중소기업 컨설팅의 좋은 예 (feat. 장대표)
듣고 실천하는 자 VS 듣고 흘려버리는 자
오늘은 가까운 지인에게 했던 중소기업 운영 컨설팅 실제 사례를 여러분들께 소개하고자 한다. 그동안 많은 후배 대표들에게 여러 가지 조언을 했지만 실제로 그 조언이 회사 운영에 직접적으로 적용된 적은 없었다. 왜냐하면 내가 하는 조언이라는 게 사실 굉장히 현실적이지 못하고, 뜬구름을 잡는 망상에 불과하다고 생각할 수가 있기 때문이다. 하지만 나는 수많은 시행착오를 통해 지금에 이르렀고 회사와 직원 간의 나름 이상적인 관계를 형성해 나가고 있다. 이런 경험들을 후배 대표들이 간접적으로 경험하여 같은 실수를 반복하지 않기를 바라는 마음으로 성대결절에 걸려가면서까지 노력하지만 대부분 듣고 흘려버리기 일쑤이다.
역시나 그렇게 흘려듣기만 하던 사람 중 한 명이었던 장OO 대표(이하 장대표)의 사례를 통해 어떻게 이 뜬구름 잡는 이야기가 실전에 적용이 되고, 또 어떤 나비효과를 일으키는지 살펴보도록 하겠다. 내 지인이자 브런치의 구독자이기도 한 장대표가 나의 어설프기 짝이 없는 컨설팅을 바탕으로 조금씩 좋아지는 모습을 보고 있자니 나에게 당장 이익이 생기는 것은 없더라도 매우 뿌듯한 감정이 솟아오른다. 10명이 흘려듣는다 하더라도 1명이라도 도움이 될 수 있다면 대만족이라 할 수 있다.
혹여 이 글을 읽게 되는 대표자 혹은 예비 창업자가 있다면 이 사례와 더불어 내가 올렸던 꽤 많은 글들을 꼭 한 번 읽어보시길 바란다. 당장에 도움이 안 된다고 느껴질 수도 있지만 잘 기억하고 있다면 언젠가 비슷한 상황이 찾아올 것이고 그때 실전에 적용해보는 것도 좋을 것이다. 어차피 남의 경험이기 때문에 자신에게 온전히 맞추는 것은 어려운 것은 사실이다. 큰 방향성을 바탕으로 자신에게 가장 잘 맞는 방식을 찾아내는 노력이 필요하다.
장대표는 2002년 월드컵이 한창이던 시절, 나의 첫 직장 입사 동기였다. 함께 일한 시간은 고작 1년에 불과하지만 내 결혼식의 사회도 보고, 현재 우리 회사의 사옥에 입주하고 있는 20년 차 친구이자 비즈니스 파트너이다. 현재 13년째 디자인 크리에이티브 회사를 운영하고 있는데 이제 7년 차인 나보다 무려 2배 가까이 회사를 운영해오고 있다. 그 오랜 시간 동안 많은 부침이 있었는데, 13년이란 시간 동안 회사를 이어오고 있다는 것 자체로 충분히 존경할만하다고 생각하고 있다.
2020년 코로나로 전 세계가 시름을 앓고 있던 중에 우리 사옥으로 입주를 했다. 당시 직원은 총 6명으로 장대표와 윤실장, 디자이너 3명, 기획자(신입) 1명으로 그렇게 많은 인원은 아니었다. 내가 제삼자의 입장에서 회사를 지켜보다 보니 뭔가 답답한 느낌을 지울 수가 없었다. 내부 사정을 정확하게 알 수는 없었지만 회사가 매우 비효율적으로 운영되고 있음을 직감적으로 느꼈다. 내가 그렇게 느낀 이유는 크게 3가지였다.
① 꽉 막힌 내외부 소통 (a.k.a 사장 놀이)
장대표는 13년 동안 회사를 운영하고 있다 보니 타성에 젖은 방식으로 회사를 운영하고 있는 게 눈에 보였다. 작은 회사임에도 불구하고 대표와 직원 간의 직접 소통이 없었던 것이 강력한 증거이다. 회사 안에서 벌어지는 모든 커뮤니케이션을 윤실장을 통해 진행했는데, 회사의 운영 방침을 전달하거나 반대로 직원들의 의견을 전달받을 때에도 반드시 윤실장을 통해야만 했기에 정확한 교감을 하는데에는 다소 무리가 있는 방식이었다. 아무리 좋은 의도의 얘기라도 한 단계를 거치면서 의미가 왜곡될 수도 있기 때문이다. 더구나 전체 직원 6명인 회사에서는 절대 택하지 말아야 할 소통 방식이 분명하다.
나중에 본인이 실토하기도 했지만 장대표는 회사를 운영하는 게 아니라 소위 말하는 '사장 놀이'를 하고 있었던 것이다. 직원들하고 직접 소통을 하게 되면 사장의 격이 떨어진다고 생각하고, 또 총괄 관리자인 윤실장의 가오(?)가 빠진다고 철석같이 믿고 있었다. 수차례 조언을 했지만 이 핑계 저 핑계를 대며 윤실장을 계속해서 중용했고, 그를 통해서 소통하는 방식을 고수했다. 그러는 사이 직원들은 계속해서 그만두고, 새로 뽑는 일이 반복됐다. 그럼에도 전혀 위기감이라는 것을 찾아보기 어려웠다. 솔직히 말해 당장 내일 문을 닫아도 이상하지 않은 그런 상황이었지만 정작 그 한가운데 있는 장대표 본인은 전혀 인지하지 못한 듯했다.
내부 소통뿐 아니라 외부와의 소통도 비슷한 방식이었다. 클라이언트와 커뮤니케이션을 하는 모든 채널을 윤실장이 도맡아 했다. 디자인 크리에이티브 회사였지만 정작 매인 소통 채널인 윤실장은 디자이너가 아니라 개발자 출신이기 때문에 원활한 커뮤니케이션이 이루어질 수 없었다. 클라이언트와 여러 가지 협의를 통해 관철시킬 것과 수정이 필요한 것을 구분해야 했지만 디자인에 대한 전문성이 부족했기 때문에 전달자의 역할에 충실할 수밖에 없었다. 디자이너의 불만이 커지는 것은 당연한 수순이다. 내부 소통과 외부 소통이 꽉 막혀 있다 보니 당연히 직원들은 회사에서 어떠한 비전도 받을 수 없었고, 회사를 떠나는 것으로 그 답을 대신했다.
② 철학 없는 회사 (먹고살기 바쁜데 얼어 죽을 철학)
중소기업 사장이라면 누구나 한결같이 하는 말이다. "먹고살기도 바빠 죽겠는데 얼어 죽을 놈의 철학이 당장 왜 필요하냐" 그렇게 생각할 수도 있다. 철학이란 눈에 보이지도 손에 잡히지도 않는 뜬구름 같은 이야기일 수도 있다. 나중에 회사가 잘되고 자리를 잡으면 그때 고민해보겠다는 말을 하지만 처음에 안 하면 나중에도 안 하게 되는 게 지극히 정상이다. 철학의 필요성을 전혀 느끼지 못하는 사람이 나중에라고 실행 할리 만무하기 때문이다.
"도대체 그 철학이란 게 뭐냐?"라고 묻는 사람들이 많다. 장대표도 나에게 숱하게 했던 질문이다. 13년간 회사를 운영하면서 그 철학이란 것 없이도 잘 살아왔고, 실체도 없는 그 철학이 무슨 소용이냐며 의구심을 가졌다. 그래서 내가 장대표에게 되물었다. 그까짓 철학 없이 살아온 당신의 뒤에 지금 뭐가 남아있는지. 번듯한 클라이언트, 믿음직한 직원, 혹은 세상을 향한 본인의 자신감 그중 하나라도 남아있는 게 물었지만 장대표는 선뜻 답을 하지 못했다. 어쩌다 보니 현재 상황이 암울한 건 맞지만 그 이유가 철학의 부재 때문이라고는 전혀 인정할 수 없다는 표정이었다.
철학은 신념이고, 소신이고, 비전이다. 하늘이 무너지고, 목에 칼이 들어와도 회사를 운영하며 내가 절대 지켜야 할 가치가 바로 철학인 것이다. 그게 아주 작게는 직원들에게 밥 한 끼를 제공하겠다는 것이 될 수도 있고, 크게는 인센티브나 지분, 복지 같은 것이 될 수도 있다. 그 내용의 경중은 중요하지 않다. 한 번 정한 원칙을 흔들리지 않고 지켜나감으로써 직원들과의 지속적으로 신뢰를 쌓아가야 한다. 장수를 전혀 신뢰하지 않는 병사들을 뒤에 두고 어떻게 수많은 적군들과 자신 있게 싸울 수 있다는 말인가.
장대표는 철학은 차치하고 직원들과의 소통, 약속, 보상 등에 매우 인색했다. 회사 운영하는 것만으로도 이미 자신의 한계치를 다 쓰고 있었기에 그런 눈에 보이지 않는 소소한 행위는 모두 윤실장에게 미루거나 혹은 굳이 필요 없다고 생각했다. 만약 그런 일로 직원이 서운해하거나 퇴사를 한다고 해도 크게 개의치 않았고 사람은 얼마든지 새로 뽑으면 된다는 고리타분한 생각을 가지고 있었다. 내가 15년 동안 회사를 다니면서 모셨던 대표들과 완전 똑같은 마인드를 장착하고 있었던 것이다.
③ 전형적인 안전 불감증 (위기감 제로)
장대표가 가진 가장 큰 문제점은 바로 무엇이 문제인지 원인을 전혀 파악하지 못하고 있다는 사실이었다. 원인이 무엇인지, 무엇이 잘못되고 있는지를 모르니 해결책을 찾을 필요조차 없었던 것이다. 그 13년이라는 시간 동안 옆에서 제대로 조언해주는 사람이 없으니 엉뚱한 방향으로 계속해서 걸어갈 수밖에 없었다. 내가 최근 2-3년 동안 수차례 귀에서 피가 나도록 조언을 해주었지만 10년 넘게 해오던 패턴을 바꾸는 일은 쉽지 않았다. 어떤 조언을 하던 자기변명을 늘어놓기 바빴다.
"너는 지금 회사가 잘 되고 있으니 그런 철학 같은 소리를 하는 거지, 우리처럼 작은 회사는 그런 거 신경 쓸 겨를이 없어."
내가 직원 3명으로 처음 회사를 시작할 때부터 현재 20명에 이르기까지 모든 과정을 아는 장대표가 할 말은 아니었다. 초창기 한창 회사가 어려웠던 2017년의 어느 날, 6명의 직원들에게 점심 한 끼 제공하는 것을 꾸준히 실천하는 모습을 지켜본 장대표가 나에게 이렇게 물었던 적이 있다.
"회사도 어려운데 굳이 왜 점심을 꼭 챙겨 주려고 해?"
사실 당시 장 대표뿐 아니라 많은 지인들이 비슷한 질문을 했었고, 그때나 지금이나 나의 기준은 항상 같았기 때문에 나는 자신 있게 이야기할 수 있었다.
"회사가 점심 한 끼 주기로 한 약속도 못 지킬 정도로 어렵다면 빠르게 회사를 정리하는 게 맞다고 생각해. 회사가 망하고 안 망하는 것은 밥 한 끼에 좌우되는 게 아니라, 함께하는 직원들의 사기가 충만하냐 아니냐로 결정되는 거야. 그 사기를 좌우하는 것이 회사에 대한 신뢰이고, 현재 회사가 해 준 유일한 약속이 점심 한 끼인데 그걸 못 지킬 바에야 마지막까지 밥을 주고 회사 문을 닫는 게 나는 맞다고 봐"
이후 5년 동안 우리 회사는 한해도 쉬지 않고 고속 성장을 거듭했기 때문에 어려웠던 시절은 이미 오래전에 잊혀졌을 것이고, 장대표가 그날의 질문과 대답을 기억할 리는 없었다. 그러니 내가 회사 잘 되고 나서 배부른 소리 하고 있는 것이라 생각했을 수도 있다. 하지만 회사가 작고 큰 것은 전혀 문제가 되지 않는다. 회사의 규모에 맞게, 시기에 맞게, 상황에 맞게 유동적으로 직원들과 지속적으로 소통을 하며 철학과 기준을 업그레이드해 나가면 되는 일이다.
"오케이. 그럼 철학이 필요하다는 것은 알겠고, 그럼 내가 어떻게 해야 하는지 김대표가 좀 계획을 세워줘 봐. 그 철학이라는 게 뭔지 나는 도통 감이 오질 않으니 계획을 짤 수가 없으니까"
나는 거기서 진심으로 할 말을 잃었다. 내가 그동안 수없이 이야기한 것들은 장대표에게 아무런 도움이나 영감을 주지 못했구나라고 생각했다. 더 이상 이런 얘기를 하는 나도, 듣는 그도 의미 없는 소모적인 행위에 불과했기 때문에 더 이상 이어나갈 필요를 느끼지 못했다.
"철학이란 건 자신만의 세계관인데, 그걸 나보고 짜 달라고 한 거야? 예전부터 내 철학을 꾸준히 이야기해줬고, 우리 회사 룰북도 원본을 공유해줬잖아. 그걸 바탕으로 자신만의 철학을 만들어야지 안 그러면 그저 껍데기뿐인 철학이 되는 건데, 그런 건 진짜 안 하느니만 못하다고. 어설프게 할 바에는 괜히 가랑이 찢어지지 말고 그냥 원래 하던 대로 살어. 나도 더 이상은 왈가왈부하지 않고 조용히 내 일 하면서 살 테니까"
(작년) 대화 이후 장대표에게 보낸 최후통첩(?) 메시지한편으로는 답답하면서도 한편으로는 안타까웠다. 하지만 평양감사도 자기가 싫으면 그만인 것처럼 본인이 와닿지 않으면 아무 소용이 없는 것이다. 또 내가 그 회사의 미래까지 책임지지 않을 텐데, 괜히 어설프게 조언해서 나중에 돈만 쓰고 일이 잘 안 됐다는 원망을 듣고 싶지 않았기에 거기까지만 하고 각자도생 하자는 최후 메시지를 보냈다. 그래도 평소 내 말과 생각에 많은 공감을 해주었던 장대표였기에 더욱 안타까운 마음이 들었지만 더 이상 추진했다가는 그나마 좋은 관계마저 끊기겠다는 생각이 들어 포기하기로 마음을 먹었다.
그렇게 일주일 정도 시간이 지난 후에 장대표의 요청으로 다시 이야기를 나눌 기회가 생겼다. 자신이 지난 일주일 동안 어떤 생각을 했는지, 어떤 방향으로 나아갈지에 대해 자세히 설명을 해주었다. 그 이야기가 맞던 틀리던 나는 판단할 수 없다. 중요한 건 자신의 부족한 점을 온전히 받아들이고, 자기 스스로 자신의 그림을 그리기 시작했다는 것이다. 시작이 가장 중요하기 때문에 아주 긍정적인 신호라고 생각할 수 있었다.
장대표는 완전 새롭게 창업한다는 각오를 하고, 가장 먼저 우리 회사의 룰북을 벤치마킹하여 당장 해줄 수 있는 것과 미래에 해줄 수 있는 것들을 구분하여 정리하여, 그 내용을 직원들에게 차근차근 설명하면서 완전히 무너져버렸던 신뢰 쌓기의 첫걸음을 떼었다. 장대표는 직원들에게 그동안 자신이 부족했음을 명확하게 인정하고, 앞으로 조금씩 변해가는 모습을 보여주겠다며 진정성 있게 호소했다. 그리고 모든 불통의 중심인 윤실장을 과감히 정리하고 직원들과 직접 소통에 나섰다. 이는 모든 탓을 윤실장에게 떠넘기는 행위가 아니라 자신이 사장놀이에 빠져 등한시했던 직원들과 적극적으로 소통을 하겠다는 의지를 단호히 보여준 퍼포먼스이다.
장대표는 직원들과 격을 갖추지 않고 자유롭게 의견을 나누려고 노력했지만 당연히 처음부터 쉬운 일은 없다. 좀처럼 적응하지 못하는 직원들은 처음엔 듣는 것에만 집중했지만 시간이 지나면서 아주 조금씩 입을 열기 시작했고, 일방적인 통보가 아닌 건강한 대화와 토론의 장이 마련되었다. 서로 그렇게 열심히 이야기하다 보면 직원은 회사의 사정을, 회사는 직원의 마음을 조금이나마 이해하게 된다. 그것이 신뢰의 기본이고 모든 것이다. 당장 해줄 수 있는 약속은 아주 미약하지만, 그 작은 것부터 약속을 하고 하나씩 지켜나가는 과정을 보여주는 것이 무엇보다 중요하다. 그러다 보면 어느 순간 단단한 결속력이 생기고, 그것을 바탕으로 수많은 적들과 한마음으로 싸울 수 있는 자신감이 생기게 되는 것이다.
또 한편으로는 디자이너들이 직접 클라이언트와 소통에 나서도록 했다. 여러 가지 피드백에 대해 직접 대응을 하다 보니 때로는 무리한 요청과 간단한 요청을 스스로 구별하여 능동적으로 대처할 수 있게 되었다. 또한 중간 커뮤니케이션 채널이 따로 있을 때보다 디자이너로서 전문성을 가지고 설명을 하다 보면 아무래도 더 잘 설득이 되는 경우가 많다. 직접 소통을 하게 되면 당장에는 내 일이 많아지는 것 같지만 결국 불필요한 일들을 줄일 수 있는 기회가 생기므로 장기적으로 보면 오히려 훨씬 쾌적하고 생산적으로 일을 할 수 있게 될 확률이 높아진다. 결국 이 모든 게 사람과 사람이 하는 일이기 때문에 소통이 잘 되고, 정확한 피드백과 빠른 대응이 조화를 이루면 업무적인 만족도도 자연히 따라 올라가게 되어있다.
그러다 보니 직원들의 마인드가 조금씩 변화하고, 클라이언트와의 소통이 개선이 되면서 때마침 공교롭게 일이 조금씩 늘어나기 시작했다. 내가 했던 잔소리 중에 하나가 바빠지고 나서 허둥지둥 채용하지 말고, 바빠지기 전에 한 두 스탭 정도 먼저 준비해야 한다는 것이었다. 급하게 사람을 채용할 계획을 세우다 보면 짧은 시간 안에 제대로 된 인재를 만날 확률이 낮아지기 때문에 미리 시간을 두고 여유 있게 선발을 해야 한다고 강조했다. 또 무작정 채용 공고를 낼 것이 아니라, 먼저 정확한 채용 계획(인원, 직급, 포지션)을 세우고, 그 계획에 맞게 미리 사무 공간 확보 및 자리 배치를 해놓은 상태로 선발을 해야 하는 것도 중요한 포인트이다. 새로 직원이 출근했는데 그제서야 자리를 옮기고, 책상을 치우고, PC를 세팅하고, 청소를 하고 있는 모습을 본다면 당장 내일부터 출근하고 싶지 않을 게 분명하다.
그렇게 1년이라는 시간이 흘러 장대표의 회사는 정말 많은 것이 변했다. 직원도 2배로 늘어났고, 그에 맞는 일도 많아졌다. 무엇보다 직원들 간의 소통, 클라이언트와의 소통이 조금은 개선이 되었다. 물론 아직도 가야 할 길이 멀다. 이제 재창업 1년이니 최소 2-3년은 더 고생해야 겨우 자리를 잡을 수 있을 것이다. 직원들이 완전히 마음을 정착할 때까지 절대 긴장의 끈을 놓지 말아야 한다. 열심히 노력해도 반드시 퇴사하는 사람이 나타날 수 있고 떠나가는 클라이언트가 생길 수 있다. 퇴사하는 직원이 생기기 전에, 떠나가는 클라이언트가 생기기 전에 미리미리 원인을 파악하고, 제거하며, 꾸준한 관리를 해야 하는 것이 무엇보다 중요하다. 한 번 돌아선 마음을 돌리는 일은 거의 불가능에 가깝기 때문이다.
이번 장대표의 사례를 통해 나도 깨달은 바가 많다. 솔직히 짧지 않은 시간 동안 수없이 많은 이야기를 했지만 정작 상대방이 들을 준비가 되어 있지 않은 상태라면 내가 아무리 좋은 소리를 해도 의미가 없이 허공에 떠도는 외침에 불과하다는 것이다. 또 반대로 그렇게 계속 이해를 못 하다가도 어느 순간 문득 깨닫는 순간이 올 수도 있기 때문에 쉽게 포기해서도 안된다는 것이다. 비록 오랜 시간이 걸렸지만 장대표가 결국 내 조언을 이해하고 결국 자기의 것으로 만든 것도 그의 능력이고 실력이다. 이제부터는 오롯이 장대표의 선택에 따라 미래가 결정된다. 앞으로도 더 큰 세계관을 만들어가면서 꾸준히 발전하는 장대표의 회사를 응원한다!
