프로덕트 매니저의 주요 전략과 의사결정
프러덕트 매니저 여정을 시작하면서 가장 먼저 배운 것은 첫 번째 원칙에 따라 개발하고 결정을 내리는 것입니다. 첫 번째 원칙은 "다른 어떤 명제나 가정으로부터도 추론할 수 없는 기본적이고 기초적인 명제 또는 가정"입니다.
첫 번째 원칙적 사고방식은 기업의 확장에 따라 PM을 크게 지원하며, 과거, 현재 및 미래의 제품 로드맵 결정의 이면에 있는 근거를 전달함으로써 팀 및 이해관계자가 항상 시간을 끌면서 동일한 페이지를 유지할 수 있도록 단순화할 수 있습니다.이를 통해 PM과 관련된 모든 이해관계자는 동일한 방향으로 신속하게 이동하고, 분리하여 현명한 비즈니스 결정을 내릴 수 있습니다.
엔지니어링 팀을 위해 사용하는 하나의 예는 다음과 같습니다.
"모든 플랫폼 기능은 레고 블록과 같아야 합니다." 즉, 엔지니어가 앱을 만들 때 기능, 라이브러리, 기능 및 마이크로 서비스를 어떤 조합으로도 사용할 수 있어야 합니다. 레고 블록들은 재사용이 가능합니다.
프러덕트 관리의 제1원칙 전략
첫 번째 원칙 전략은 PM이 제품에서 가장 중요한 것에 대해 팀을 조정하는 데 도움이 됩니다. 비슷하게 생각하는 모든 팀이 전체 프로세스를 쉽게 할 수 있다고 믿습니다.
First principle strategy제1원칙 전략
프러덕트 관리의 첫 번째 원칙은 다음과 같이 분류할 수 있습니다.
A. 제품 미션의 부가가치 : 주어진 입력으로 조직의 비즈니스 및 엔지니어링 미션에 미치는 영향을 극대화하는 제품 전략을 개발합니다.
B. 오너십을 가져와서 다른 사람을 통해 모든 것을 실현합니다. PM은 제품을 직접 구축하거나 운용하지 않습니다. 대신 주변 사람들이 제품을 더 잘 만들 수 있도록 합니다.
Brandon Chu이 두 가지 원칙은 뇌의 좌뇌와 우뇌를 나타냅니다. 좌파는 논리, 연구, 엄격함으로 정의됩니다. 권리는 창의성, 직관, 그리고 공감을 통해 정의됩니다. 훌륭한 제품 매니저는 이 두 가지 원칙을 모든 의사결정에 접목시키고, 그들이 하는 모든 일은 그것들로부터 파생되어야 합니다.
우선 A원칙에 대해 이야기해 봅시다.
원칙 A : 제품 미션에 대한 가치 추가
기업의 모든 종업원은, 그 사명이 수십억의 수입을 올리는 것이든, 사회적 이익을 창출하는 것이든, 혹은 그 양쪽 모두를 실현하는 것이든, 회사의 사명을 완수하는 것에 초점을 맞추어야 합니다.
이를 위해 기업 내 대부분의 사람들은 고객에게 제품/서비스를 직접 제공하기 위해 노력하고 있습니다.
즉, 그들은 제품을 제조하거나(엔지니어 및 디자이너), 시장에 제품을 내놓거나(마케팅 및 판매), 기존 고객을 돕거나(지원) 합니다.
프러덕트 관리는 고객을 위해 제품을 직접 제작하거나 운영하는 데 아무런 도움이 되지 않습니다.
대신, 이 회사의 핵심 임무는 목표를 달성하기 위한 올바른 경로가 무엇인지 알리는 것입니다. 이러한 경로를 제품 전략이라고도 하며, 가장 좋은 방법은 미션에 미치는 영향을 극대화하는 것입니다.
프러덕트 전략을 정의하는 것은 중대한 책임권입니다. 프러덕트 담당자가 이 문제를 어떻게 해결할지 살펴보겠습니다.
항상 모든 문제에 대해 다음 세 가지 입력을 요청하고 기록합니다.
목표는 무엇입니까?
첫 번째 생각과 신호는 무엇입니까?
사람, 돈, 시간의 제약이 있다!
PM은 이러한 의견을 사용하여 비즈니스 미션의 수행으로 이어지는 올바른 경로에 대한 의견을 작성합니다.
1. 목표는 무엇입니까?
모든 것은 목표에서 출발합니다. 어디로 가야 할지 모른다면, 당신은 더 멀리 갈 가능성이 높기 때문에 움직이지도 말아야 합니다.
PM의 가장 큰 문제 중 하나는 목표를 이해하는 데 시간을 들이지 않는다는 것입니다. 그들은 사명성명을 암송할 수 있을지는 모르지만, 그 근간 된 고객의 전제, 그것을 달성하기 위해서 회사가 계속 유지하려고 하는 도덕적/윤리적/디자인적 경계, 그리고 앞으로 살아갈 세계의 미래에 대한 비전에 대해 말하고 있습니다.
뛰어난 제품 매니저는 리더에게 어려운 질문을 끊임없이 던지고 그 차이를 이해시킵니다. 그 제1원칙- 그들이 따르는 임무를 정의하기 위해 들어갔습니다. 그것을 깊이 이해할수록 목표를 향해 가는 길은 더 정확해질 것이다.
또한 PM은 다른 팀도 이러한 노력에 어떻게 기여하고 있는지 알아야 합니다. 특히 대기업에서는 모든 팀에 걸쳐 제휴하는 것으로, 충돌을 회피할 수 있습니다. 또한, 팀간의 대처와 진척의 가속화를 도모할 수 있는 기회도 발견됩니다.
PM은 회사의 목표와 주변의 다른 팀의 목표를 확실히 알 수 있어야만 팀의 목표를 효과적으로 설정할 수 있습니다. 이 목표는 보다 광범위한 임무로 확실히 나아가야 합니다.
2. 첫 번째 생각과 신호는 무엇입니까?
대부분의 계획은 목표에 대한 직선으로 시작하지만, 그 길은 결코 하나로 끝나지 않는다.앞에 있는 모든 장애물을 보는 것은 불가능하고, 때로는 목표가 너무 멀어서 항로를 이탈했는지 항상 알 수 없습니다. 이에 대비하기 위해 PM은 환경에 귀를 기울여 경로를 탐지, 예측 및 수정해야 합니다.
신호에는 주로 다음 두 가지 클래스가 있습니다.
고객 신호는 고객이 제품을 사용하는 방법에 대해 축적하는 정성적 및 정량적 데이터 세트입니다. 이 데이터는 목표로부터의 "ping"입니다. ping이 강해진다는 말을 들으면 방향을 크게 틀지 않았다는 것을 알 수 있습니다.
시장 신호는 진로에 영향을 미치는 세계의 변화를 나타내는 "별 모양의 경고"입니다. 이러한 변화는 경쟁, 정치, 사회경제적 환경의 변화로 귀사와 고객에게 영향을 미칩니다.
기업의 벽 밖에서 끊임없이 세상의 소리에 귀를 기울이는 것은 훌륭한 제품 관리에 필수적인 입력입니다. 그리고 고객으로부터 들은 말은 목표 달성에 대한 궁극적인 검증입니다.
3. 사람, 돈, 시간의 제약이 실제로 존재한다
로켓선이 얼마나 멀리 갈 수 있는지는 연료의 양, 승무원의 자질, 그리고 다른 더 큰 천체의 중력을 활용할 수 있는 시간 제약에 따라 결정됩니다. 마찬가지로, 제품 팀은 돈, 인력 및 시간에 의해 제약을 받습니다.
이 모든 것은 제품 출시로 귀결됩니다.
어떤 임무에서도 제품 팀은 이 세 가지 모두에 의해 제약을 받게 됩니다.
credits — Brandon Chu프러덕트팀의 사람들이 가장 큰 제약을 나타내는 경우가 많습니다. 대부분의 경우, 이러한 제약은 제품에 종사하는 사람의 수(그럴 수도 있음)로만 간주되지만, 훨씬 더 중요한 것은 팀원들의 실제 기술과 경험 수준입니다.
NASA의 신입생을 화성 첫 임무에 투입하지 않는 것처럼 일부 팀의 능력 밖의 제품 범위도 있습니다.이것은 그들의 잘못이 아니며 그들의 궁극적인 능력에 대해서는 말할 것도 없지만, 이것은 PM들이 앞으로 나아갈 길을 찾을 때 매우 이해해야 할 부분입니다. 확실히 하자면, 이것은 PM 자신에게도 적용됩니다. 그들은 그들이 씹을 수 있는 것보다 더 많이 물어뜯을 때를 아는 자기 인식이 필요합니다.
돈은 적임자를 고용하고(월급), 그들이 일할 수 있게 하고(사무실 공간처럼 오버헤드), 제품을 운용하고(서버와 지원), 분배(마케팅)하는 팀의 능력과 관련된 제약입니다.
최고의 팀을 고용하기 위해 모든 돈을 월급에 쓰는 것은 어리석은 일이지만, 그들이 일할 사무실이 없거나 마케팅 비용을 지불할 단 한 푼도 없기 때문에 제품을 찾는 고객은 거의 없을 것입니다.
대부분의 기업은 제품 및 유통에 집중할 수 있도록 PM의 오버헤드, 운영 및 마케팅 비용의 복잡성을 추상화하고 있지만, PM이 자본이 무한하지 않다는 것을 이해하는 것이 중요합니다.
시간은 궁극적인 제약입니다. 왜냐하면 다른 두 가지와 달리, 한 번 지치면 더 이상 얻을 수 없기 때문입니다.시간은 현실을 나타냅니다. 아직 출하되지 않은 제품은 아무런 가치를 창출하지 못하고 있는 것이 현실입니다. 경쟁사들이 매일 시장 점유율을 차지하고 있는 것이 현실입니다. 다음 달에 당신 회사의 자금이 바닥나는 것이 현실입니다.
PM은 시간을 관리해야 합니다. 기회의 큰 창을 놓치지 않도록 하고, 비즈니스 요건을 정확하게 작성하며, 정확한 개발 요건을 문서화하고, 엔지니어링 팀과의 밀린 업무를 관리하며, 팀의 건전한 성장과 실행을 촉진하기 위한 시간을 관리해야 합니다.
올바른 제품 전략은 입력의 교차점에 있습니다.
PM이 목표를 알고 환경을 이해하고 제약조건을 존중할 때 훌륭한 제품 전략을 수립하는 데 필요한 정보를 얻을 수 있습니다. 이러한 정보는 이러한 정보의 교차점 어딘가에 위치합니다.
Decision making for product managers —Adrian H. Raudaschl | UX collective이 섹션에서 얻을 수 있는 또 다른 측면은 이러한 입력을 전략으로 효과적으로 통합하기 위해 PM이 엄청난 폭을 필요로 한다는 것입니다. 엔지니어링, UX, 데이터, 재무, 조직 설계, 운영, 연구, 마케팅 등에 대해 충분히 알고 있으면 이러한 입력을 보다 효과적으로 통합할 수 있으므로 전략이 성공할 가능성이 높아집니다.
많은 PM이 이러한 현실에 위축되어 도메인 전문화 및 또는 다른 팀에 대한 생각을 아웃소싱하는 것으로 대응하고 있습니다 (예를 들어, 「마케팅은 그것을 어떻게 분배하는지를 판단한다」). 저는 정말 이런 유형의 생각이 역효과를 내고 여러분의 잠재력을 제한할 것이라고 생각합니다. 무섭게 들리겠지만, 모든 것을 배우려고 노력하는 것이 중요해요. 동시에 모든 것을 아는 것은 불가능하다는 것을 인정하면서 이에 따른 두려움을 완화시켜라.
원칙 B: 소유권 획득 및 모든 것을 다른 사람을 통해 달성
PM은 팀의 개발 효율과 퍼포먼스의 피크 상태를 보증합니다.
프러덕트팀의 공통점은 제품 개발 프로세스입니다. 코치는, 고객의 대처 능력이나 스크럼에 관계없이, 「프로세스가 필요 없다」(주의: 프로세스를 인정할지 여부에 관계없이 프로세스가 존재한다) 등, 팀이 최선의 작업을 실시할 수 있도록 하는 프로세스에 전념할 책임이 있습니다.최적의 프로세스는 팀 및 코치 역학에 따라 달라집니다.
PM이 소유권을 획득하여 프로세스에 부가가치 부여
이는 많은 PM에게 불편한 소유권 개념이지만, 저는 일에 별로 만족하지 않거나 지쳐 보이는 팀을 볼 때마다 테크 리드를 압박하여 보다 건강한 역동성을 기르도록 하겠습니다.
사람들이 복잡하기 때문에 이것은 물론 어렵습니다. 우리는 모두 다른 것에 의해 최고의 일을 하도록 동기부여가 됩니다. 우리 중 몇몇은 격려가 필요하고, 몇몇은 도전해야 하며, 몇몇은 친구가 필요하고, 몇몇은 다른 시기에 세 가지 모두를 필요로 합니다. PM은 팀 내 개인을 움직이는 것, 즉 존재의 첫 번째 원칙을 이해하고 그 원칙 위에 작업함으로써 의미와 목적을 구축할 방법을 찾아야 합니다.
인재 관리는 성공의 궁극적인 열쇠입니다.
첫 번째 원칙은 장기적으로 볼 때 다른 것은 중요하지 않다는 것입니다. 부가가치만 중요합니다.
제품 관리의 첫 번째 원칙을 살펴보면 모든 이해 당사자의 동일한 노력이 요구된다는 것을 알 수 있습니다.
심플하고 논리적입니다.
제품 팀의 성공은 첫 번째 주요 의사결정을 존중하고 이를 프로세스에 적용하는 것을 의미합니다.
미션에 미치는 영향을 최대화하고, 프로세스에 가치를 더하며, 주위 사람을 통해서도 그 임무를 완수할 수 있는 사고방식을 가진 제품 전략을 작성해야 합니다.
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