무작정 따라 하는 조직문화 바꾸기

3 Step으로 끝내는 조직문화

''조직문화 바꾸려면 모든 구성원의 생각과 행동을 바꿔야 하는 거 아닌가요?''

''비싼 컨설팅받아서 조직문화 바꿨는데 반년도 안돼서 원래대로 돌아왔어요''

''자율좌석제 시행한다고 좋아했는데 첫 주 자리가 1년 동안 자리가 되었어요. 팀장님은 구석으로 들어가셨고요''

조직문화는 바꾸기 어렵고 잠시 바뀐다고 해도 지속되기 어렵다. 조직문화에 대한 방대한 연구와 다른 회사의 사례를 알아보면 머리부터 아파온다. 눈에 보이지도 않는 조직문화 어떻게 하면 쉽게 바꿀 수 있을까? 무작정 따라 해서 효과를 내는 쉬운 조직문화 바꾸기 3 Step을 바로 소개한다.

1 Step 리더가 주체가 돼야 한다

조직문화를 왜 바꿔야 하나? 누가 바꾸려고 하는가? 변화의 시작점이 리더가 되지 않는다면 '죄송하지만' 이 시도는 아예 시작하지 않는 편이 좋다. 시간낭비, 돈낭비, 에너지 낭비로 끝날 가능성이 아주 크다. 반대로, 리더인 당신이 이 변화의 필요성을 느끼고 변하고자 한다면... 좋다. 절반은 이미 성공하고 시작이다. 정말 바꾸고 싶은 게 무엇이고 바라는 조직문화에 대한 이미지를 정의할 수 있다면 바꿀 수 있다. 단, 리더는 조직문화 전파자일뿐 아니라 거울이 될 각오를 가져야 한다. 조직원들은 리더의 모습을 귀신 같이 따라 한다.

2 Step 인공물의 변화는 모두가 참여한다

인공물: 어떤 조직문화를 지향하는지 목적에 따라 기존의 대상을 특정한 방식으로 변화시켜 만들어낸 대상. 주로 자리배치, 호칭등을 지칭한다.

조직문화를 바꾸는 건 사람이 변하는 일이다. 사람 고쳐 쓰는 거 아니라고 조상들은 누누이 이야기했다. 고쳐쓸 생각은 처음부터 버리고 시작해야 한다. 변화는 의지력에 의해 되지 않는다. 일본의 석학이자 전략 컨설턴트였던 오마에 겐이치는 자신의 저서 [난문쾌답]에서 사람이 변하기 위한 3가지 방법을 제시했다. 시간을 달리 쓰는 것, 사는 환경을 바꾸는 것, 새로운 사람을 만나는 것.

조직문화를 바꾸기 위해 인공물에 손을 대는 것은 사는 환경을 바꾸는 것, 새로운 사람을 만나는 것을 목적으로 둔다. 의지력보다 환경변화에 더 방점을 두는 편이 백번 옳다. 변화는 오감에서 시작된다. 자리가 바뀌고 옆에 앉는 동료가 바뀌면 이직을 하지 않았지만 비슷한 감정을 느낄 수 있다. 서로를 부르는 호칭이 달라지면 같은 사람이지만 다른 이를 대하는 것 같이 새롭다. 가장 쉬우면서도 가장 효과가 있는 것이 인공물(자리배치, 호칭)을 바꾸는 것이다. 단, 인공물 변화에는 모든 구성원이 참여하도록 해야 한다. 모두를 논의의 장으로 불러서 충분한 시간을 두고 룰을 만드는데 참여하게 한다. 자리배치에 대한 새로운 룰을 만들고 공표하는 행위 자체가 조직원의 소통과 참여를 이끌어 내는 방법이다. 리더는 판을 깔아주고 뒤에서 지켜보는 것만 하자. '나도 한마디'를 하는 순간 남들의 입을 막는 행위가 될 수 있으니 주의하자.

출처:이미지투데이

3 Step 이점이 모두에게 돌아가도록 설계한다

변화의 이점이 최대한 많은 구성원에게 돌아가도록 구조를 설계해야 한다. 리더만 좋거나 일부 부서만 좋다면 결국 다시 원래로 돌아간다. 사람은 본인에게 이익이 있는 쪽으로 행동하게 되어 있다. 개인과 조직의 이익이 잘 연결될 수 있도록 시스템을 설계하는 것이 변화를 유지하는 동력이 된다.

수평적인 조직문화를 만들기 위해 직책을 빼고 호칭하는 회사가 있다. 선임급 직원들의 불만이 많아졌다는 리더의 한숨이 터져 나왔다. 수평적인 문화는 된 것 같은데 이게 실제 성과와 관련이 있는지 모르겠다고도 한다. 시작은 쉬었지만 가장 어려운 스텝에 부딪혔다. 조직문화는 처음의 세팅뿐 아니라 계속적인 관찰과 관리가 필요하다. 구체적으로 어떤 것이 플러스가 되고 마이너스가 되는지 담당자에 의한 중간점검이 필요하다. 잊지 말아야 할 건 조직문화는 생명체와 같아서 들여다보고 관리하지 않으면 생명을 잃게 된다는 것이다.

표지이미지출처: wework