직장에서 인간관계
소통의 방법
직장 생활 23년 차, 나는 깨달았다. 모든 갈등에는 '말의 온도차'가 있다는 것을. 같은 말도 누가, 언제, 어떻게 하느냐에 따라 전혀 다른 결과를 만들어낸다.
나 또한 수많은 사람을 만났고 그들과 이해관계에서 많은 고민을 했다. 인간관계에서는 무엇이 옳은지 그른지는 판단하기 어렵다. 모두가 주관적이기 때문이다.
인간관계에서 문제는 모두가 피해자고 모두가 가해자라고 느껴진다. 그래서 내가 내린 결론은 상대 존중이 우선되어야 한다는 사실이다. 내 경험을 바탕으로 직장에서 생활을 생각해 봤으면 한다.
“사람들은 논리보다 감정에 의해 움직인다.” - 데일 카네기 -
직장 동료와의 관계
1. 독불장군 동료 – 능력과 독선의 양면성
입사 초기, 나와 나이가 또래지만 회사 핵심 프로젝트를 오래 맡아온 동료가 있었다. 업무 욕심이 많아 잠도 자지 않고 고객 대응도 빠른 사람이었지만 성격은 독불장군이었다. 팀장과 임원도 그를 제어하지 못했고, 나와 업무가 겹칠 때마다 충돌이 잦았다. 후배들도 나와 동료의 불화에 누구의 업무지시를 따라야 할지 갈피를 잡지 못했다. 내가 결국 타 팀으로 이동하게 되었는데 이때 깨달았다. 사람에 의한 갈등은 업무를 철저히 분리하지 않으면 해결이 어렵다는 사실을.
사람과 갈등이 시작되면 업무 협조도 되지 않을뿐더러 공사를 구분한다 해도 말 거는 것 자체가 너무 큰 부담이 된다. 더구나 '내가 저 사람 눈치를 봐야 하나' 하는 생각은 자괴감까지 들게 한다. 차라리 업무적으로 완전히 분리될 수 있도록 타 부서로 이동하거나 완전히 분리된 프로젝트를 맡는 것이 해결책이 될 수 있을 것 같다. 이것은 상대와 나의 잘잘못을 따지는 것과 다른 차원이다.
회사 생활을 하면서 의견 충돌은 당연히 나올 수 있다. 문제는 상대의 의견을 듣고 서로 보완되는 구조가 되어야 하는데 자신의 것만 따라야 한다는 식의 진행은 결국 업무의 비효율적 진행을 불러오게 된다. 나의 경우 당시에 후배들 뿐만 아니라 유관 부서에서도 업무의 미진한 진행에 불만이 상당했다.
필수 인재라고 판단되는 사람이 문제가 있다면 상사의 결정이 필요하다. 윗 상사는 그를 놓치고 싶지 않겠지만 실무에서 일어나는 불합리까지 알지 못할 수 있다. 만일 적절한 조치가 되지 않는다면 본인 자신이 이동하는 수 밖에는 없지 않나 생각한다.
교훈: 능력 있는 독선형 인물은 조직 성과를 낼 수 있지만, 구성원 간 불신과 비효율을 키운다. 균형 있는 역할 분배가 필요하다.
“당신이 틀렸다면, 솔직히 인정하라.” - 데일 카네기 -
2. 준비 안 된 후배 – 교육 없는 도전의 위험
“사람들에게 어떻게 할지를 말하지 말고, 무엇을 할지를 말하라. 그리고 그들이 결과로 당신을 놀라게 하도록 하라.” - 조지 패튼 -
이 조언은 내가 후배에게 업무 지시할 때 항상 생각을 하는 부분이다. 문제는 상대의 능력치를 알아야 한다는 것이다. 과거 프로젝트를 진행하면서 한 후배에게 장비 프로그램 개발을 맡겼다. 후배는 이직 전에 몇 번의 프로젝트 수행을 경험했고 자신의 뜻대로 한번 개발하고 싶다는 의지를 가지고 있었다. 나 또한 새로운 개발 프로젝트에 한번 실력을 발휘할 수 있는 기회를 주고 싶었다. 진행해야 할 프로젝트는 디스플레이 검사 장비였다.
두 달 후 점검했더니 후배는 장비의 목적도 모른 채 테스트용 이미지 하나만 가지고 작업을 진행하고 있었다. 개발 알고리즘은 현장에서 전혀 사용할 수가 없는 무의미한 것이었다.
물론 그 후배의 잘못만 있는 것이 아니다. 나 또한 중간중간 업무 체크를 제대로 해야 했고 방향을 다시 잡아 주어야 했다. 문제는 당시 회사에서 새로운 사업부가 시작한 시점이라 팀원이 3명밖에 없는 상태에서 너무 많은 업무가 밀려와 그런 겨를이 없었다. 결국 밤을 새워 수정했고, 후배는 큰 부담을 느꼈다. 당시 나는 후배에게 질책을 하지 않았다. 나의 잘못이 더 크기 때문이다. 다만 함께 진행되었던 회의에서 설명이 부족했다면 왜 질문을 하지 않았는지 원망스러웠다.
하지만 다시 생각해 보면 그 후배는 자신이 무엇을 모르는 조차 알지 못하는 상태였다. 중간 점검 및 관리를 할 수 있는 자체 시스템이 만들지 못한 것이 문제였다.
군대의 경우 해야 할 업무가 확실히 정의되어 있다. 그래서 기초, 전문 교육에 대한 커리큘럼이 마련될 수 있다. 하지만 회사에서 진행되는 개발 업무의 경우 케이스 바이 케이스로 진행되는 경우가 많아 경험에 의존을 많이 한다. 물론 어느 정도 정형화 시킬 수 있지만 그런 경험은 특히 나와 같은 디스플레이 검사 장비의 경우 공정마다 특성이 있어 더욱 앙산 경험이 중요하다.
그렇다면 양산 경험이 없는 후배의 약점을 보완할 수 있는 방법은 무엇이 있을까?
방법은 주기적 세미나 진행이다. 회의가 아니라 세미나다. 보통 사람들은 자신의 업무 내용에 대한 발표에 부담을 느낀다. 그 이유는 자칫 업무에 대한 자아비판의 장이 될 수 있기 때문이다. 회의할 때 업무 내용을 자세히 물어보면 담당자는 방어적 자세를 가지는 경우가 많다. 그래서 세미나 형태로 기술적 설명을 하는 오픈된 환경에서 진행될 필요가 있다. 그리고 이때 피드백이 다음에 적용이 되었는지 어떤 어려움이 있는지 알게 된다.
후배들은 선배에게 쉽게 어려움을 이야기하는 경우가 흔하지 않다. 그럴 수 있는 장소와 시간을 부여하는 것이 필요하다. 이는 선배가 후배를 파악하는 시간이기도 하다.
교훈: 준비되지 않은 인원에게는 목표 지시보다 교육이 먼저다. 목표는 역량 수준에 맞춰야 하며, 리더는 그 수준을 정확히 파악해야 한다. 이를 위한 장소와 시간 투자는 반드시 필요하다.
“진심 어린 관심을 보여라.” - 데일 카네기 -
3. 보고와 지시의 7원칙
보고는 고객에게나 상사에게 또는 동료에게 하는 것도 포함하여 상대가 알아야 할 내용을 요약해서 전달하면서 상황 확인, 인과관계, 결론, 대안, 계획 등을 알 수 있어야 한다. 그런데 보통 보고를 들어보면 단답형의 말만을 하고 그 외 내용이 없다 보니 같은 내용을 어떤 사람이 들었느냐에 따라 모두 다르게 알게 되는 경우가 많다.
남충희 박사의 『7가지 보고의 원칙』이라는 책이 있다. 여기에 보고의 원칙이 잘 설명되어 있는데 이는 상사 보고뿐 아니라 후배 지시에도 적용된다.
먼저 보고의 7가지 원칙 설명이다.
고객지향 – 대상·상황을 분석해서 상대가 알고 싶어 하는 것이 무엇인지 캐치해야 한다.
구조적 사고 – 형식과 인과관계 명확하게 말을 한다. 그냥 생각나는 대로 이야기하는 것이 아니다.
두괄식 표현 – 결론을 먼저. 생각나는 이야기만 하다 보면 듣는 사람은 어디에 집중을 해야 할지 모른다.
미래지향성 – 문제와 함께 대안 제시한다. 문제만 말을 하면 듣는 사람은 '그래서 어떻게 하라고?'라는 생각을 할 수밖에 없다. 반드시 대안을 함께 말을 해야 한다.
건의형 태도 – 단순 질문보다 의견 제시한다. 상대는 말하는 사람이 적극적이고 능력 있는 사람이라고 판단하는 기준이 된다.
적극성 – 선제 대응, 적극 해석을 한다. 상사에게 불려 가서 말을 하는 것이 아니라, 내용이 파악되면 먼저 보고하는 것이 좋다.
조심성 – 때와 장소, 물러날 때를 알아야 한다. 눈치 없이 다른 업무에 바빠하는 상사에게 말하는 것이 아니라 집중해서 들을 수 있을 때 한다.
이를 지시의 7원칙으로 바꾸면 이렇게 말할 수 있을 거 같다.
* 고객 지향 - 지시받는 상대가 무엇을 해야 하는지 알 수 있도록 지시한다.
* 구조적 사고 - 지시할 때 업무의 목적과 왜 해야 하는지 내용이 있어야 한다.
* 두괄식 표현 - 처음에 많은 내용을 전달하면 목적이 흐려진다. 시작할 때와 마지막에 지시 목적을 반드시 강조한다.
* 미래지향성 - 문제가 발생 시 재보 고를 하게 하든지, 주변 도움을 줄 수 있는 인원을 알려줘야 한다.
* 건의형 태도 - 단순 지시뿐만 아니라 상대의 의견도 말할 수 있도록 유도한다. 질문 사항을 함께 체크한다.
* 적극성 - 지시 듣는 상대가 이해했는지 재확인을 해야 한다. 상대가 내용을 설명하게 해 보라.
* 조심성 - 지시를 듣는 상대가 다른 업무로 시간 내 진행을 못할 수도 있다. 해당 지시를 수행할 수 있는지 확인이 필요하다.
교훈: 명확한 의사소통은 갈등을 줄이고 성과를 높인다.
“다른 사람의 입장에서 생각하라.” - 데일 카네기 -
4. 자기만 바쁜 상사 – 공감 부재의 리더십
자기만 바쁜 상사도 있다. 얼마나 바쁜지 매주 진행되는 아침 팁장회의 참석하는 것을 1년에 몇 번 보지 못한 적도 있다. 물론 잦은 출장 탓이지만, 갓 과장이 된 나는 '바쁘신 상사'덕분에 팀장회의를 여러 번 참석하게 되었다. 보통 그런 경우 직급도 낮고 공격의 대상으로 삼고 싶어 한 경우 좋은 먹잇감이 된다. 내 앞에서 내 팀에 대한 불만을 이리저리 쏟아 내는 것이다. 예상치 못한 분위기가 적잖이 당황했었다.
이때 경험 때문에 지금 회의에서 대리 출석한 직급이 아직 모자란 경우 거의 질문을 하지 않지만 가끔 질문을 해도 전달해 달라는 식으로 진행한다.
아무튼 상사의 부재는 팀의 관리 문제가 나오게 되고 조직은 있으나 마나 한 것인 될 수준이 되었다. 본인은 많은 업무 수행 능력을 보여 주어 CEO로부터 인정을 받고 임원이 되었지만 아랫사람이 보는 시선은 '같이 일하고 싶지 않다'였다.
사람이 모든 것을 혼자서 할 수는 없다. 그 상사에게 내가 물어본 적이 있다.
"왜, 혼자서만 일을 하십니까? 조직 관리를 하셔야죠. 그 일을 저에게도 주십시오."
그렇더니 그 상사의 말이 이랬다.
"내가 하는 일은 네가 전혀 할 수 없는 일이야. 그 누구도 나를 대체해서 할 수 없어."
아마도 맞는 말일 것이다. 나 보더 훨씬 뛰어난 전문지식과 분야도 달랐으니 내가 그 전문적인 부분을 대체하기는 어려울 수 있다. 하지만 방법론을 찾아본다면 못할 것도 없다. 그런 방향을 전혀 생각하지 않는 모습을 보며 '내가 이 사람 밑에서 얼마나 성장하겠나'라는 생각이 들었다. 그리고 그 사람을 떠나야겠다는 생각을 했다.
회사를 퇴사하는 가장 큰 이유는 사람 탓도 있지만 내가 성정 할 수 있는 곳인가도 큰 비중을 차지한다. 중소기업의 퇴사율과 대기업의 퇴사율이 다른 이유가 바로 성장의 가능성 차이다. 중소기업은 대기업과 같은 환경을 만들어 주는 것이 한계가 있다. 그렇기에 그 부족 부분을 상사들이 채워 줄 수 있어야 한다.
만일 상사가 못해 준다면 나의 판이 올 때를 기다리며 절치부심(切齒腐心)을 하던지 그 판이 깔려 있는 다른 곳으로 이동해야 한다.
교훈: 리더의 ‘바쁨’은 변명이 될 수 없다. 공감과 현장 이해 없이 권위만 내세우는 리더는 조직을 소진시킨다.
“인간관계에서 가장 중요한 것은 신뢰다. 신뢰 없이는 모든 것이 쓸모없다.” - 스티브 코비 -
5. 결국, 모든 만남은 나를 만든다
여러 사람과 만나고 생활을 하면서 그들이 있었기에 나의 발전도 있었던 것 같다. 독불장군 동료는 나에게 '완벽을 추구하는 장인정신'을 보여줬고, 까다로운 상사는 '현장의 중요성과 후배 성장'을 가르쳐줬다. 심지어 강압적인 고객들도 나에게 '인내와 전문성의 필요성'을 깨닫게 해 줬다. 지금 생각해 보면 모든 만남이 우연이 아니었다. 각자의 방식으로 나를 성장시킨 소중한 사람들이었다. 결국 직장에서의 인간관계는 '나와 다른 사람'을 만나는 과정이다. 그 차이를 받아들이고 배울 점을 찾아낼 때, 비로소 진정한 성장이 시작된다.
그 과정에서 내가 가장 힘들었던 것 중 하나는 이들과 있으면서 나 자신이 감정의 쓰레기가 되어 간다는 것을 느꼈을 때다. 그들과의 문제로 매일 불만만 가지는 골치 아픈 직원이 되어가고 있었다. 나를 호구로 여기는 사람들을 향해 사기꾼이라 불렀으나 사실은 내가 만든 괴물이다. 모두 내가 만들었다. 내가 내쫓지 못한 탓이다.
많은 직장인들이 인간관계에 괴로워한다. 사실 퇴사의 가장 큰 이유는 그들과 모든 것을 끊어내기 위해서는 그곳에 없어야 하기 때문이다.
그런데 결국 다른 곳에서 또다시 서로 연결하면서 살아야 한다. 그전에 나를 괴롭히는 요소를 마음에서 쫓아낼 수 있어야 한다. 새로운 경험을 하면서 좋은 것만 생기지 않는다. 결국 마음의 내성이 누가 더 강한 가에서 조직에 남아 있는 사람을 결정하게 될 것이다.
마무리 메시지: 직장 생활은 ‘나와 다른 사람’을 만나는 과정이다.
그 차이를 받아들이고 배울 점을 찾아낼 때, 비로소 진정한 성장이 시작된다.
그리고 나는 앞으로도 그 차이 속에서 나를 단련시킬 것이다. 이것이 홍이사의 생존 방식이다.
