성과를 2배로 만드는 핵심 지표, KPI 제대로 세우기
레버리지가 높은 KPI를 선택하는 법
레버리지가 큰 KPI를 고르는 방법
KPI 시즌이 주는 착각
안녕하세요, 사랑받는 IT 프로덕트의 첫 스텝, 똑똑한개발자입니다 :)
하버드 비즈니스 리뷰(HBR)의 2023년 리포트에 따르면,
KPI가 5개 이하일 때 팀 목표 달성률은 평균 74%였지만, 10개 이상일 경우 31%로 떨어졌다고 합니다.
즉 지표가 많아지면 자원은 흩어지고, 핵심에 힘을 쓰지 못한다는 뜻이죠.
한국 기업 문화도 크게 다르지 않은데요.
KPI 시즌만 되면 '많이 넣어야 안전하다'는 분위기가 퍼져서,
결국 모든 걸 담아내는 종합 선물 세트(?)가 탄생하곤 합니다.
영업팀은 매출, 리드 수, 전환율, 콜 수를 챙기고,
개발팀은 배포 주기, 버그 수, 테스트 커버리지까지 죄다 올려두죠.
혹시 빠뜨리면 불안해서 측정 가능한 건 모조리 넣어버리는 거예요.
하지만 KPI의 본질은 다 측정하는 것이 아니라 ‘정말 중요한 것만 남기는 것’이에요.
KPI란 조직 성과에 가장 큰 지렛대를 주는 지표를 찾는 과정입니다.
숫자만 늘어놓다 보면 지표는 달성해도 성과는 오르지 않아요.
반대로 지표를 단순화하고 레버리지가 큰 것에 집중하면 같은 노력으로도 결과는 크게 달라집니다.
그래서 KPI 시즌에는 "우리가 어떤 걸 관리할까?"가 아니라,
"어떤 KPI가 가장 큰 레버리지를 만들어낼까?"라는 질문으로 바뀌어야 합니다.
KPI의 본질 2가지, 산출(Output)과 레버리지
KPI는 조직의 산출(Output)을 극대화하기 위해 자원을 어디에 쏟을지 결정하는 선택 장치입니다.
앤드루 그로브가 『하이 아웃풋 매니지먼트』에서 남긴 말이 있어요.
매니저의 산출은 본인이 직접 만든 것이 아니라, 그가 이끄는 조직 전체의 산출이다.
이 통찰은 KPI에도 똑같이 적용되는데요.
KPI는 내가 잘하는 일을 고르는 게 아니라,
선택했을 때 팀 전체 성과를 증폭시키는 활동을 고르는 것이어야 합니다.
예를 들어 영업팀을 보죠.
하루에 몇 번 전화를 했는지 보여주는 '콜 수'
실제 계약으로 이어진 비율인 '리드 전환율'
둘 다 관리할 수 있지만 성과를 결정하는 건 전환율입니다.
전화를 두 배로 늘린다고 계약이 두 배가 되지는 않지만,
전환율을 10%에서 20%로 올리면 같은 리소스로도 성과는 거의 두 배에 가까워지기 때문입니다.
맥킨지의 분석에 따르면 레버리지가 큰 KPI를 우선한 조직은
그렇지 않은 조직보다 평균 1.9배 높은 생산성을 냈다고 해요.
결국 KPI는 숫자를 나열하는 목록이 아니라 에너지 분배의 언어입니다.
실무자가 제대로 KPI를 잡으면 자신의 성과가 또렷해지고, 매니저가 잘 잡으면 팀 에너지가 정렬되며,
임원이 올바르게 선택하면 조직 전체가 더 큰 방향으로 움직입니다.
즉, 성과의 밀도는 KPI의 밀도에서 나오죠.
직급이 달라지면 KPI의 무게도 달라진다
실무자의 KPI는 본인이 직접 만드는 산출물에 초점이 맞춰져요.
고객 응대 수, 코드 품질, 캠페인 전환율 같은 지표가 대표적이죠.
구글의 사례에서도 KPI는 단순히 코드 라인 수가 아니라 배포 안정성이나 에러 감소율처럼 품질과 직결된 지표였습니다.
하지만 매니저, 임원은 조금 달라요.
핵심은 내가 잘하는 게 아니라 팀이 더 잘하도록 만드는 것입니다.
협업 속도가 향상됐는지, 신입 온보딩 기간이 줄었는지, 의사결정이 빨라졌는지가 포인트죠.
하버드 비즈니스 스쿨 조사에 따르면 온보딩 기간을 25% 단축한 팀은 평균 11%의 생산성이 높아졌다고 합니다. 매니저 KPI는 결국 팀 성과를 안정적이고 빠르게 끌어내도록 만들었는가를 보여주는거죠.
임원 단계에서는 KPI의 무게가 훨씬 커집니다.
개인 성과나 팀 단위를 넘어, 조직 전체를 움직이는 시스템적 레버리지가 중심이 돼야 합니다.
예를들어 핵심 인재 밀도를 높이는 것, 고객 유지율을 개선하는 것,
전략 목표가 실행까지 이어지는 비율을 관리하는 것이죠.
베인앤컴퍼니 분석에 따르면 고객 유지율을 5%만 개선해도 기업 이익이 25~95% 늘어난다고 해요.
그래서 임원의 KPI는 단순 매출보다 ‘고객을 붙잡는 힘’에 초점을 맞추는 게 더 효과적입니다.
KPI를 세울 때 던져야 할 질문은?
KPI를 정하는 순간, 팀 에너지가 어디로 흐를지가 결정되기에 몇 가지 중요한 질문이 필요합니다.
1. 이 지표가 달성되면 어떤 연쇄 효과가 발생하는가?
예를 들어 고객 유지율을 높이면 신규 영업 비용이 줄고, 자연스럽게 추천과 재구매가 늘어나요.
반면 단순 콜 수 늘리기는 그 자체로 끝나버려 파급력이 적습니다.
2. 이 KPI가 달성되지 않으면 다른 성과는 무용지물이 되는가?
일정 준수가 대표적이죠.
프로젝트 일정이 무너지면 매출, 고객 만족, 협업 모두 흔들립니다.
3. 이 지표가 단순 수치가 아니라, 행동 변화를 유도할 수 있는가?
좋은 KPI는 구성원에게 매일의 우선순위를 알려줍니다.
숫자만 관리하다 보면 ‘측정되는 일’만 하게 되지만, 행동을 바꾸는 KPI는 성과로 연결되는 일에 집중하게 만듭니다.
즉, KPI를 세운다는 건 숫자를 고르는 게 아니라 조직의 행동을 설계하는 일입니다.
연쇄 효과를 만드는 지표
전제조건이 되는 지표
행동을 바꾸는 지표.
이 세 가지를 통과한 것만이 진짜 KPI가 되는거죠!
KPI 시즌, 이렇게 한 번 해보세요.
KPI를 잘 세운다는 건 단순히 지표를 많이 늘어놓는 게 아닙니다.
중요한 건 숫자의 양이 아니라 조직 성과에 가장 큰 지렛대를 주는 지표입니다.
그 한두 개 지표가 정확히 작동하면 나머지 성과는 자연스럽게 따라와요.
또 직급에 따라 초점도 달라져야 합니다.
실무자는 자신의 산출물에 집중하고, 매니저는 팀 전체 산출을 극대화하며,
임원은 시스템 레벨에서 레버리지를 만들 지표를 세워야 합니다.
KPI는 개인 → 팀 → 조직 전체로 확장되는 여정을 따라가야 합니다.
결국 KPI 시즌에 가장 중요한 질문은 하나예요.
내 자리에서, 우리 팀에서 가장 큰 레버리지를 줄 수 있는 지표는 무엇인가?
이 질문에 답하지 못하는 KPI는 아무리 숫자가 멋져도 성과를 만들어내지 못합니다.
반대로 이 질문에 충실한 KPI는 팀의 에너지를 모으는 나침반이 되죠!
KPI는 조직의 에너지를 어디에 쓸지를 알려주는 집중의 언어예요.
좋은 KPI를 선택한 조직은 단순 관리에 머무르지 않고,
같은 자원으로도 성과를 몇 배로 증폭시킬 수 있습니다.
이번 시즌 KPI를 평가 도구로만 보지 말고, 레버리지를 찾는 과정으로 활용해보면 어떨까요?
우리가 고른 단 하나의 지표가 팀의 방향을 바꾸고,
그 방향이 결국 조직 성과를 바꾸는데요!
KPI는 숫자가 아니라 조직을 움직이는 언어이자, 성과를 증폭시키는 힘입니다.
오늘도 읽어주셔서 감사합니다 :)
*본 콘텐츠는 플랜비디자인과의 협업으로 제작되었습니다.
