철수 글로벌 기업의 백오피스 운영 전략 : 유지vs정리
- 실전 체크리스트 (글로벌 기업에 BPS 서비스가 필요한 이유)
제조업 관점에서 한국 시장은 역동적인 생태계를 갖춘 매력적인 시장이다. 이러한 환경 덕분인지, 최근 글로벌 기업들이 단순히 사무소를 두는 수준을 넘어 한국에 지사를 설립하려는 사례도 늘고 있다. 특히 2025년부터 한국 정부가 인공지능, 양자컴퓨터 등 미래 산업 분야에 적극적으로 투자하면서, 정부 과제 수행을 목적으로 한국 지사 설립을 검토하는 글로벌 기업도 함께 증가하고 있다.
한국에 지사 설립부터 철수까지 어떤 일들이 일어날까?한국에 지사를 설립하는 글로벌 기업들은 대체로 비슷한 과정을 거친다. 먼저 지사 대표 역할을 맡을 인력을 채용하고, 초기에는 공유 오피스에 사무 공간을 마련한 뒤 필요에 따라 인력을 점진적으로 확충하는 구조다. 대부분 별도의 재무팀을 두지 않고, 본사 재무팀이 한국의 회계와 세무를 직접 담당하는 경우도 적지 않다. 이 과정에서 지사 대표가 한국의 회계·세무 규정을 직접 조사해 본사에 전달하는 역할을 맡기도 한다. 인사 관련 규정 역시 비슷한 방식으로 해결한다. 소규모 인력으로 시작하는 만큼 큰 문제는 없을 것이라 판단하는 경우가 많다.
또한, 지사 설립 이후 상황이 기대만큼 풀리지 않더라도 비교적 쉽게 철수할 수 있을 것이라 생각한다. 지사 대표 1인만 남기고, 본사 백오피스 팀이 철수와 관련된 업무 프로세스를 모두 직접 처리할 수 있을 것이라 믿는 것이다. 과연 실제로도 그럴까?
다음은 프랑스계 IT 기업(가명 P사)의 사례이다.
이번 포스팅에서는 한국 철수 과정에서 실제로 발생할 수 있는 문제를 집중적으로 살펴본다.
프랑스 기업 P사는 한국 정부로부터 과제 형태의 투자를 약속받고 5년간 프로젝트를 진행하게 되었다. 다만 과제에는 필수 조건이 있었다. 5년 프로젝트의 1년 차가 끝나기 전에 대전에 지사를 설립해야 한다는 조건이었다. 카이스트 공과대학과 공동으로 진행하는 과제였기 때문에, 입지는 서울이 아닌 대전이 필수 요건이었다.
프랑스 기업 P 사의 이야기는 글로벌 기업이 한국시장에 진출할때 꽤 빈번히 겪는 일이다.P사는 가장 먼저 프랑스 현지 공과대학을 졸업한 한국인 유학생을 채용했다. 로컬 언어 문제를 해결하고, 과제를 주도적으로 수행할 수 있는 전문 인력만 확보하면 나머지는 비교적 수월하게 풀릴 것이라 판단했다. 그러나 예상과 달리, 초기 단계부터 여러 난제가 발생했다. 프랑스에서 학업을 마친 해당 직원(지사 대표)은 한국의 비즈니스 문화와 행정 환경에 대한 이해가 충분하지 않았고, 그로 인해 과제 수행 과정에서 다양한 문제가 반복적으로 발생했다.
부족한 부분을 보완하기 위해 로컬 직원을 추가로 채용했지만, 상황은 생각처럼 개선되지 않았다. 과제 자체도 여러 차례 위기를 넘겨야 했다. 결국 5년의 과제 기간이 종료된 뒤, P사는 한국 시장에서 철수하기로 결정했다. 과제 수행 이후 상용화를 앞두고 있었지만, 그동안 누적된 어려움을 고려했을 때 로컬에서 직접 사업을 운영하는 것보다 글로벌 기업으로서 본사와 한국 기업 간 거래 구조를 유지하는 편이 리스크가 적다고 판단한 것이다.
5년간 지사는 총 6명 규모로 운영되었다. 지사 대표, 회계 처리 인력, 연구원들로 구성된 조직이었는데, 철수가 결정되자 가장 먼저 회계 담당 인력이 이탈했다. 이후 연구원들은 과제를 함께 수행했던 한국 기업으로 흡수되었고, 순식간에 지사에는 지사 대표 1인만 남게 되었다.
6명 규모의 지사는 철수 결정이 되자마자 순식간에 1인 기업이 되었다.회계 담당자가 이탈하면서 급여와 퇴직금 계산은 본사 재무팀이 직접 맡게 되었다. 그러나 한국의 노동·회계 규제에 대한 이해가 충분하지 않아 정산 금액에 오류가 발생했고, 그로 인해 퇴직한 직원과 분쟁이 생기기도 했다. 이뿐만 아니라, 5년간 과제를 수행하며 협업했던 기업들과 정산해야 할 사항도 남아 있었지만, 이 역시 원활하게 처리되기 어려운 상황이었다.
소프트웨어 라이선스 비용도 또 다른 문제였다.
해당 비용이 한국 세법상 원천징수 대상인지, 만약 원천징수된다면 그 세금을 한국 법인이 부담한 뒤 본사에서 foreign tax credit이나 환급(return)으로 처리할 수 있는지에 대해 명확한 판단이 내려지지 않았다. 한국 지사는 본사의 결정을 기다릴 수밖에 없었고, 본사는 한국의 특수한 세무 구조가 명확해질 때까지 정산을 진행할 수 없다는 입장을 반복했다.
소프트웨어 라이센스와 관련한 세금 문제등 정리할 문제가 계속 누적되었다.즉, 본사 세무팀이 한국의 특수한 케이스를 충분히 이해하지 못하면서 발생하는 문제가 의외로 많았다. 결국 이러한 작은 요인들이 누적되며 철수 일정은 계속 미뤄질 수밖에 없었다.
더 큰 문제는 지사 대표마저 중간에 과도한 스트레스로 인해 퇴사를 결정한 것이다. 철수 국면에서 사람도, 프로세스도 사라진 상태였고, 문제를 설명하고 판단할 수 있는 주체 자체가 남아 있지 않았다.
이 사례는 기업의 규모를 떠나, 글로벌 기업이 한국에서 철수를 결정할 경우 누구나 겪을 수 있는 문제를 보여준다. 다만 지사의 규모가 작을수록 이러한 어려움은 더욱 크게 다가온다.
만약 이와 같은 상황에 놓인 글로벌 기업이라면, TSP 경영관리 BPS 서비스를 하나의 대안으로 고려해 볼 수 있다. 한국 지사 설립 초기부터 활용한다면 가장 이상적이겠지만, 철수를 결정한 시점부터 완전히 철수하는 시점까지라도 활용한다면 위에서 언급한 고민을 해결하는 데 현실적인 도움을 받을 수 있을 것이다.
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