[책 리뷰] LG가 사장을 만드는 법
이웅범
*작성일 : 2024년 12월 13일
회사는 직원에게 항상 ‘주인의식’을 갖으라고 한다.
진짜 내 회사도 아니고 이 회사 지분도 없는데, 무슨 주인의식을 가지라는 말인가?
이 책은 그 대답을 명확하게 해주고 있다.
여기서 주인의식을 갖는다는 행위를, 실제 주인은 아니지만 그에 준하는 책임감만 가지고 회사를 위해 무조건적으로 희생하는 것이 아니다. 이는 내가 주인이라는 생각으로 업무하고 경험하고 사람들과 교류해야, 비로소 진짜 그 조직의 주인이 될 수 있는 역량과 기반을 만들 수 있다는 말이다. 그리고 그런 역량을 갖춘 사람이 실제로 주인이 될 기회를 얻는다.
나의 직장생활의 모토도 이와 같다. 나 혼자 있으면 해 볼 수 없는 많은 경험들과 업무들, 그리고 내 돈으로는 차마 상상조차 할 수 없는 사업계획들은 직장이 나에게 주는 월급보다 훨씬 큰 효용이며 혜택이다. 그리고 그 효용은 내가 더 몰입해서 일하고 학습하고 노력해야 그 가치가 커진다.
저자는 본인의 직장 생활 40년을 ‘수처작주’라는 사자성어로 정리한다. 이는 ‘어느 곳에서든지 주인이 돼라’라는 뜻으로, 주인의식을 가지고 임하라는 뜻이다. 나도 이에 전적으로 동의하며, 이는 회사보다 나 자신의 성장과 행복을 위한 마음가짐임을 잊어서는 안 된다.
성공적인 인생과 경영은 점, 선, 면 입체로의 확장이라고 생각한다. 어떤 계기로 어디선가 마주친 점을 내 현재 삶과 일의 해당 지점과 연결하면 선이 된다. 그 선을 실행하면 면이 되고, 그 면을 지속해서 밀고 나가면 입체를 구성하는 것이다. – 41 페이지
성공이라는 입체는 그전 어느 시점의 단순한 점에서 시작됨을 이야기한다. 이는 나비효과와 같은 의미로, 지금 나의 작은 행동 하나하나가 쌓여 훗날 큰 뜻을 이룬다는 말이다. 지금 드는 생각과 행동들이 미래의 더 멋진 나를 만든다는 생각으로, 모든 순간에 최선을 다해야 한다는 생각이 들었다.
5%라는 낮은 목표는 오히려 혁신적인 생각을 해내는 데 장애가 된다. 즉, 5%를 목표로 정하면 사람들은 기존의 방법을 개량해 목표를 달성하려고 한다. 하지만 기존 방법은 이미 개량의 한계에 이른 경우가 많다. 그런데도 기존의 방법을 동원해 해답을 찾으려고 하다 보면 결국 5% 목표도 달성하지 못한다. 반대로 목표를 50%로 정하면 기존 방법으로는 목표를 달성할 수 없음을 일찍 깨닫고 혁신적인 접근을 시도한다. - 54페이지
팀 운영에 있어 목표설정 시 참고할 만한 대목이다. 어처구니없는 목표는 되려 팀의 사기를 저하시킨다. 다만, 너무 낮은 목표는 혁신을 이끌어 낼 수 없다. 리더는 그 목표의 현실가능성과 팀원들의 역량을 입체적으로 파악하고, 그에 맞게 팀원들의 동기부여와 팀의 혁신을 모두 발현할 수 있는 목표를 설정해야 한다. 물론 이는 독단적인 결정으로는 절대 불가능하고, 팀원들과의 지속적인 소통이 필수적이다
문제에 대한 답을 이미 현장 근무자들이 알고 있는 경우가 많다. 그 경우 ‘진짜 문제’는 그 답이 의사 결정자에게까지 닿지 않았거나, 도달되었더라도 채택되지 않아 빛을 보지 못하는 데 있다. – 79 페이지
경영단과 실무단 사이의 소통의 중요성을 보여준다. 저자는 현장의 생산관리 출신으로 실무단을 ‘현장’으로 표현한 것이고, 사무 공간에서도 이 개념은 동일하다. 실무자들이 하는 모든 일들이 합쳐져서 사업이 되고, 이게 결국 회사의 방향성이 된다. 그 안에서 차질이 발생하고 있는 이슈들은 필히 어느 순서에 맞게 발제되어야 하고, 그 발제는 채택여부에 관계없이 자유롭게 표명되어야 한다. 경영자는 이런 실무자들이 자유롭게 발제할 수 있는 문화와 분위기를 지속적으로 만들어 나가야 하며, 계속적으로 직원들의 목소리를 들으려 노력해야 한다.
나는 상사가 믿고 맡겨줄 경우 일을 더 잘하는 타입니다. 그런 내 성향을 정확하게 파악했는지, 당시 우균남 본부장은 내가 한다는 일을 모두 재가해줬다. – 97 페이지
나 또한 저자와 동일하게 상사의 나에 대한 신뢰와 믿음이 느껴질 때, 정말 목숨 바쳐 일한다. 지금까지 내가 가장 몰입해서 시간이라는 제약에서 벗어나 일하던 순간들을 반추해 보면, 모두 나의 역량을 전적으로 믿고 서포트해줬던 상사들이 내 뒤를 든든하게 지켜주고 있었다.
흔히 비즈니스에도 금기가 있다고 한다. 그러나 금기 중에는 단지 타성 탓에 지켜온 관행도 있다. 살아남기 위해서는 그런 관행으로부터 벗어나야 한다고 나는 생각한다. 그룹이 달라서, 경쟁사라서, 지금의 내 사업 분야와 동떨어져 있어서 협력할 부분을 찾을 생각조차 않는다면 사업은 항상 그 자리에 맴돌 것이다. – 144 페이지
어느 조직에서 몰입해 일하다 보면, 나도 모르게 생각이 한쪽으로 치우치는 경향이 있다. 그러다 한번 외부인의 촌철살인과 같은 질문에 ‘원래 이렇게 해왔으니까’라는 대답을 할 때가 있다. 항상 이런 습관을 경계해야 하며, 어떤 행위에 있어 그에 대한 명확한 이유를 찾을 수 없다면, 그 행위는 필히 재고해 볼 필요가 있다.
하지만 오늘날처럼 급격하게 변하는 경영 환경에서는 능력을 기본으로 하고 ‘역량’을 갖춘 구성원이 더욱 도움이 된다. 역량은 자신이 가지고 있는 능력을 곧바로 행동으로 옮겨서 성과로 연결시킬 수 있는 힘을 가리킨다. – 168 페이지
내가 항상 ‘깜냥’이라고 칭하던 것의 정중한 표현이 바로 역량이다. 어떠한 산업이든 주요 기술과 패러다임은 시시각각 변화한다. 따라서 깊고 좁은 전문기술과 지식도 중요하지만, 이를 초월해 환경에 빠르게 적응하고, 핵심만을 짚어내며, 실질적인 모델 구현까지 만들어 낼 줄 아는 힘이 필요하다. 이것을 바로 역량이라 칭하고, 이는 지금 내 인생에서 가장 키워야 할 부분이라고 생각한다.
꿈과 열정을 가지고 세계 최고에 도전하려는 사람, 고객을 최우선으로 생각하고 끊임없이 혁신하려는 사람, 팀워크를 이루며 자율적이면서 창의적으로 일하는 사람, 꾸준히 실력을 배양하여 정정당당하게 경쟁하는 사람이 그것이다. – 198 페이지
너무 당연한 말이지만, 하나씩 곱씹어 보면 모두 직장생활에 매우 밀접하게 닿아 있는 태도이다. 심지어 매우 당연하지만 하나라도 제대로 실천하는 경우를 본 적이 없다. 나 또한 LG맨, 상사맨의 간판을 가지고 일을 하는 만큼, 이러한 태도를 유지하며 성장할 수 있도록 자기 암시할 것이다.
인센티브 편지는 회사와 직원, 가정을 연결했다. 회사 상사가 우수 직원의 성과를 가정에 알리고 칭찬한다. 그렇게 하지 않으면 잘 몰랐을 직원의 회사에 대한 기여를 가정에서 알게 되어 자랑스러워하고 감사해한다. 가족은 아울러 회사에 대한 애사심도 갖게 된다. 가정에서 인정받은 직원은 더욱 애사심을 갖고 맡은 업무를 주도적이고 적극적으로 수행한다. – 249 페이지
LG의 기업문화를 잘 보여주는 제도이다. LG는 다른 그룹사에 비해 인간미 넘치고 직원을 챙기는 이미지가 강하다. 이는 고 구본무 회장의 경영 철학이며, 이는 구 LG가 분사된 후에도 그 후대 그룹사 및 그 밑 계열사들까지 전해지고 있다. 이는 현재 나의 직장이자 구 LG에서 분사된 GS 또한 마찬가지이다. 회사가 나를 아끼고 사랑한다는 느낌을 줄 때, 이는 내가 더 회사를 위해 노력해야 한다는 동기부여를 만든다.
결국 일은 사람이 하는 것이다. 회사의 구성원 모두가 소속감을 가지고 출근하고 업무 할 수 있는 분위기와 마음가짐을 갖게 하는 방법이 있다면, 경영자는 무조건 그 행위를 해야 한다고 생각한다.
경영학자 피터 드러커는 ‘조직의 고유 목적은 구성원들의 강점을 생산적으로 만드는 것’이라고 설파한 바 있다. 그 고유 목적을 수행하는 조직은 구성원의 자아실현을 돕는 동시에 조직의 목표를 달성할 수 있다. – 306 페이지
조직 관리 측면에서 귀감이 되는 말이다. 우리는 일반적으로 직원들의 단점을 파악하고 이에 대한 수정과 개선을 요구한다. 그에 비해 장점은 지속되기만을 원하지 더 발전하기를 원하지는 않는다. 이는 잘못된 인적 자원 관리이다. 단점은 단점으로 두고, 장점을 찾아 그에 맞는 업무와 환경을 만들어 주는 것이 중요하다. 장점 개발이 단점 개선보다 훨씬 효율적이고 그 효과도 크다는 것을 잊어서는 안 된다.
나에게 있어 LG는 다른 그룹사보다 각별하다.
나의 아버지는 예전 반도상사에서 직장생활을 시작하셨고, 나 역시 어렸을 때부터 LG와 종합상사의 이야기들을 많이 들으며 자라왔다. 아버지의 해외출장 무용담과 귀국 시 항상 선물로 사 오셨던 토블론 초콜릿은 아직도 생생하게 기억난다.
역시 판사 집안에 판사 나고, 의사 집안에 의사 난다. 나 또한, 아버지와 동일하게 GS그룹사의 종합상사에 입사하여, 이 속에서 아버지의 가르침에 따라 최선을 다해 역량을 키워 나가고 있다. GS는 구 LG의 문화를 고스란히 가져왔으며, 이는 아버지가 계셨을 때의 LG상사와 크게 다르지 않을 것이다.
우리 아버지는 성공한 사업가이며, 가족들이 최우선인 가장이다. 그리고 나의 꿈은 우리 아버지처럼 되는 것이고, 그 첫 단추인 ‘LG상사맨’은 잘 뀄다고 생각한다. LG와 종합상사라는 같은 커리큘럼 하에 교육받고 학습하며, 꼭 아버지와 같이 일적으로도 가정적으로도 성공할 수 있는 사람이 되고 싶다.
