조직문화는 어떻게 변화해야 하는가?
많은 조직은 4차 산업사회 대응 방법을 고민한다. 모든 조직은 다양한 구성원들이 만족할 수 있는 좋은 회사를 만들고 싶어 한다. 구성원에게 일의 의미와 동기부여를 심어주고 자율적이고 주도적으로 일을 하는 창의적인 회사를 원한다. 어떻게 하면 구성원이 만족하는 회사, 창의적인 회사를 만들 수 있을까?
4차 산업의 영향은 모든 산업의 기업들에도 변화하지 않으면 도태할 것이라는 공포감을 심어주고 있다. 이제 기업들은 창의적 문제해결을 위해 구성원들 간의 지식 교환과 지식 창출을 장려하는 문화가 더욱 필요하게 되었다. 다양한 조직구성원들이 서로를 인정하고 각자의 의견을 공유하고 받아들일 수 있어야 한다. 이러한 문화를 가진 조직은 하루가 다르게 변하는 산업환경의 변화에도 융통성과 적응성을 효과적으로 발휘할 수 있다. 다양성 관리는 기업의 미래 생존 확률을 훨씬 더 높일 수 있다.
- 수평적인 의사소통- 신뢰
의사소통은 조직에서 신경조직과 같다. 신경조직이 마비되면 신체의 기능들이 마비된다. 조직에서 의사소통은 여러 기관에 영향을 주며 유기적인 협업을 지원하는 기능을 한다. 조직에서 문제가 생기면 의사소통을 통해 원인을 해소할 수 있다. 구성원 간의 의사소통은 직급과 관계없이 다양한 의견을 낼 수 있어야 하고 자신의 아이디어가 의사결정에 반영되어 성과에 영향을 줄 수 있어야 건강한 조직이 된다.
변화와 혁신을 위해 새로운 시도를 하려면 협의할 것이 많아지고 소통이 활발해진다. 소통의 양이 늘어난다는 것은 충돌이 일어날 가능성이 크다는 것이다. 그러나 서로 상충하고 대립하고 경쟁적이라고 하더라도 그것을 수용하고 인정하고 공존해야 한다. 접촉 이론에 의하면 갈등이 있더라도 더 많이 접촉하고 더 많이 교류할수록 서로를 이해하고 다른 관점을 수용할 가능성이 더 크다고 한다. 따라서 직급, 성별과 관계없이 다양한 직원들이 치열하게 토론하고 이를 통해 새로운 아이디어와 혁신적인 생각들이 쏟을 수 있는 소통 기회가 자주 있어야 한다. 그러한 기회를 통해서 편향적 의사결정이 제거되고 새로운 관점으로 볼 수 있는 창의적인 해법이 만들어진다.
수평적인 소통은 구성원들 공동의 목적을 가지고 이를 달성하기 위해 어떻게 할 것인가에 대한 다양한 의견을 제시하고 차이를 수렴하는 과정에서 최적의 방법을 찾아가는 과정이다. 그러나 많은 조직이 수평적 문화를 표방하고 있지만, 여전히 자유롭게 의사 소통하는 문화가 정착되지 못했다. 특히 상사와 반대 의견을 내놓는 것을 두려워한다. 어떤 의견을 말해도 무시당하지 않고 질책당하거나 징계받지 않은 것이라는 심리적인 안정감이 부족하기 때문이다. 리더는 인간적으로 구성원을 믿고, 구성원들 역시 능동적인 주체자로서 자세를 가져야 서로에게 심리적인 안정감이 생긴다. 신뢰는 구성원들의 역량을 믿는 것에서부터 시작하면 된다. 자율성을 부여하고 신뢰를 얻어 자발적인 몰입을 유도하는 과정을 반복하면 상호 간 신뢰가 저절로 쌓인다.
고어의 CEO테리 켈리는 가치 있는 혁신에 대해서 이렇게 말했다. “우리는 동료들에게 강력한 가치를 부여하고 강하게 믿습니다. 그래야 할 진정으로 동기부여가 되고 제대로 일하기 때문입니다”. 테인 켈리는 모든 직원을 동료라고 칭한다. 구성원이 마음을 다한다고 믿는 것이다.
- 건전한 갈등 문화 –피드백
심리적으로 안정된 조직은 설령 내가 상대방이 불편할 수 있는 반대 발언을 하더라도 상대방이 이해하고 나에게 어떤 불이익을 주지 않는 것이다. 다소 불쾌하거나 상처를 받을 수 있는 생각을 솔직하게 전달해도 개인적인 공격으로 보지 않는다. 오히려 진실성이 빠진 칭찬이나 인정은 오히려 심리적 안정을 방해한다. 포용적 회사는 직원들이 지나칠 정도로 솔직하게 피드백하고 건전하게 토론하고 갈등을 마다하지 않는다. 심리적 안정에 건전한 갈등의 문화가 더할 때 탁월한 성과가 따라오는 것이다.
솔직한 피드백에 익숙해지려면 자신이 성숙한 성인이라는 것을 받아들여야 한다. 부정적 피드백을 받을 때의 심리적인 불편함을 받아들이고 솔직한 피드백과 건전한 토론에 익숙해져야 한다. 진실성이 담겨 있는 피드백에 귀 기울일 줄 알아야 한다. 이런 조직은 개인이 자신의 역할에 책임을 지고 전문성을 바탕으로 자신이 담당 업무를 차별화하려는 노력이 전제되어야 한다.
넷플렉스는 나이, 학연, 인종과 관계없이 직원을 프로로 대한다. 동료에 솔직한 피드백은 프로가 해야 할 업무 일환이라고 생각한다. 동료, 상사, 부하직원 누구에게나 본인이 뭘 개선해야 하는지 거침없이 묻고 내가 어떤 피드백을 동료에게 해 주어야 하는지를 고민하게 하는 분위기를 조성하여 직원 간의 신뢰를 쌓는다. 피드백은 때론 고통을 유발하지만 자기 성찰로 이어져 발전할 좋은 기회라고 믿는다.
- 다양한 의견 수용 - 개방
아무리 지혜로운 사람도 혼자서는 잘못된 결정을 내릴 수 있다. 복잡하고 다양한 문제가 발생하는 현대 사회에선 결정하기 어려운 일들이 많다. 변화의 시대에 리더 혹은 소수의 경영진이 경험만으로 의사결정을 내리는 건 리스크가 클 수밖에 없다. 고객 소리뿐만 아니라 디지털에 익숙한 젊은 세대의 다양한 아이디어를 적극적으로 반영하는 통합적이고 개방된 사고가 필요할 때이다.
아마존에서는 회의에서 갓 졸업한 직원들도 고위 임원들에게 자기 의견을 자유롭게 이야기한다. 회의는 대부분 질문과 답으로 진행된다. 회의 참석자들은 회의 내용을 사전에 읽고 수많은 질문을 한다. 직급, 나이와 관계없이 누구나 잘 이해가 되지 않는 부분은 가감 없이 묻는다. 바보 같은 질문, 크게 중요하지 않거나 이미 설명한 내용에 관한 질문이더라도 질문자를 민망하게 만드는 일이 절대 없다. 이러한 직원들의 다양한 시각과 역량에서 나온 의견들을 모두 고려하여 의사결정을 한다.
- 자율적인 업무 환경 – 위임
창의적으로 일하기 위해서는 자기 일에 몰입할 수 있어야 한다. 사람은 몰입할 때 자신의 역량을 최대한 발휘하게 된다. 누가 시키지 않아도 자발적으로 업무에 집중하고 시간 가는 줄도 모른다. 이때 높은 창의성이 발현되는 동시에 일의 기쁨과 즐거움을 느끼게 되어 자발적인 보상 효과도 생긴다. 따라서 기존의 관리, 통제형 방식에서 벗어나 구성원들이 자발적으로 몰입할 수 있는 환경을 구축해야 한다
자율성 있는 조직은 어떤 일을 하는 것이 궁금하면 언제든지 물어보고 자신이 시도한 것이 실패해도 허용해 주는 곳이다. 그런 호기심을 발휘해서 다양한 것을 시도해 볼 수 있을 때 흥미로움을 느끼고, 어떤 문제에 부딪혔을 때 힘들고 답답하다가 다른 사람들의 사소한 아이디어나 제안으로 그 문제가 해결되었을 때의 짜릿함을 느낄 수 있다.
일부 리더는 부하직원의 역량 수준이 성숙하지 않아 자율권을 부여한다는 것은 매우 위험한 발상이라고 한다. 설령 좋은 성과가 나지 않더라도 적극적으로 권한을 부여해 실패로부터의 교훈과 경험을 쌓게 해야 직원의 역량이 계발된다. 간혹 자율적으로 일하는 권한이 생겼을 때 업무보다 자유만 중요하게 여기는 직원이 있을 수 있다. 따라서 자율에는 반드시 책임이 따른다는 것을 알려야 한다.
미국의 홀푸드 마켓은 점포 내 각 팀 단위별로 권한을 위임한다. 본사에서 규칙을 최소화하여 각 지점의 팀들이 자율적으로 운영상 중요한 모든 결정을 스스로 내리도록 한다. 대신 각 팀은 수익으로 평가를 받으려 그에 대한 책임을 지고 있다. 모든 상점의 팀들은 노동 시간당 이윤을 계산하고 일정 수준을 넘는 성과를 낸 팀은 다음 분기에 보너스를 받는다. 이로 인해 각 팀원은 자신들의 권한에 막중한 책임감은 느끼고 신중한 의사결정을 내린다.
- 정보공유 –협력
직원들은 업무에 관한 구체적인 가이드라인과 관련 정보공유가 잘 되면 업무에 집중하기가 훨씬 편하다. 또한 투명하게 공유된 정보는 직원들이 합리적인 의사결정을 내릴 수 있게 한다. 정보공유는 내가 중요한 사람이라고 느끼게 해주는 심리적 효과가 있다. 정보는 대부분의 소수 경영층에만 집중되어 그들의 권력의 휘두르게 하는 도구로 사용하는 할 수 있으며, 구성원들이 정보에서 배제되었을 때 조직에서 소외되었다는 심리적인 박탈감을 가질 수 있기 때문이다. 구글의 가장 중요한 회사 운영 방침 중 하나는 ‘직원들과 모든 정보를 실시간으로 공유한다.’이다. 정보공유를 높여 직원들은 어떤 일을 하고 있으며, 팀의 성과는 어떤지 등의 정보를 알게 되면 일하는 과정에서 동반할 수 있는 불확실성을 최대한 제거할 수 있다.
문화는 목적이 아니라 결과로 만들어진다. 형식보다는 다양한 아이디어를 바탕으로 문제해결에 집중하다 보니 자유롭게 의사소통해야 하고, 치열한 논의 끝에 문제를 창의적으로 해결하고, 실패하는 과정 속에서 학습이 이뤄지고 이를 통한 성과가 만들어진 것이다. 이런 문화에서는 문제해결에 집중하기 위해 방해되는 형식적인 것들을 과감하게 버린다. 일일이 설명하지 않아도 자신들이 주도적으로 자신이 해야 할 일을 찾아서 진행하고 다양한 구성원들 간의 건전한 가치 충돌이 성과로 이어지는 고성과 문화가 결과적으로 만들어진다.
출처: MZ, 젠더, 그리고 조직 문화
