성과에 대한 리더와 구성원 간의 인지
기업마다 다르겠지만 벚꽃이 피기 전에 대부분 전년도 평가와 올해 보상을 마무리한다.
HR 담당자들 사이에선 이 시기를 위해 1년을 산다고 말할 정도로 중요한 시기이다. 특히 요즘은 시장이 좋지 않아 충분치 않은 예산으로 보상 조정을 마쳐야 했을 거라 많이 긴장했으리라 생각한다. 고생 많았다고 토닥여주고 싶다.
그러나 아직 HR 담당자들의 역할은 끝나지 않았다.
이제 본격적으로 평가와 보상으로 인해 불거진 조직의 크고 작은 내홍을 조정하는 일이 남아 있기 때문이다. 이 과정에서 다양한 부침을 겪으며 진이 쏙 빠지고 나서야 HR의 역할이 비로소 마무리된다.
평가도 그렇고, 보상도 그렇고 완벽을 기하고 싶겠지만 현실적으로는 쉽지 않다. 주관이 섞일 수밖에 없고, 그 속에서 서로 다른 이해가 부딪히기도 한다. 특히 평가자/보상권자와 피평가자의 생각이 다를 때 HR의 조정 역할이 필요하다. 그런데 선제적으로 평가에 대한 상호 이해를 맞춰두면 분쟁이 훨씬 적어진다. HR의 리소스를 벌어진 문제 해결에 쓰지 않고, 애초에 이런 문제가 발생되지 않도록 설계하는 것에 훨씬 더 많이 쓰는 것이다.
핵심은 평가권자/보상권자의 생각을 피평가자가 이미 유사한 수준으로 인지하고 있는 상태에서 최종 평가를 진행하는 것에 있다. 즉 최종 평가가 도래하기 이전에 “주기적으로, 그리고 가능한 바로바로” 평가를 하고, 그것을 기록으로 남기고, 피평가자에게 공유하는 것이다. 그런데 이게 말처럼 그렇게 쉽지는 않다. 크게 2가지 이유가 있는데
첫 번째, 평가와 피드백의 주기가 너무 길다.
반기나 년에 한 번 하는 피드백 세션에서 그간 했던 수많은 일들에 대해 상세한 피드백을 주기는 쉽지 않다. 또 주기가 길면 길수록 관대화 경향, 후광효과, 최근효과와 같은 오류가 발생하기 쉽다. 때문에 최소한 월 단위로, 또는 과업 단위로 쪼개서 피드백을 주는 것이 좋다. 그래야 실제에 가까운 정확한 피드백이 가능하고, 피드백을 주는 사람과 받는 사람 간의 유사한 이해도를 맞출 수 있다.
두 번째, 사람은 누구나 싫은 소리를 하기 싫어한다.
그렇기 때문에 평가자의 생각 그대로가 피평가자에게 전달되지 않는다. 그러나 성과에 대한 분명한 피드백이 이루어지지 않으면, 서로의 기준이 달라 평가 수준에 대한 이해 또한 달라질 수 있다. 이를 미연에 방지하기 위해 리더는 평소에 명확한 피드백을 전달해 두어야 한다. 조직에서 얽히지 않았다면 싫은 소리 할 일이 뭐가 있겠냐만은 우리는 조직에서 만났고, 리더는 팀원을 이끌고 성과를 만들어야 하는 책임을 가지고 있기 때문이다.
평가가 수시로 진행되어야 할수록, 또 대상의 연차/수준/직무 등이 다양할수록 무엇보다 직관성이 가장 중요하다. 단어나 표시 하나만으로 상호 같은 이해를 도출할 수 있도록 단순화시키거나 시각적으로 표현해야 한다. 별도로 계산하거나 해석하지 않고도 인지할 수 있을 만큼이 가장 좋다.
이런 이유로 나는 신호등 평가를 선호한다. 과업 하나하나에 그린, 옐로, 레드의 이모지 스티커를 달아놓는 형태다. 이렇게 하면 성과에 대한 평가를 누구나 분명하게 이해할 수 있고, 진행 자체도 어렵지 않아서 부담이 없다. (인간은 인지적으로 복잡한 것을 회피하고 싶어 하기 때문에 평가 과정 자체가 복잡하고 부담스러우면 상시 평가는 멀어질 수밖에 없다.)
예전과 다르게 요즘엔 이런 기능들을 보유하고 있는 성과관리나 프로젝트 관리 툴을 접할 수 있다. 특히 시각적으로 확실한 이해를 공유할 수 있도록 스티커로 평가하는 기능들도 많다. 이런 툴들을 활용해서 수시로 평가에 대한 직관적 피드백을 남겨두면 ‘성과에 대한 리더와 구성원 본인 간의 인지의 부조화’를 극복하는데 상당한 도움이 될 거라 생각한다.
물론 추후에 보상과 연계된 최종 평가를 할 때에는 이보다 더 정교한 리뷰가 필요할 수 있겠으나, 수시 피드백을 위해서는 이 정도도 괜찮다.