아홉번째 - 공사 현장은 그런 게 안 돼요

공사현장에서 왜 안된다고들 생각할까?

무언가 변할 것이라 생각하고, 생각한 대로 된다면 그것이 비정상이고 이상한 것이다.

무언가 이루어졌다는 건 그만큼 행동이 있었고, 행동의 결과가 나타난 것이기 때문이다.

행동은 반응에서 비롯되며, 반응은 외부 환경에 의해 결정된다.

여기서 말하는 반응은 학습된 뇌의 반응을 뜻한다.

변화하려면 먼저 뇌의 구조와 습성을 이해해야 한다. – 생산성 예측도구의 탄생 (p192)

뇌는 기질과 더하여 가장 편안하거나 좋아하는 것을 선택하고 이에 따라 반응한다.

각자의 기질과 학습된 환경이 다르기 때문에 사람마다 서로 다른 반응을 보이는 것이다.

뇌는 또한 관성, 즉 변화에 저항한다. 변화를 받아들인다는 건 뇌의 여러 회로를 바꿔야 하는 일이기 때문에 힘들고, 이를 싫어한다.

그렇지만 뇌는 환경에 알아서 적응한다. 생존을 위해.

그래서 환경을 바꾸는 것이 가장 효과적인 변화 방법이고, 그다음으로 중요한 것이 교육이다.

그러면 답이 나왔다. 환경도 교육도 아닌 이상한 것들은 그만하자.

교육은 학습된 것을 강화하는 방식이어야 한다.

이제 조직, 특히 현장에 대해 이야기해 보자.

내가 현장이 변해야 한다고 말하면 주로 듣는 반응은 이렇다:

"공사 현장은 그런 게 안 돼요."

"좋은 얘기지만 현실적으로 어렵네요."

"한국에서는 그런 일이 일어나지 않겠죠. 그래서 안타까워요."

왜 현장에선 안된다고들 생각할까?

뇌에 최상위 카테고리가 있듯이 현장에는 현장 리더가 있다.

만약 현장 리더가 문제 성향이라면, 다른 사람들도 문제를 따라간다.

다들 그 문제를 알고는 있지만, 어쩔 수 없다고 생각한다.

이것이 뭔 말인가?

조직이나 현장에서 최상위 리더층이 변화를 꺼리고 있다면, 중간이나 하위 단계에서 변화를 시도하는 것은 오히려 손실이 크다. 마치 물에 글 쓰는 것과 같다.  - 생산성예측도구의 탄생(p188)

현장의 첫째 문제는 리더가 사람을 관리하는 방법을 모르는 경우가 많다는 것이다.

기존의 방식을 그저 답습하며 변화의 필요성을 느끼지 못하는 것이다. 또한 아는 것이 있어야 생각을 하지 않겠는가?

현장에서 기능이 뛰어난 사람은 훌륭한 기능인이지만, 그것만으로 리더가 될 수는 없다. 리더는 리더로서의 자격을 갖추고, 적절한 교육과 자기 학습을 하셔야 한다. 현실은 어떠한가?

s건설 협력업체 자재관리

지난번 followership교육이 한국은 안된다는데… 현장투입 전 1시간 교육이 왜 안되지?

오히려 한 시간을 일에 투입하는 것이 더 효율적이라고 생각하는 것일까? 아님 안된다는 것이 습관일까?

정리정돈, 청결 유지, 조도 확보가 되지 않으면 얼마만큼의 손실이 발생하는지 정량적인 계산이 되는가? 정리정돈이 왜 잘 안 되는지, 문제 해결 접근이 잘못된 건 아닌지 고민해 봤는가?

청소도구함 배치와 그 위치가 적절한지 생각해 본 적이 있는가?

학술기관에서 연구소에서 이야기하는 건설환경과 건설문화 특성 등은 다루지 않겠다.

현장과 너무 먼 이야기다.

작업현장 운영방법에 따라 물량이 50%에서 150% 차이가 나는데 굳이 외부환경과 건설산업문화나 특성과 같은 변명은 의미가 없다.  

작업현장은50%와 150%의 차이만 연구하면 된다.