보어아웃에 빠지다

일의 가치를 높혀주기

[팀장] 요즘 지금 들어오는 신입사원들 친구들은 주기가 달라요.  자기의 존재 가치를 증명하는 주기가 지금 들어온 학생들은 친구들은 3개월 길면 6개월이에요. 한 학기 한 학기 아니면 반 학기 내에 뭔가의 프로젝트를 해서 뭔가를 자기 아웃풋을 계속 증명해야 돼요. 이게 대학교 때처럼 업무기간이 딱 떨어지는 것도 아니고 프로젝트 기간에 따라서 길면 1년 2년 되는 것도 있죠. 그래서 성과를 빨리 내고 싶지 못하니 불안해합니다. 근데 신입사원 들어오자마자 성과 낼 게 뭐가 없잖아요. 현실에서는 반복적이고 일상적인 경우가 대부분이고 그런 시간과 노력이 축적되어 성과가 나타납니다. 현실과 이상의 간극이 있는 거죠.

 

[팀원] 입사한 지 6개월 정도 되어가는데 저한테 시키는 일도 회의록 작성이나 문서 정리 등 사소한 일만 줍니다. 이제는 그런 이들이 반복되어 가니 지루해집니다. 제가 꿈꾸던 그런 일들이 아닙니다. 이제 무언가 좀 더 중요한 일들을 해야 할 것 같습니다. 이런 평범함 삶을 살기 위해 그 힘든 과정을 거쳐 이 회사에 왔나 싶어요. 직장에서 의미 없는 자질구레한 일만 하다가 보니 열정이 점점 사라집니다. 변화가 너무 없는 것이 지루함을 떠나 불안합니다.  일을 반복해서 하는 것을 힘들어요. 다른 동기들은 무엇인가 중요한 업무를 하는 것 같은데 저는 변화 없이 상사가 시키는 일만 반복적으로 하다 보면 자신이 큰 기계의 부속품이 된 듯 일하는 재미를 찾을 수가 없습니다. 

보어아웃에 빠지다.

사람은 다른 동물에 비해 엄청 큰 뇌를 갖고 있다. 전두엽의 발달은 단순히 먹고사는 것이 아니라 그 이상의 것을 원한다. 사람들이 이렇게 일에 매달리는 것은 먹고사는 것 이외에 남아도는 뇌를 사용할 무엇인가가 필요하기 때문이다. 타고난 생물학적 특징은 환경을 탐험하고 실험하고 학습하며 의미를 부여한다. 우리의 뇌는 호기심을 갖고 학습하라고 자극한다. 단순하고 루틴 한 과업을 수행하는 대신 새로운 것을 학습하고 능력을 활용할 새로운 방식을 찾으려 한다. 

런던비즈니스 스쿨 대니얼 교수는 사람에게는 탐색 시스템이 존재한다고 하였다. 탐색 시스템이란 뇌의 어떤 곳으로 이곳을 활성화되면 더 큰 동기를 지니고 실험, 탐색, 학습하며 열정적으로 목적을 추구한다고 한다. 그런데 일자체가 매우 지루하고 의미를 찾지 못하면 스트레스받고 고통을 느낀다. 특히 의미 없고 반복적인 업무를 하면 전뇌를 사용하지 못해 지루해진다. 억지로 일을 하다 보면 당연히 한눈을 팔게 된다. 번 아웃과 달리 보어 아웃은 자기 일에 의미를 못 찾고 지루함을 느낄 때 생겨나는 현상이다. 단조로운 환경이나 자신의 스스로 결정할 수 없는 관료적인 환경에서 열정을 잃고 일할 때, 오랫동안 아무런 도전 의식도 없이 일할 때, 자신이 하고 있는 일이 아무런 목적도 없고 의미가 없다고 느낄 때 주로 나타난다.

보어아웃은 2007년 스위스 비즈니스 컨설턴트 필리페 로틀린과 페터 베르더가 쓴 책 [보어아웃: 일 하지 않고 월급마 받는 직장인 보고서]를 통해 처음으로 소개되었다. 이는 조용한 사직과 더불어 현대 직장인에게 하나의 하나의 현상이다.  보어아웃을 경험한 사람은 이미 컴포트 존에 빠져 있기 때문에 업무 자율권을 높여져도 보어아웃이 더 심해지고 고객 중심적 행동이 줄어든다. 

스웨덴 룬드대 사회학과 폴센 교수는 근무시간에 인터넷 서핑이나 예약, 메신저 등 딴짓을 공허 노동(Empty Labor)으로 이름 붙였다. 폴센은 하루에 절반이상 극단적으로 빈둥거리는 직원들을 인터뷰하여 빈둥거림의 이유를 알아냈다. 폴센에 의하면 직원들은 자신들의 업무를 의미 없고 지루한 일이라고 여길 때 더욱 빈둥거린다는 것이다. 일을 적게 하고 삶을 즐기려는 바람도 있지만 일 자체에서 의미를 찾지 못하고 있다라고 설명한다. 본인도 생산적인 일을 하고 싶은데 개인의 업무가 개인의 욕구뿐만 아니라 조직의 요구도 충족시켜주지 못하기 때문이다. 그렇기 때문에 공허 노동은 따분한 업무시간에 활력소가 되기도 한다는 것이다. 리더 입장에서는 업무태만으로 비칠 수 있지만 공허한 노동은 직원들에게 소소한 즐거움이 될 수 있다. 그렇기 때문에 강력한 관리감독이나 인터넷 사용조회와 같은 통제로 공허노동을 축소시키는 것이 최선은 아니다. 대신에 일 자체에서 의미를 찾을 수 있도록 지원해 주는 것이 더 중요하다라고 주장한다. 

2) 어떻게 일의 가치를 높여 줄 것인가?

현실적으로 현장에서의 일은 지루한 것으로 가득하다. 이런 일들 덕분에 조직이 제대로 굴러간다. 하지만 이런 일들은 재미가 없다. 리더가 이런 일도 인내심을 갖고 꾸준히 해야 한다고 설득하지만 마음이 와닿은 것 같진 않다. 어떻게 이런 일들을 잘할 수 있도록 동기 부여할 것인가가 리더의 고민이다. (다음 편에서 계속)