CDMO, 구매 예산은 어떻게 관리할까?
프로젝트 관리(PM) 관점에서 바라본 CDO와 CDMO의 예산 전략
바이오 CDMO 기업의 구매팀은 종종 상반된 두 가지 과제를 동시에 수행해야 합니다. 일반적으로 큰 기업은 SCM팀과 구매팀이 분리가 되어있습니다.
하나는 임상 시료 생산처럼 정해진 기간과 예산 안에서 완벽한 결과물을 내야 하는 단발성 개발(CDO) 프로젝트이고, 다른 하나는 상업 생산처럼 끊임없이 변하는 수요에 맞춰 자원을 효율적으로 공급해야 하는 장기 제조(CDMO) 프로젝트입니다.
이는 마치 단거리 스프린터와 장거리 마라토너에게 동일한 훈련을 시키려는 것과 같습니다. 성공적인 구매팀은 이 두 가지 프로젝트의 성격을 명확히 이해하고, 프로젝트 관리에 기반한 각기 다른 예산 전략을 구사해야 합니다.
어떻게 이 두 가지 상이한 임무를 성공적으로 관리할 수 있을까요?
단거리 스프린터: CDO 단발성 프로젝트의 예산 관리
단발성 CDO 프로젝트는 명확한 목표와 정해진 결승선이 있습니다. 따라서 예산 관리의 핵심은 정확한 예측을 통한 선제적 통제입니다. 이는 전형적인 프로젝트 관리의 프로세스와 맥을 같이합니다.
1. 계획 단계: 모든 것은 WBS로부터
프로젝트의 성공은 계획에서 판가름 납니다. 구매팀은 작업분류체계(WBS, Work Breakdown Structure)를 기반으로 필요한 모든 원부자재, 시약, 장비 리스트를 상세히 도출해야 합니다. 과거 유사 프로젝트 데이터를 활용한 유사 추정이나, 각 항목의 비용을 합산하는 상향식 추정으로 예산의 정확도를 높입니다. 이 과정은 프로젝트 조달 관리 계획(PPMP)의 기초가 됩니다.
2. 실행 및 통제 단계: 변경과 위험을 관리하라
프로젝트는 살아있는 유기체와 같아서 항상 계획대로만 진행되지 않습니다. 고객의 요구사항 변경이나 연구 결과에 따른 사양 변경이 발생할 경우, 공식적인 변경 요청(Change Order) 프로세스를 통해 예산과 일정에 미치는 영향을 투명하게 관리해야 합니다. 또한, 공급망 지연이나 긴급 항공 운송 같은 예상치 못한 변수를 위해 총예산의 5~15%를 예비비(Contingency Fund)로 확보해두는 것은 필수적인 위험 관리 전략입니다.
3. 측정 및 종료 단계: 숫자로 증명하고 자산으로 남겨라
프로젝트 전반에 걸쳐 계획 대비 실제 지출을 지속적으로 추적하고, 비용성과지수(CPI)를 통해 예산 효율성을 모니터링해야 합니다. 프로젝트 종료 후에는 반드시 예산 차이 분석(Variance Analysis)을 통해 무엇이 계획과 달랐는지 복기해야 합니다. 이 분석 결과는 다음 프로젝트의 견적 정확도를 높이는 가장 소중한 자산이 됩니다.
장거리 마라토너: CDMO 제조 프로젝트의 예산 관리
장기 위탁 생산(CDMO)은 끝이 정해지지 않은 마라톤과 같습니다. 시장 수요라는 외부 환경에 맞춰 페이스를 조절하며 자원을 효율적으로 배분하는 것이 중요합니다. 예산 관리의 핵심은 데이터 기반의 유연한 최적화입니다.
1. 연간 운영 계획 (AOP) 수립
고객사로부터 받은 연간 판매 예측(Sales Forecast)을 시작으로, 우리 회사의 생산 계획(MPS)과 자재 소요량 계획(MRP)을 거쳐 연간 구매 예산의 큰 그림을 그립니다. 이때 원자재별 최소주문수량(MOQ), 리드타임(Lead Time), 그리고 수요 변동성에 대비한 안전재고(Safety Stock)가 모두 예산에 반영되어야 합니다.
2. 롤링 포캐스트를 통한 동적 관리
시장은 결코 연초에 세운 계획대로 움직이지 않습니다. 따라서 3~6개월 단위로 최신 수요 예측을 반영해 예산을 계속 수정하는 롤링 포캐스트(Rolling Forecast) 방식이 필수적입니다. 이는 마치 마라토너가 주변 환경과 자신의 컨디션에 맞춰 계속 페이스를 조절하는 것과 같습니다.
3. 리스크 헤징과 KPI 기반 최적화
핵심 원자재의 가격 변동은 예산 전체를 뒤흔들 수 있는 가장 큰 위험 요소입니다. 1~3년 단위의 장기 공급 계약을 통해 가격을 안정시키거나, 환율/원자재 가격 변동에 대비한 헤징(Hedging) 전략을 구사해 재무적 안정성을 확보해야 합니다. 동시에 구매가격차이(PPV), 재고회전율(Inventory Turnover), 결품률(Stock-out Rate)과 같은 핵심성과지표(KPI)를 통해 우리 팀이 얼마나 효율적으로 달리고 있는지 끊임없이 점검해야 합니다.
전략의 핵심적 차이
두 방식의 차이는 명확합니다.
CDO 프로젝트는 WBS를 기반으로 한 프로젝트별 예산을 편성하며, 예측 불가능한 일시적 비용이 많아 변동성이 큽니다. 따라서 예산 통제는 변경 요청과 예비비 관리를 통해 엄격하게 이루어집니다. 핵심 리스크가 임상 일정에 영향을 미치는 납기 지연에 있으므로, 성과는 계획 대비 실제 비용의 차이를 분석하여 측정합니다.
반면 CDMO 제조 프로젝트는 연간 또는 분기별 운영 예산을 수립하고 롤링 방식으로 업데이트합니다. 비용이 반복적이고 예측 가능하므로, 통제는 예측 정확도와 롤링 예산 조정을 통해 유연하게 이루어집니다. 핵심 리스크는 원자재 가격 변동이나 재고 문제이며, 성과는 PPV, 재고회전율과 같은 운영 효율성 지표로 관리합니다.
결론: 하나의 팀, 두 개의 전략적 사고
결국 바이오 CDMO의 구매팀은 상황에 따라 다른 관리 모자를 바꿔 쓸 줄 아는 유연함이 필요합니다. CDO 프로젝트를 수행할 때는 철저한 계획과 통제력을 갖춘 프로젝트 관리자(PM)가 되어야 하고, CDMO 프로젝트를 운영할 때는 데이터에 기반해 효율을 추구하는 운영 관리자(Operations Manager)가 되어야 합니다.
이처럼 두 가지 상이한 성격의 프로젝트를 성공적으로 관리하는 능력이야말로, 단순한 비용 집행 부서를 넘어 회사의 성공에 기여하는 핵심 전략 부서로 거듭나는 길일 것입니다.
