3-2. 누가 먼저 시작할까? 윗물과 아랫불
리더를 관리하고 있는가?
리더는 무엇을 원하는가?
학생 시절에 MT를 가서 선후배 간에 격의 없이 대화하던 중, 우리 봉사활동을 더욱 열심히 해보자는 의미로, 서로에게 바라는 것을 편하게 이야기하는 시간이 있었습니다. 중요한 행사나 자기 개발, 상호 교류에 관해 선배들에게 그간 섭섭한 마음을 가진 후배가 “윗물이 맑아야 아랫물이 맑은 것 아닌가요?” 하니, 곧바로 어느 선배가 “인마! 아랫불이 잘 타야 윗불이 좋은 거야!” 하여 한참을 웃은 적이 있었습니다.
회사에 꼭 필요한 것이 끊임없는 변화, 즉 지속적인 성장의 동력과 성과 획득이라고 한다면, 누가 먼저 그 선봉先鋒에 나서서 시작해야 할까요? 과연 누구의 역할이 중요한 것인가를 생각해 봅니다.
물론, 모든 직원이 참여해야 하겠지만, 하루 이틀도 아니고 몇 달이고 몇 년이고 계속해야 하니, 힘에 부친 결과가 오르락내리락할 것입니다. 오르막에서 좀 더 힘을 내자는 응원을 펼치고, 내리막의 바닥에서 반성과 격려를 빠뜨리지 않는 누구의 역할이 필요합니다. 이 중요한 고비마다, 왜 리더가 앞장서야 하는지 그 이유를 세 가지 정도로 정리해 봅니다.
첫째, 리더는 변화에 관한 실행 과정에서 의사결정의 권한을 가지고 있기 때문입니다.
회사에서는 누군가 일의 중간과 마지막까지 결정을 내려 줘야, 거기에 따르는 예산부터 시작해서 순서대로 일이 진행됩니다. 아무리 훌륭한 기획을 하더라도, 결행하지 않으면 성공이든 실패든 얻을 수 없습니다. 부장이 반대하는 기획안을 과장, 대리가 제 마음대로 추진할 수 없지 않습니까?
둘째, 리더는 정보를 갖고 있기 때문입니다.
리더가 갖는 두 가지 정보는, 경험이란 ‘과거 정보’와 직원들에게 아직 공개되지 않은 ‘미래 정보’입니다. 리더는 변화에 필요한 이 두 가지 정보를 조합할 수 있습니다. 산에서 비를 만나봤고, 비가 올 것이라는 날씨 정보를 가지고 있는 산행 대장인 리더가, 산을 오르는 사람들에게 정상으로 향하는 루트와 행동 요령을 안내해야 하는 것 아니겠습니까? 사업도 마찬가지입니다. 리더가 알고도 안 하는 것, 알면서 안 가르쳐 주는 것은 직원과 회사에 큰 죄를 짓는 것입니다.
셋째, 리더는 스스로 앞장서서 회사 이익에 크게 기여하는 오너십을 보여야 합니다. 즉, 실적을 계속 만들어야 합니다.
실적은 이미 있는 곳에서 나오기도 하지만, 큰 실적은 새로운 곳에서 만들어집니다. 그런 변화가 있어야 실적이 나옵니다. 실적이 있어야 회사에 기여할 수 있고, 그 기여도가 커야 큰 인정을 받습니다. 경영자는 실적으로 리더를 평가할 수밖에 없습니다. 실적을 내지 못하면, 설사 회사를 물려받을 경영자의 2세라 해도 그에게 자리가 돌아가지 않습니다. 회사가 리더의 자리에 앉혀 놓고 기회를 주었는데, 실적으로 보답하지 못한다면 리더의 자격이 없습니다. 그래서 리더는 인정받아야 하는 본인을 위해서라도 누구 보다 앞장서서 열심히 해야 합니다.
이런 이유로 해서, 리더들이 변화와 혁신의 실천에 나서줘야 하는데, 왜 그들은 맨 앞에 서지 않을까요?
개인적인 성격 때문에 지시나 권유가 있기 전에 먼저 나서지 않는 리더가 있습니다. 또, 지금 상황에서는 리더 본인은 물론 부서 직원들이 너무 많은 일로 지쳐 있어, 의지가 있어도 형편상 나서지 못하는 리더도 있습니다. 또, 괜히 나서서 좋을 것이 없는 일, 해봐야 표시도 안 나고 이익이 없다고 재빠르게 판단하여 나서지 않는 리더도 있습니다. 아예 자신감이 없어 포기하는 리더도 있습니다. 어차피 여러 부서가 얽혀 있는데, 굳이 내가 나서서 총대 메고 견제받고 싶지 않다는 리더도 있습니다. 왜 나서지 않는가의 이유를 알고 싶은 진실게임은 이렇듯 짐작은 되지만, 정확한 이유를 찾기 힘듭니다.
결국, ‘열정의 냉각’입니다. 서서히 진행된 냉각의 과정은 그들이 목격하였던 과거의 불편한 진실에서 시작되기도 합니다.
퇴사하기 전까지 죽도록 일을 했던 그 사람들이 지금 어떤 모습인가를 목격했습니다. 열심히 일하면 주어지리라 기대했던 것들이 만족스럽지 못했답니다. 나를 따라온 부하 직원들에게도 역시 보답하지 못했답니다. 물론, 리더들의 이런 생각은 경영자의 생각이나 마음과 매우 다를 것입니다. 경영자도 할 말이야 많겠지만, 임직원들이 선뜻 공개적으로 말하지 못하는 이런 불편한 진실이 계속 쌓인다면, 가장 무서운 ‘불신’이 두터워질 수밖에 없습니다. 이것을 경영자가 잘 헤아려야 합니다.
임직원들이 치열한 경쟁을 멋지게 이겨 내고 회사의 성과를 높였을 때, 경영자는 공정한 평가와 보상을 반드시 해 주어야 합니다. 공정한 평가를 위해서는, 서류상의 숫자만으로는 안 되고, 오랜 기간 그 진행 과정을 관찰하는 것이 필요합니다. 또한, 보상은 그들이 바라는 것보다 한 단계 높게 해 주는 것이 더 좋습니다. 받고 싶은 만큼보다 좀 더 주는 것이 보상의 비결입니다.
나아가서, 지금 리더가 하는 이 일이 장차 그 리더의 사업이 될 수 있다는 비전을 부여한다면 좋습니다. 그런 기회가 임직원 모두에게 돌아가지 않겠지만, 그럴 자격이 있는 임직원에게는 그렇게 해 주는 것이 맞습니다. 자기 사업을 할 수 있고, 그 사업을 키워서 함께 일한 사람들과 또 나눌 수 있는데, 열정이 식을 틈이 있겠습니까? 어떤 식으로든 사업의 규모를 키우고 임직원들과 꿈을 나누어 그들의 열정을 관리하는 것도 경영자의 일입니다.
큰 틀에서 리더들이 열정을 지니고 앞장설 수 있는 근거를 조심스럽게 진단해 보았습니다. 이제는 실용적인 측면에서 동기를 부여할 수 있는 대안을 찾아보기로 합니다.
우선, 리더가 일하도록 할 때, 경영자는 심사숙고하여 그 일의 분담을 명확하게 해야 합니다.
일의 분담이 명확해야 책임과 권한이 분명합니다. 신경을 써서 자리를 나누었으니, 나머지 상세한 일은 여러분들끼리 서로 의논해서 잘 알아서 하라면 안 될 일입니다. 분담은 애매해서는 안 됩니다. 일의 추진을 최대한 예상하여 명확한 분담이 되도록 결정을 내려 줘야 합니다. 야구에서 1루수와 2루수 사이로 날아오는 공을 누가 받아 내야 하는지를 미리 결정해 놓듯이 말입니다.
다음으로는, 경영자가 믿음을 주어야 합니다.
해야 하나, 말아야 하나 망설임이 있을 때, 경영자의 한 마디는 정말 필요합니다. 당신은 할 수 있고, 해낼 것이라는 신뢰를 분명히 전달해야 합니다. 경영자가 진심으로 믿고 맡기고 있다는 것을 그가 진심으로 이해한다면, 그 무엇이라도 시도해보지 않을 리더가 있겠습니까? 경영자는 본인의 진심 즉, 신뢰를 제대로 전달하는 방법을 터득해야 합니다. 감동을 주는 방법을 연습해야 합니다. 감시가 아닌 관찰을 하고, 호통이 아닌 훈육을 하고, 그들의 곁에서 함께 먹고 마시며, 같이 화내고 즐거워하면 됩니다. “우리는 같은 꿈을 똑같이 갖고 있지 않은가?” 그 이유는 이것뿐입니다.
회사가 주는 믿음은 자리Position와 현금Cash. 둘 다 이거나, 둘 중 하나입니다
이것들을 주고 싶은 리더가 없다면
그만한 리더가 회사에 없다는 것입니다
