권위權威, Authority 있는 임원
설문 조사의 결과나 리더십의 사례를 보면, 임원은 이래야 한다는 (요구) 사항이 아마 아흔아홉 가지가 넘을 것입니다. 여기서는 세 가지만 꼽아보겠습니다.
첫째, 평가와 고과를 잘 해주는 임원을 좋아합니다.
좋은 평가는 그 직원의 이익을 크게 해주는 것이니, 직원들이 마다할 이유가 전혀 없고, 당신을 안 좋아할 이유도 없습니다. 그러나, 고과라는 것이 대부분 상대 평가를 하게 되어있으니, 임원 역시 사람을 잘 구별을 해야 합니다. 결국, 누구를 가리지 않고 공정한 평가를 하는 것이 고과를 잘하는 것이고, 직원을 잘 챙겨주는 것입니다. 평소에 (매월) 팀장들에게 성과에 대한 자기 신고서를 제출하도록 하고, 그에 대한 코멘트를 해 놓으십시오. 고과 오류의 위험과 곤란함이 상당히 줄어들 것입니다.
그리고, 고과 결과에 따라 불만을 가진 여러 직원 때문에 조직이 흔들릴 수 있는 상황을 미리 파악하여 충원 계획이나 전환 배치를 준비하는 것도 놓치면 안 됩니다.
또한, 연간 고과 시기뿐 아니라, 평소에 칭찬할 것은 칭찬해주고, 야단칠 것은 야단을 쳐야 공정함과 권위가 세워집니다. 그러나, 너무 칭찬하면 버릇없이 굴 것이고, 너무 야단치면 당신 곁으로 오지 않을 것입니다. 칭찬과 야단의 균형을 잡으십시오.
둘째, 장애물을 제거해주는 임원을 좋아합니다.
반복되는 업무의 경우가 아니고, 어떤 중요한 과업을 줄 때, 그 과업의 목적과 방법 등을 꿰뚫어 보면서, 준비할 것을 잘 알려주고, 준비를 지원해주는 임원을 좋아합니다. 또한, 그 임원은 과업이 성공적으로 추진되도록 가장 단순한 프로세스를 설계할 줄 압니다.
협업해야 한다면, 가장 최소의 협업만 진행되도록 조정과 운용을 합니다. 협업할 내용이 많으면 많을수록 협업 부서에 더 많은 부탁을 하게 되고, 그만큼 더 복잡해지고, 더 늦어지기 때문입니다. 협업이 되도록 늘 챙겨주지만, 과업을 맡은 직원이 협업을 최소로 하고 독자적으로 할 수 있게 조건을 만들어줍니다.
그리고, 마지막 장애물이라고 할 수 있는 과업의 실패에 대한 불안감과 책임감을 다스려 줍니다. 즉, 결과는 임원 본인이 책임진다는 것이고, 항상 그렇게 합니다. 그래야 직원이 ‘책임감’을 갖고 최선을 다합니다.
셋째, 결정을 빨리해주는 임원입니다.
그 임원은 업무에 대한 전문성이 뛰어납니다. 다 좋은 것은 아니지만, 업무의 막힘을 시원하게 뚫어주는 실력이 있습니다. 직원들이 혼나기도 하지만, 매번 그에게 감탄한다고 합니다.
그리고, 의사결정마다 분명히 ‘일관성’이 있습니다. 사안에 따라, 사람에 따라, 접근 방식과 지침이 이랬다저랬다 흔들리지 않습니다. 그러니, 오해가 없고, 항상 임원의 반응이 예측 가능합니다. 그리고 언제나 BATNA(최선의 대안, Best Alternative To a Negotiated Agreement)를 탐색합니다. 그렇게 직원들의 뒤를 챙겨줍니다.
그리고, 빠른 결정과 공감을 위해 임원은 항상 듣는 태도를 잘 유지합니다. 질문을 던지는 데 매우 능숙합니다. 마치 잘 짜인 계획에 따라 질문을 하는 것 같습니다. 그만큼, 듣기 위해 본인이 미리 생각을 많이 하고 있다는 것입니다.
어떤 임원?
실력 있는 임원을 좋아합니다