 50년 전에 Simon(1960)은 기회를 전략 수립 과정의 출발점으로 다루었다. 그가 말하는 의사결정 과정의 지능 단계에서 모든 의사결정자는 경제적 과제를 해결하기 위해 먼저 기회를 인식해야 한다. 기회에 대한 인식은 대안의 공식화, 평가, 마지막으로 하나의 전략적 행동 프로세스에 대한 선택으로 이어진다. Simon은 전략 경영 프로세스의 토대를 마련했음에도 불구하고, 이 프로세스의 맨 처음인 기회의 개념을 더 이상 발전시키지 않았다.
몇 년 후, Ansoff(1968)는 합리성과 조직적 복잡성 및 불확실성의 한계가 있는 상황에서 기업들은 환경의 변화를 지속적으로 감시하고 매력적인 기회를 찾아야 한다고 강조했다. 특히 그는 다음과 같이 구별한다:
1. 제품 발명을 통한 기회
2. 새로운 시장 기회와 진입
3. 인수 가능 기업으로 인한 기회
4. 합작 투자 기회.
그러나 그는 그의 저작에서 '기회'라는 표현을 자주 사용함에도 불구하고, 기회의 정의에 만족스러운 해결책은 제시하지 않은 것으로 보인다. 예를 들어, 그의 후기 교재 구절에서 그는 발견되지 않은 가능성과 대안의 종류에 대해 이야기하지만, 그가 동일한 개념을 의미하는지 아닌지의 연부는 불분명하다. 그러나 적어도 Ansoff가 기회가 존재하며 기업의 외부에 있다는 개념을 적어도 암묵적으로는 따르고 있다고 추론할 수 있다. 예를 들어, 그는 기회의 개념을 기회를 인식, 평가, 선택하는 맥락에서 적용하지만, 기회를 창조하는 맥락에서는 적용하지 않는다. 또한, 그의 후기 저작에서 Ansoff(1991)는 교체 및 변경에 대해 지속적으로 경계하는 것이 오늘날 일반 경영이 직면하고 있는 핵심 과제 중 하나라고 기술하면서 환경에 대한 외부 분석과 관련하여 이 용어를 사용하기 때문에 기회를 존재하는 것으로 이해하고 있는 것으로 보인다.
1970년대에 기회의 창 개념이 도입되었다 (Abell, 1978). Abell(1980, p.223)은 '시장의 핵심 요구사항과 해당 시장에서 경쟁하는 기업의 특정 역량 사이의 적합성이 최적인 기간이 종종 제한된다는 사실'을 언급한다. 이 기회의 창과 함께 Abell은 일반 경영 문헌에 적합성의 개념(Nadler and Tushman, 1979)을 도입했다. 내부 역량과 외부 조건에 대한 이러한 인식은 SMR의 근본적인 발전인데, 왜냐하면, 이는 많은 기회들이 기업으로부터 독립적으로 '존재하는‘ 것이 아니라, 외부 조건들이 기업의 기회가 되기 위해서는 내부 역량에 적합해야 한다는 사실을 암시하기 때문이다 (맥락-특화 관점).
Porter(1985)는 '기회'를 SCA(sustainable competitive advantage) 개념과 연관시킨다: '기업은 차별화를 희생하지 않는 모든 비용 절감 기회를 항상 공격적으로 추구해야 한다. 기업은 또한 비용이 많이 들지 않는 모든 차별화 기회를 추구해야 한다. 그러나 이 지점을 넘어서서는 기업은 궁극적인 경쟁 우위가 무엇인지를 선택하고 그에 따른 상충요소들을(tradeoffs) 해결할 준비가 되어 있어야 한다.'(p.10). 경쟁 우위의 지속가능성은 규모의 경제, 전환 비용, 자본 요건, 유통 경로 접근 또는 정부 지원과 같은 시장 진입 장벽에서 비롯된다. 포터는 기회에 대한 명시적 정의를 제공하지는 않은 것으로 보이지만, 그 용어의 암묵적인 이해에 대한 흥미로운 측면을 추가한다: 경쟁 우위는 그것이 지속될 수 있는 한 기업에 중요하다는, - 즉 어떤 기회가 가치 있는 것이 아니라, 그렇게 되기 위해 (가치 있는 기회가 되기 위해) 특정한 조건들이 충족되어야 한다는 측면을 기회의 맥락-특화 관점에 덧붙인다.
산업 경제학적 시장 기반 관점(MBV)에 기반하는 Porter(1985)와는 대조적으로, 전략 경영의 자원 기반 관점(RBV)은 경쟁 우위의 핵심은 희귀하고 귀중하며, 흉내낼 수 없고, 대체할 수 없는 자원과 역량이라고 단정한다. 이에 덧붙여 MBV는 기업이 우월한 자원 지위를 누리려면 그러한 자원으로부터 발생하는 지대를 전유할 수 있어야 한다는 점을 또한 강조한다 (Peteraf, 1993).
RBV에 '기회'에 대한 구체적인 개념화가 있는가? Foss & Knudsen(2003, p.293)에 따르면, 자원은 '기업의 환경에서 기회를 포착하는 데 도움을 줄 때 가치 있는 것'으로 정의된다. RBV에 관한 다른 주요 문헌들은 기회의 개념을 명시적으로 다루지 않는 것 같다. 따라서, Foss의 인용에 근거하여, RBV는 존재하는 기회의 개념을 따른다고 주장할 수 있다. 기업은 SCA로부터 이익을 얻으려면 고유한 자원 조합이 필요하므로, 그러한 기회(SCA로 이어지는 기회) 또한 기업에 종속적이며(subjective) 가치를 포착하는 능력(전유성)과 연관되어 있어 '기회'에 대한 맥락-특화 해석으로 이어진다.
이 개요에서 '기회'라는 용어가 성장(Ansoff), 적합(Abell), 경쟁 우위(MBV, RBV)의 개념에 큰 역할을 하고 있음에도 불구하고, 이 용어에 대한 명시적 정의나 광범위한 논의는 없다고 추론할 수 있다. '기회'의 본질과 관련하여, 우리의 사례에서 추론하면, 기회를 존재하는 (우호적인) 상황으로의 암묵적인 이해가 우세한 것으로 보인다. 이러한 이해를 바탕으로 기회는 경영진에 의해 인식될(발견될) 수 있다. Abell의 '적합'에 대한 생각, Porter의 지속적인 경쟁 우위를 위한 조건 및 RBV의 내부 관점은 기회가 맥락-특화적일 수 있다는 사실을 암시한다. 산업-특화적(MBV) 및 기업-특화적(RBV) 조건은 주어진 외부 상황의 집합이 주어진 기업에 어떤 기회를 초래하는지 여부를 결정할 수 있다.
2.3 SWOT의 'O' – 전략 경영에서 기회에 대한 '도구-기반' 관점
SMR 맥락에서 기회를 논의하기 위한 좋은 출발점은 SWOT의 'O'이다. 기회의 암묵적 이해가 전략 경영에 사용되는 핵심 도구에 반영될 가능성이 높기 때문에, 전략 경영 관점에서 기회를 다루는 가장 인기있는 도구임에 틀림없는 SWOT 분석에서 취해지는 기회에 대한 암묵적 관점을 조사할 것이다. 예를 들어 Foss(2006, p.1)는 '[SWOT 분석]은 의심할 여지 없이 회사에서 가장 보편적으로 사용되는 계획 도구이며, 공공 부문에서도 자주 사용된다. 학생들 (그리고, 의심하는 사람들, 경영자들)은 그것의 극단적인 단순성 때문에 그것을 좋아한다' (p.1). 그는 계속한다: 많은 교과서가 SWOT 공식에 따라 쓰여진다: 첫 번째 부분은 외부 환경(즉, 산업 분석)을 다루고, 그 다음 두 번째 부분은 기업 수준 …'을 다룬다.
SWOT 분석의 목적은 비즈니스 목표 달성을 위해 중요한 핵심 내·외부 요인을 파악하는 것이다. 기회를 식별하기 위해 SWOT 프레임워크는 거시-수준, 산업 환경 및 작업 환경에 대한 환경 검색을 제안한다. SWOT 분석의 후반 단계에서, (조직에 외재적인) 기회와 위협은 표준 전략에서 도출되는 (조직에 내재적인) 장단점과 조합된다. SWOT의 가치는 전략실무에서 널리 인정받고 있는데, '왜냐하면 그것은 의사결정자가 자기 조직의 환경의 중요한 측면을 고려하게 하고 그들의 생각을 체계화하는 데 도움을 주기 때문이다' (Panagiotou, 2003, p.8).
대표적인 경영 교과서에 따르면 SWOT의 맥락에서 '기회'는 다음과 같이 정의될 수 있다:
• '마케팅 기회는 회사가 수익성 있게 만족할 가능성이 높은 구매자의 요구(와 관심 분야' (Kotler and Keller, 2008, p.50)
• '회사가 외부 환경의 조건을 활용하여 더 높은 이익을 얻을 수 있는 전략을 수립하고 시행할 수 있는 경우 기회가 발생한다' (Hill and Jones, 1998, p.72).
SWOT의 맥락에서 외부 검색을 위한 기법의 중요한 역할 외에 '구매자 요구'와 '외부 환경에서의 조건'이라는 용어는 기회가 존재한다고 간주된다는 사실을 암시한다. 발생 기회는 SWOT의 맥락에서 고려되지 않는 것으로 보인다.
기회가 암묵적으로 맥락-특화적이라고 간주되는지 아닌지의 여부는 분명치 않아 보인다. 한편, 외부 및 내부 감사가 다른 감사로부터 독립적으로 수행되는 SWOT 분석 프로세스(예: Foss(2006)에 따른 교과서의 구조 참조)는 '기회'라는 용어가 비-맥락 특유한 성격에 사용됨을 암시하는 것으로 보인다. Kotler와 Keller(2008, p.52)는 '그것은 한 가지는 매력적인 기회를 찾는 것이고 다른 하나는 그것들을 이용할 수 있는 것이다'라고 언급하여, 외부 감사와 내부 감사는 두 가지 독립적인 문제임을 시사한다. 이러한 견해는 Wheelen & Hunger(2006, p.138)가 공유한 것으로 보이는데, 그들은 'SWOT 분석은 적절한 자원의 부족으로 회사가 현재 활용할 수 없는 기회의 식별을 [초래]하여야 한다'고 진술하고 있다.
한편, '기회'를 조사하는 데 중점을 두는 것은 기업의 특정 역량에 의해 형성되는 렌즈를 의미한다. 예를 들어, Kotler et al.(2004, p.58)에서는 '기회는 환경적 추세가 기업의 강점에 작용할 때 발생한다‘, 즉 '기회'는 주어진 기업의 특정 맥락에 따라 달라진다'고 기술한다. 같은 맥락에서 Wheelen & Hunger(2006, p.138)는 '회사가 기회를 이용할 수 있는 역량(즉, 자원)을 갖추지 않는 한 기회 그 자체로는 진정한 가치가 없다'고 주장한다.
TOWS 행렬(Johnson et al., 2005; Weihrich, 1982), 퍼지 SWOT 분석(Ghazinoory et al., 2007), 망원 관측(TELESCOPIC OBSERVATIONS) 프레임워크(Panagiotou, 2003), 또는 SWOT의 자원 기반 해석(Valentin, 2001)과 같은 SWOT의 최신의 정교화도 이들 접근법이 모두 (외부) 정부수집 단계와 조합 단계를 통합하기 때문에, 기회를 모두 기존의 그리고 대부분 객관적인 것으로 간주하는 경향이 있다.
3. 전략 경영 연구에서 '기회'의 성격 : 문헌 검토
역사적 관점이나 외부 검색의 맥락에서 사용되는 도구의 관점에서 보면, '기회'는 단지 암묵적인 방식으로 고려되는 것으로 보인다. 기회들은 존재하는 것으로 간주되는 경향이 있고 그들이 맥락-특화적으로 간주되는지 아닌지의 여부는 불분명하다. 질문은 최근 SMR에서 기회의 성격에 대한 명시적 논쟁이 있는지 여부이다.
Plummer et al.(2007, p.372)는 SMR의 핵심 이론적 관점(구조-수행-성과 패러다임, 거래비용 경제학, 자원 기반 관점, 진화 이론 및 실물 옵션 추론)에 제시된 기회의 본질을 논한다. 결론적으로, 그들은 다음과 같이 진술한다: '기회의 존재에 관한 존재론적 관점에서, 다섯 가지 이론적 관점 모두 일반적으로 기회는 주관적이 아니라, 객관적이며, 이론적으로 개인과 독립적으로 존재하는 현상이라는 개념을 지지한다'. 따라서, 전략 경영은 기회의 맥락-특화적, 발생하는 본질을 무시하는 것으로 보인다.
'전략 경영과 창업가행 문헌'에 대한 검토를 통해 Companys & McMullen(2007)은 좀 더 차별화된 견해를 취한다. 그들은 경제학파, 문화인지학파, 그리고 사회-정치학파의 세 개의 다른 기회의 학파를 식별한다.
경제학파는 기회는 존재하며 비-맥락 특화적이며, 이는 제한된 합리성에 직면하여 정보의 가용성에 기초하는 주장이다. 문화인지학파에 따르면 창업가나 이해관계자의 사회적 상호작용에 의해 정의되고 창조되는 경향이 있기 때문에 기회는 발생한다. 마지막으로 사회-정치학파는 기회들이 '사회 관계의 복잡한 그물망(webs) 안에 존재하기' 때문에 어떤 의미에서는 존재하고, 창업가들이 기회를 활용할 수 있기 위해서는 네트워크 자원을 지렛대로 하여야 하는 방식에서 맥락-특화적이라고 주장한다 (Companys and McMullen, 2007, p.306).
Companys & McMullen(2007)에 의한 검토는 기업에 대한 이러한 관점의 시사점, 조치를 취하는 조건, 기회를 '최상으로 활용'하기 위해 취해야 할 조치의 유형을 지적하는 데 유용하다. 그러나 그들은 SMR 문헌에 '기회'의 명시적 개념화가 존재하는지 여부에 대한 정보는 제공하지 않는다.
SMR 문헌에 '기회'에 대한 명시적 개념화나 정의가 존재하는지 여부를 발견하기 위해 우리는 문헌 분석을 제시한다. 이 문헌 분석은 전략 계획과 기회를 다루는 저널 논문들의 검토에 기초한다. 지난 10년을 다루고 있으며, 주요 전략 경영 저널 [Academy of Management Journal 및 Academy of Management Review (AoM / Rev), Business Strategy Review (BSR), Journal of Business Strategy (JBS), Long Range Planning (LRP), Strategic Management Journal (SMJ)] 과 데이터베이스 검색에서 얻은 추가 참조물에서의 광범위한 문헌 검색을 기반으로 하고 있다. 검색은 논문의 초록뿐만 아니라 제목에 '기회(opportunity)'와 '기회들(opportunities)', '옵션', '찬스', '선택' 및 'SWOT'라는 키워드를 검색하는 방식으로 수행됐다. SMR의 영향력 있는 저널에 중점을 두어 '기회'에 관한 다양한 문헌의 흐름을 발견하기 위한 기초가 되는 것처럼 보이지만, 우리는 이 주제에 대해 간략하게 다루고 있는 16 개의 논문만 발견했다 (표 1). 10년의 기간에 이 수치는 다소 낮은 것으로 보인다. 이는 SMR에서 기회의 본질에 대한 논의가 무시된 것으로 보임을 의미한다.
논문들은 SMR에서 '기회'가 적용되는 네 가지 논쟁적 맥락에서 구분될 수 있다:
1. 전략 계획 프레임워크의 일부로서 (Chattopadhyay et al., 2001; de Rond and Tietart, 2007; Denrell et al., 2003; Julian and Ofori-Dankwa, 2008; Peng, 2003)
2. SWOT 또는 TOWS와 같은 도구의 형태에서 (Amram and Kulatilaka, 1999; Miller and Waller, 2003; Panagiotou, 2003; Smit and Trigeorgis, 2007)
3. 사례 연구에서 (Fjeldstad and Ketels, 2006; Papadakis 등, 1999)
4. 실무자를 위한 가이드라인에서 (Drummond, 2003; Kulatilaka and Venkatraman, 2001; Leverick and Cooper, 1998; Oetinger, 2001).
표 1에서 우리는 논문을 기회의 사용과 관련시키고 용어에 대한 명시적 또는 암묵적 정의가 있는지 여부를 조사한다. 우리는 텍스트 구절이 '기회'에 대한 내포적 또는 외연적 정의를 포함할 때 개념화를 명시적으로 간주한다. 우리는 '기회'라는 용어가 추가 논평 없이 사용될 때 개념화를 암묵적으로 간주한다. 그 외에도 우리는 연구의 내용과 '기회'가 적용되는 논쟁적 맥락을 간략하게 스케치한다.
비록 저자들이 그들의 기여 맥락에서 '기회'의 중요성을 강조하지만, '기회'라는 용어의 사용은 두 가지 예외를 제외하고 (Chattopadhyay et al., 2001; Denrell et al., 2003) 다소 암묵적이다 (표 1). 이 용어는 상당히 일상적이고 비논리적인 방식으로 적용된 것 같다. 예를 들어 '전략적 찬스', '대안', '옵션' 또는 '가능성'이라는 용어는 '기회'라는 용어와 함께 사용되며 이 용어들이 동의어인지 또는 다른 개념을 나타내는지 불분명하게 남아 있다. 15 개 논문 중 10 개는 도구, 사례 연구 및 실습 지침을 다룬다. 그들은 '기회'라는 용어의 본질을 반성하지 않는다. 오직 5 개의 논문만이 연구 프레임워크로서 기회를 사용하고 있는데, 심지어 여기에서도 약한 개념적인 의미에서이며 그리고 상세한 개념화나 논의는 없다.
간단히 말해서, 우리의 분석은 기회라는 개념이 SMR에서는 암묵적인 방식으로만 사용되고 있다는 것을 보여준다. 예를 들어 전략-수립 프로세스의 맥락에서나 경영 교과서 내 지배적인 위치에서, 이 주제의 중요성을 고려할 때, 연구 문헌에서 명시적인 논의의 소홀은 다소 놀랍다. 그 이유가 무엇인지는 짐작만 할 수 있을 뿐이다. 경영학 연구자들이 특별한 관심을 기울일만한 '기회의 개념'이 너무 '명백한' 것인지, 아니면 SMR이 기회에 대한 논의의 진전을 창업가행 연구에 의존하고 있는 것인지는 아직 논의될 여지가 남아 있다.
4 토의 및 시사점
SMR에서 기회 개념의 근본적 중요성에도 불구하고, '기회'의 본질에 대한 논의는 잘 전개되지 않은 것 같다. 우리의 문헌 분석은 대다수의 저자들이 개념에 대한 암묵적인 이해를 가지고 있는 경향이 있으며, 이는 기회의 존재적이며, 비-맥락 특화적 본질에 맞춰져 있음을 제안한다. 전략 수립에서 '기회'는 중요한 개념이기 때문에, SMR에서 명시적 개념화의 결여와 토론의 부족은 단점이다.
기업가정신 연구에서, Sarasvathy et al.(2001)은 기회에는 할당 관점, 발견 관점, 창조 관점 등 세 가지 관점이 있을 수 있다고 강조한다.
전략 경영의 도구는 매칭(수요와 공급측이 알려져 있거나, 바로 알 수 있는)과 발견(수요측이 알려져 있거나 바로 알 수 있는)에 집중하는 경향이 있다. 결과적으로, 전략 경영의 도구를 사용하는 실무자들은 창조적인 관점을 고려하지 않을 수 있고 기회를 포기하게 될 것인데, 왜냐하면, 존재하는 기회로서 '기회'의 암묵적인 개념화는 그들로 하여금 '한 쪽 눈을 멀게' 하기 때문이다.
적어도 교과서 저자나 강사 등 전략 경영 교육에 참여하는 학자들은 SWOT 분석과 같은 도구의 한계를 보다 명시적으로 언급하여, 학생들이 기회에 대한 창의적인 관점의 맥락에서 발생하는 전략의 가능성을 명시적으로 고려하도록 장려해야 한다. 우리의 의견으로는, 이 과제는 창업가행 교육에만 위임되어서는 안 되며, 전략 경영 교육 자체에서 다루어져야 하는데, 이는 더 많은 청중을 다룰 가능성이 있기 때문이다. 같은 맥락에서 경영자들은 SWOT의 단순성은 잠재적 전략의 전체 세트를 맵핑하지 않고, ‘기회’를 식별하고 발견할 수 있도록, 수요측과 잠재적으로 공급측이 존재하는 전략에만 맵핑한 가격을 수반한다는 사실을 인식하여야 한다. 실무자의 경우, 기업 창업가행이 제안하는 조직 도구(Bhardwaj et al., 2006), 경영에 대한 창업가적 접근(Stevenson and Jarillo, 1990), 그리고 창업 전략 수립을 위한 적절한 휴리스틱 적용(Fiet and Patel, 2008)은 조직이 기회 창조를 기반으로 한 전략에 더 잘 투과되도록 할 수 있다.
조사의 중요한 영역은 기업가정신 연구와 SMR 사이의 관계인 것 같다. 기업가정신은 기회 식별 및 창조, 예를 들어, 새로운 제품 개발, 새로운 시장 발굴 또는 둘 다를 통한 가치 창출의 프로세스를 설명한다 (Lumpkin and Dess, 1996; McCline et al., 2000; Shane and Venkataraman, 2000). 기업가정신은 시장 기회를 식별하고 이러한 기회를 활용할 수 있는 고유한 자원 집합을 만들어내는 혁신에 초점을 맞추고 있다 (Davidsson et al., 2002; 아일랜드 et al., 2001). 창업가적 기업은 경쟁자들이 아직 관찰하지 않았거나 활용하지 않은 기회를 식별하거나 창조한다. 잠재 수익률이 가장 높은 창업 기회를 활용하려면 전유하는 자원의 집합이 필요하다 (Hitt et al., 2002). 그 바탕에는 창업가적 사고방식, 즉 불확실성 하에서 기회 창조에 초점을 맞추고 성장 지향적 관점, 유연성, 창의성, 혁신 및 갱신과 함께 진행되는 사업에 대한 사고방식이 깔려 있다 (Ireland et al., 2003). 창업가는 그가 위험 감수, 새로운 아이디어, 창의성, 혁신, 조직 학습 및 지속적인 변화를 고무할 때 창업가적 사고방식을 갖는다 (Ireland et al., 2003).
기술한 바와 같이, 창업가의 진수는 새로운 기회의 식별과 창조인 반면, 전략 경영의 진수는 이러한 기회들이 어떻게 (지속 가능한) 경쟁 우위로 전환될 수 있는가에 있다 (Kuratko et al., 2005; Venkataraman and Sarasvathy, 2001; Zahra and Des, 2001). 실제로 창업 기회 추구는 동시에 가치 창출을 목표로 하는 전략적 행동이기도 하다 (Ireland et al., 2003; Ramachandran et al., 2006).
결과적으로 창업가적 (기회-추구) 관점과 전략적 (우위-추구) 관점의 통합은 21세기 현대 경영에 특히 새로운 경쟁 지형의 맥락에서 유망한 접근법이 될 수 있을 것으로 보인다. 전략 경영은 보다 창업가적이 되어 (새로운) 기회의 창출에 더 많은 것을 구축하고 따라서 전통적인 행정적 접근에서 전략적 창업가적 접근으로 옮겨가야 할 수도 있다. 이러한 전략적 기업가정신은 행정-중심적 직원들을 창업가로 전환하는 것을 목표로 전략적 민첩성, 유연성, 창의성, 지속적인 혁신을 촉진하는 새로운 경영 철학을 특징으로 할 수 있다. 창업 기회는 종종 불확실성과 얽혀 있기 때문에 (Hitt et al., 2002), 호기심, 위험 감수, 학습 및 혁신을 장려하고 보상하는 기업 문화가 점점 더 필요하게 된다 (Amit et al., 2000).
물론 우리의 분석 결과는 그 단점을 비추어 고려해야 한다. 비록 우리의 문헌 분석은 광범위하고 (6 개의 최상위 저널) 깊이 있는 (10년) 기초에 근거했음에도 불구하고, 우리는 일부 기여를 놓쳤을지도 모른다. 예를 들어, 기회에 대한 지도적 전략 학자들의 관점에 대한 그들과의 심층 인터뷰 그리고 텍스트북의 맥락에서 기회에 대한 (암묵적) 이해에 대한 예를 들어, 텍스트 분석의 정성적 기법으로 자세한 분석이 있었다면, 우리가 이 논문에서 다룬 것에 비해 더 많은 관점을 발견할 수 있다.
SMR과 기업가정신 연구가 별개의 학문임에도 불구하고, 우리는 SMR 학자들이 향후의 연구와 실무자용 도구 개발에서 인식될 수 있는 '기회'라는 뚜렷한 측면이 있다는 사실에 대한 인식을 높일 수 있었기를 바란다. 우리는 존재하는 기회와 더불어 발생하는 기회에 대한 고려와 맥락-특화 기회와 비-맥락 특화 기회 간의 보다 명료한 구분이 SMR을 풍부하게 할 것이라고 확신하고 있으며, 우리는 그 방향에서의 흥미로운 연구를 기대하고 있다.
The Conceptualisation of 'Opportunity' in Strategic Management Research
Rainer Harms, Anja Schulz, Sascha Kraus, and Matthias Fink
Int. J. Entrepreneurial Venturing 1(1), 2009
