초기 팀 빌딩에 대한 회고
초기 팀 빌딩에 지인은 양날의 검이다.
클라는 약 2년간 대부분 지인과 함께하는 노선으로 팀 빌딩을 해 왔다.
맨 처음에는, 다른 선택지가 없었다. 모르는 사람들에게 우리 팀으로 합류하라고 설득할 자신이 없었고, 고정적인 매출이 없어, 모르는 사람들은 우리 회사에 들어오는 것이 상당히 불안할 수 밖에 없었다.
당시, 내가 할 수 있는 채용은 '지인 채용'을 할 수 밖에 없었다.
(물론, 이제는 지인 채용 뿐 아니라, 수시 채용, 헤드헌팅 등 다양한 방법을 쓰고 있긴 하다.)
지인 채용에 실패하게 되면, 돈과 시간을 잃는 것은 둘째 치고, 해당 지인과의 관계까지 나빠질 가능성이 매우 높다. 하지만, 지인 채용을 반드시 해야 할 수도 있고, 했을 때 긍정적 시너지가 나올 때도 다양하게 있다.
나는 팀원을 채용하고 나면 문제가 해결 될 것이라고 생각 했었다. 하지만, 사람들은 생각보다 우리 회사에 관심이 없고, 운 좋게 채용이 된다고 해도, 지속 가능하지 못한 경우가 매우 많았다.
이러한 측면에서, '기업의 준비'를 지난 9월부터 매우 진지하게 생각했던 것 같다. '어떻게 문제에 대해서 공감을을 유도하고, 지속 가능하게 만들 수 있을까?'와 같은 준비 말이다.
많은 책과 사람들의 인사이트를 보며, 내 문제가 무엇인지에 대해 고민했는데, 정답은 하나로 귀결되었다. 문제의 근본적 원인은 팀원들에게 '동기부여'가 굉장히 부족했고, 그들에게 제시하는 '비전'이 명확하지 못했었다.
나는 보통 내 주변의 똑똑한 지인들을 채용하는 경우가 많았었는데, 그 똑똑한 사람들 조차, 무엇을 해야할 지 모르는 경우가 많았다.
왜 무엇을 할 지 모를까?
그들의 입장에서 보면, 우리 회사에 들어올 이유가 '대표자' 때문 밖에 없었다. 그들의 입장에서 보면, 대표자의 감언이설(?)로 결국 합류하게 되었는데, 우리 회사가 뭘 하고 싶은지 모르니, 단순히 매출을 올리는 업무나 정량적으로 정해진 업무만 하게 되고, 주도적으로 무엇을 해결하기까지 생각이 닿기 힘들었다고 본다.
그럼, 어떤 사람을 채용해야하고 대표자는 어떤 준비를 해야 했을까? 한번 회고를 해보고자 한다.
이 지인들이 '우리가' 해결하려는 문제를 정말로 공감하고 느끼고 있는지가 중요하다.
우선, 이러한 문제가 정말 문제인지를 납득 시키는 대표자의 비전 제시가 중요 요소중 하나 일 것이라고 생각한다. 지금까지, 나는 '비전 제시'라는 워딩을 부정적으로 생각하는 감이 있었다. 삶을 냉소적이고 현실적으로 살아왔기 때문에, 정량적인 물질들'만' 중요하다고 생각 했었던 것 같다.
하지만, 사람의 물질적 동기부여는 한계가 있다. 우리 모두 경험을 해 봤을 것 같은데, 어떠한 정량적 목표를 이루고 나면, 급속도로 해당 일은 하기 싫은 일이 되어버리는 경우가 많다.
그래서, 우리가 해결하고자 하는 목표를 '정성적'으로, 그리고, 함께 정하는 것이 중요한 지점이라고 본다. 이 과정 속에서, 모두가 공감을 해야만 팀이 빌딩이 된 것이고, 이 '공동의 목표'라는 정성적 요인으로 인해 아주 단단하게 작은 마찰이나 실수가 있어도 목표가 있기 때문에 팀이 깨지지 않을 것이다.
대표자는 이 초기 팀 빌딩 과정에서, 해결하고자 하는 목표를 납득하게 해야하고, 각자가 참여할 수 있게끔 유도를 해야 한다. 아무리 똑똑한 지인과 함께하더라도, 목표에 대해서 납득시키지 못하거나 의문을 가진 채로 두게 되면, 결국 곪게되고 썩게 될 것이며, 나중에 얼마나 큰 재앙(?)으로 올 지 모르는 일이다.
창업하기 전에, 이 글을 본다면, 대표자 본인부터 정말 해결하고 싶은 목표가 있는지, 그것을 함께 해결 할 수 있는 팀원이 있는지 반드시 객관적으로 살펴보길 바란다!
지인과 함께 스타트업을 만들어 간다는 것은 매우 매력적인 일이나, 무서운 일이기도 하다.
본인은 많은 팀 이탈을 경험해 왔고, 그 안에서 서먹해진 사람들도 있다. 하지만, 함께 한 초기 지인 팀원들이 스타트업을 만들어 가는 것은 확실하고, 조직 문화를 튼튼하게 구성 해 둔다면, 지인의 책임감이 회사에 큰 도움이 될 것이라고 생각한다.
