스물다섯 - 부가가치 노동 생산성

건설현장 부가가치 노동 생산성 고득점 방안 및 실행 요령

내가 현장을 평가할 때

첫 번째로 확인하는 것은 눈에 드러나지 않는 곳의 정리·정돈·청결 상태이다.

이것이 제대로 이루어지지 않았다면, 현장은 분주하고 일의 순서가 없다는 뜻이다.

열심히 일하는 것처럼 보이지만, 실제로는 비효율적으로 운영되고 있는 경우다.

두 번째로 살펴보는 것은 도면 관리와 Bypassing 여부이다.

이 부분은 물량, 품질과 직결된다.

세 번째는 이직률이다.

이직률이 높다는 것은 결국 현장관리가 문제가 있다는 것이다.

현장을 평가할 때 12가지 생산 요소를 모두 측정하여야 하지만 이 세 가지만 보아도 현장운영을 잘하는지 못하는지 정도는 구분할 수 있다. 그리고 이 세 가지가 꾸준히 관리되지 않는다면, 회사는 추가적인 지원을 하거나, 현장 리더를 교체하여야 한다.

협력업체 관리의 현실

여러 번 이야기했지만, 관리를 잘한다는 1군 업체조차 협력업체로 가면 관리가 제대로 되지 않는 경우가 많다. 흥미로운 점은, 부가가치노동생산성이 낮은 협력업체를 선택하는 경우가 많다는 것이다. 이것은 선택 과정이 투명하지 않다는 것을 의미한다. 결국, 이는 원청회사도, 협력업체도 손실을 보는 구조가 된다.

사람도 쉽게 바뀌지 않지만, 조직은 더욱 바꾸기 어렵다.

따라서 협력업체를 교육하거나 바꾸려 하기보다, 최소한 기본을 지킬 수 있는 회사를 선택하는 것이 더 중요하다.

부가가치 노동 생산성 고득점 방안

생산성 측정 결과에서 가장 낮은 점수를 받은 요소를 선정한다.

즉, 가장 문제가 큰 요소를 개선하는 것이 상대적으로 쉽다. 마치 100명 중 100등을 하던 학생이 50등까지 오르는 것이 비교적 수월한 것과 같다. 이는 경제학에서 말하는 한계효용 체감의 법칙과도 유사하다.

변화를 이루려면 실현 가능한 환경이 조성되어야 한다.

환경이 뒷받침되지 않으면 변화 역시 어렵다.

우리의 행동은 의식적이든 무의식적이든 뇌의 명령에 따라 움직이며, 뇌는 사회적 환경과 물리적 환경에 반응한다는 점을 앞서 언급한 바 있다. 또한, 변화하기 위한 노력과 의지는 필요조건이지 충분조건은 아니다.

일시적인 변화가 아니라 장기적으로 지속 가능한 환경 또는 행동을 선택해야 한다.

단순히 순간적인 위기를 피하려는 것이 아니라, 일정 기간 동안 꾸준한 관리가 이루어져야 한다.

내가 다른 팀보다 더 높은 생산성을 낼 수 있었던 이유가 바로 그들에게 적절한 환경을 제공했기 때문이다.

실행요령 중에서 3가지만 나열해 보겠다.

첫째, 리더는 체크리스트를 들고 현장을 순회하자. 순회와 배회를 구분하자. 사무업무는 공무 담당자에게 맡기고, 현장 리더는 발로 움직이며 관리해야 한다.

둘째, 청소 도구함을 사용하기 쉬운 장소에 비치하자.

빗자루나 청소 도구가 눈에 띄지 않으면 정리정돈 청결이 잘되지 않는다.

셋째, 목표를 작게 나누고, 작업 내용·방법·평가 방식까지 작업자에게 선택의 여지를 주자.

작업 전에 모든 작업자가 충분히 소통할 수 있도록 하고, 작은 목표를 하나씩 달성하며 자주 성취감을 느낄 수 있도록 하는 것이 중요하다.

이런 과정을 통해 작업자들은 참여의 기회를 얻고, 이는 존중받는 느낌과 함께 도파민 분비를 촉진한다.

"잘 알면 네가 하지"라고 말할 수 있지만, 조직의 변화는 위에서 시작되어야 한다.

(참고: 건설 현장 생산성 예측 도구 – 조직도 관성을 가진다.)

각자의 생산성 측정 결과를 분석하고, 현장 여건에 맞게 환경을 바꿔보자.