리더의 공백
“The board of directors of OpenAI, Inc., the 501(c)(3) that acts as the overall governing body for all OpenAI activities, today announced that Sam Altman will depart as CEO and leave the board of directors. Mira Murati, the company’s chief technology officer, will serve as interim CEO, effective immediately.”
몇 달 전 Open AI 창업자 샘알트만이 CEO에서 해고되고 다시 복귀하는 해프닝 과정에서, Open AI 이사회가 샘알트만을 해고하는 announcement의 일부이다. 외국계 주요 기업들의 리더십 변화에 대한 공지를 보면 항상 이동한 자리의 책임과 역할을 누가 맡는다는 내용이 있다.
글로벌 기업들이 즉시, 이런 공지를 할 수 있는 이유는 두 가지이다.
Succession planning이라고 하는 후계자 관리가 잘 되어 있다는 점과, 리더의 부재를 우리보다 훨씬 심각하고 중요한 문제로 받아들이는 생각의 차이다. 리더의 부재는 곧 ‘결정’과 ‘책임’의 부재를 의미하기 때문에 조직에 엄청난 위기를 몰고 올 수 있다. 그렇기에 조직도에서 리더자리를 공석으로 비워두어서는 안 된다.
중요한 것은 ‘결정’과 ‘책임’의 부재를 빨리 메우는 것이다. 하지만, ‘더 좋은 리더'를 찾기 위해 스타트업을 비롯한 많은 우리 기업들은 리더의 공백을 오래 비워두는 경우가 많다.
나는 이럴 때 Interim/acting lead를 활용해서 리더의 공백을 빨리 메우는 것을 추천한다.
내부에 잘 준비된 후계자가 있다면 바로 임명하면 되겠지만 좋은 리더가 어디 흔한가? 벤치에 즉시 전력감의 좋은 리더 후보들로 잘 채워져 있는 조직은 거의 없다. 팀 규모가 작은 스타트업에서는 더욱 그렇겠지만, Open AI와 같은 큰 조직도 마찬가지다. 그래서 위 announcement를 다시 보면 “Mira Murati가 interim CEO를 맡게 된다”라고 공지되어 있다.
그런데 조직에서는 임시리더를 결정하는 데에 소극적인 경향이 있다. 더 핏한 리더를 앉히고 싶은 생각에, 그리고 임시리더가 자리에서 다시 내려올 때 상실감이 있을 것이라는 걱정 때문이다. 충분히 이해가 간다. 그러나, 임시리더를 앉힐 때 가장 중요한 상호 간의 기대치 설정(expectation setting)을 잘한다면, 리더의 공백을 메우면서 더 핏한 리더를 외부 영입하거나 내부 발굴할 시간적 여유를 확보할 수 있다.
좋은 Expectation setting의 핵심은 ‘솔직함’에서 시작한다.
먼저 정말 임시로 직책을 맡긴 것이라면, 예상 임시 리더 기간과 기대하는 역할의 우선순위를 정확하게 싱크해야 한다. 임시 리더를 맡겨보고 잘할 경우 영구 리더로 프로모션을 고려하는 경우도 있다. 그런 경우에도, “이 포지션의 기대 역량이 A, B, C, D인데, 현재 당신에게는 C, D부분에 대한 우려가 있으며 이런 부분의 보완이 필요해 보인다”라고 솔직하게 피드백하고, 이 포지션을 시장에 오픈해서 시장의 후보자들과 임시리더를 공정하게 경쟁해서 언제 의사결정할 것이라고 얘기해도 괜찮다.
솔직한 커뮤니케이션은 임시리더의 과한 기대를 절제시키고, 리더 경험을 통해서 본인이 잘하는 것과 부족한 부분을 느끼게 해 주어 성장할 수 있는 기회를 제공해 줄 수 있다.
물론, 가장 좋은 것은 지속가능한 건강한 성장을 위해 벤치전략을 잘 세우고 운영하는 것이다. Succession planning은 꼭 큰 조직에서만 하는 것이 아니다. 조직이 작더라도 후계자 계획을 세우는 것은 조직의 인재밀도를 높이고 건강하게 만들기 위해서 꼭 필요하다.