개발 12. 핵심인재와 승계계획

Ⅰ. 핵심인재의 개념 및 중요성

1. 개념

핵심인재란 조직이 처한 경영환경에서 기업의 핵심가치와 부합하는 능력과 잠재력을 가져 실제적인 가치를 창출해낼 수 있는 인재를 말한다. 최근에는 전문성 등 업무능력과 함께 도덕성, 인간미 등 인성도 동시에 요구되고 있다.

2. 중요성

Barney의 자원기반관점(Resource Based View)에 의거해 Frame Work를 제시하며 조직에 지속적인 경쟁우위를 창출하는 자원은 ➀ 가치 있고(Valuable), ➁ 희소하며(Rare), ➂ 모방이 불가능하고(Inimitable), ➃ 대체될 수 없는(Non-substitutable) 특징을 가진 자원이라고 보았다. 이에 따르면 전술한 VRIN 특성을 가진 자원은 핵심인재이기에 각 기업들은 이러한 핵심인재 확보에 총력을 다하고 있다.

Ⅱ. 승계계획의 의의, 배경, 효과

1. 의의

승계계획이란 조직의 핵심적인 직책에 있어서 리더십의 연속성을 유지하기 위해 후임자를 사전에 선정하고 필요한 자질을 육성하는 체계적인 활동을 의미한다. 이는 후임자를 지명해 놓았다가 유사시에 전임자를 대체해 직책을 맡게 하는 대체계획과는 차이가 있다.

2, 등장 배경

최근에는 평생직장이 아니라 평생직업의 시대로 변화되었고 전적이 수시로 발생하는 바 ➀ 빈번한 이직으로 인한 직무공백이 자주 발생하여 승계계획의 필요성이 대두되었다. 또한 미래의 부가가치의 대부분이 주요직무의 소수 인재들로부터 발생하기에 ➁ 핵심인재 육성의 필요성이 증가해 승계계획이 중요해졌다. 마지막으로 지식경영의 측면에서 암묵지의 전달과 보완이 중요해지면서 ➂ 지식경영의 측면에서 육성의 필요성이 증가한다.

3. 효과

승계계획을 통해 조직은 ➀ 핵심인재를 원활하게 양성할 수 있고, ➁ 필요 인력의 이직으로 인한 업무공백을 최소화할 수 있으며, ➂ 기업 내 지식의 보전 및 활용을 극대화할 수 있다.

Ⅲ. 승계계획 수립 절차

1. 조직의 비전과 전략 명확화

승계계획 수립을 위해서는 우선 조직이 장기적으로 어떠한 목표와 전략을 가지고 있는지를 명확히 할 필요가 있다. 이를 통해 기업은 특정시점의 필요인력을 규명하고, 적절한 육성방안을 채택할 수 있다.

2. 핵심역량 도출

다음으로 기업은 미래에 갖추어야할 성과수준을 토대로 주요직무에서 필요한 역량과 조직의 핵심가치에 관한 역량을 도출해야한다.

3. 후보자 평가

이어 도출된 역량을 기준으로 평가센터법, 다면평가 등을 활용하여 후보자의 적격성 여부를 판단한다.

4. 선발 및 육성

마지막으로 핵심인재를 최종 선발하는 것에는 경영진이 직접 참여하는 것이 바람직하며, 최종적인 선발이 이루어졌다면 관리자로서의 역량을 키울 수 있도록 교육훈련을 통해 육성해나갈 필요가 있다.

Ⅳ. 승계계획 방식

1. 엘리트 조기육성방식

이는 입사시점부터 핵심인재 후보를 선발하여 체계적으로 육성하는 방식을 말한다. 다만 이 방식에서는 환경이 급변할 경우 인재를 육성하기 어렵고, 육성집단에 선발되지 못한 인력의 사기와 동기부여가 저하될 우려가 있다.

2. 단계별 육성방식

다음으로 단계별 육성방식은 장기간에 걸쳐 직급별 또는 단계별로 서서히 핵심인재를 육성하는 방식이다. 이는 현재 우리 기업에서 주로 사용하는 방식이다. 단계별 육성방식의 경우 임원을 육성하는데 오랜 시간이 걸린다는 단점이 있다.

3. 일정 시점부터 육성 방식

이어 일정 시점부터 육성 방식은 주요 포지션 임명 시점부터 핵심인재 후보를 육성하는 방식을 말한다. 당해 방식은 운영기준의 유연성이 있어야만 도입이 적합하고 유연성을 갖추지 못한 경우 경영 환경에 적합한 인재를 육성하기 어렵다. 이 제도를 사용하는 대표적인 회사로는 GE가 있다.

4. 자유경쟁방식

마지막으로 자유경쟁방식은 구성원 스스로 다양한 경험과 기회를 쌓게하고, 그 결과 가장 우수한 인재를 상황에 따라 선발하는 방식이다. 이 방식은 구성원 모두가 인정하는 핵심인재를 육성하기 어렵고, 운에 좌우되는 문제가 있다.